EPC工程項目風險控制

摘要：EPC總承包業(yè)務模式發(fā)源于歐美建筑行業(yè)，傳入國內(nèi)已經(jīng)長足發(fā)展，但在實際執(zhí)行中仍面臨諸多挑戰(zhàn)。為保障項目實施，控制風險，增加經(jīng)營利潤，工程行業(yè)嘗試通過多種管理手段，例如應用采購供應鏈管理等新的方法和理論，達到風險控制目的。由于工程項目特性，每個項目的都具備唯一性。因此，不同項目面臨不同風險，但相同的是風險成本都很沉重。如何控制風險，是保障項目實施的重要措施。本文EPC模式各階段風險因素及其特性來說明如何識別風險并實現(xiàn)管控。

前言：

在EPC總承包模式下，總包單位作為項目實施總負責人，承包能力得到加強，利潤水平得到提升，但同時也將面臨更大的風險挑戰(zhàn)。只有做好風險管控，方能保證盈利能力。在執(zhí)行國際EPC總承包時，更是風險與機遇并存。如果承包商能利用合理的技術(shù)措施和管理手段控制風險，那么它將能在獲得不菲利潤的同時實現(xiàn)公司競爭力增長和良好信譽積累。目前，工程行業(yè)的風險管控還處于探索階段，因此如何在EPC業(yè)務模式下實現(xiàn)承包商的風險管控，將有助于促進工程承包企業(yè)優(yōu)質(zhì)發(fā)展，也有助于推動國內(nèi)工程企業(yè)邁向世界。

EPC承包商風險分析

基于便于理解的原則，EPC承包商在國際工程業(yè)務中面臨的風險通常包含如下幾類。

1.政治風險，包含戰(zhàn)爭、叛亂、革命、政局動蕩、政府違約、政府法規(guī)變更等。

2.社會風險，包含社會治安狀況、疫情、疾病、文化沖擊等。

3.經(jīng)濟風險，包含外匯管制、匯率波動、稅費增加、資金短缺、延期付款等。

4.技術(shù)風險，包含標準規(guī)范、新技術(shù)應用、原始數(shù)據(jù)錯誤、材料缺陷、運輸風險等。

5.環(huán)境風險，包含不可預見地質(zhì)變更、氣候變化、洪水、地震、海嘯等。

通常工程項目風險管控措施應當盡早實施，越早采取措施，在項目執(zhí)行中受到損失的概率越小。在投標階段，為避免項目總體成本不可控風險，報價時應當采用低前期投入的方案，以便后期施工過程中糾偏及把控能力。有經(jīng)驗的承包商在投標前，會盡可能多的收集并復核項目信息并在有限時間內(nèi)對潛在風險進行識別分析。在投標階段，可采取如下方式避免風險。

1.仔細研究招標文件，重點是業(yè)主要求、合同條款、工程范圍、技術(shù)規(guī)范要求、工期及質(zhì)量要求等。

2.深入調(diào)查項目地政治經(jīng)濟環(huán)境，法律法規(guī)、宗教信仰、自然環(huán)境、業(yè)主資金落實等信息。

3.認真核查項目工程量，特別是業(yè)主要求采用總價固定方式。

4.有條件可以采取現(xiàn)場考察復測等措施。

合同談判簽署階段對于承包商而言至關(guān)重要，因此在該階段應當做好風險把控避免項目實施造成損失。可采取如下方式規(guī)避風險。

1.仔細審閱分析合同文件，避免合同漏洞。

2.采取合理的合同條款，如付款方式、附加條款、適用法律、風險爭議、索賠條款等。

設計階段將決定項目投資規(guī)模，因此它是控制成本、進度的關(guān)鍵階段。必須做好設計控制，加強業(yè)主溝通，明確業(yè)主意圖，做到及時高質(zhì)量的出圖設計，避免增加成本風險。在設計階段的風險控制應當采取如下方式。

1.初步設計應當注意與可研報告的投各資階段相吻合，以確定項目總體投資額。

2.加強流程控制、設計調(diào)研和設計優(yōu)化，從設計上控制成本。

采購計劃將在設計要求明確后編制，計劃包括各型設備材料的規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量要求及交付時間等。在設備材料交付現(xiàn)場后，采購人員應當及時做好入庫清點、分類存儲管理。施工現(xiàn)場根據(jù)進度計劃，做好領(lǐng)料安排。

工程采購范圍應當包含設計、材料和設備、技術(shù)服務等方面。在采購中涉及到的資金風險控制可采取如下方式：

1.采取公開透明的招標體系，充分利用市場競爭機制降低采購成本。

2.采購合同條件、技術(shù)標準應當清晰明確，避免出現(xiàn)歧義。

3.采用一次總價合同模式，降低合同實施難度，避免大量的變更管理。

4.讓設計部門相關(guān)人員參與采購技術(shù)標準確定，確保采購設備達到設計標準要求。

在施工階段承包商會面臨諸多的風險和不確定性因素，但承包商可以采用規(guī)避、轉(zhuǎn)移、自留、減小等控制措施以降低風險成本。在施工階段可采取如下風險控制方式：

1.合理管控分包商，加強合同管控。

2.現(xiàn)場實施安全環(huán)境健康的動態(tài)管理。

3.加強成本、質(zhì)量和進度控制。

施工階段是項目總體成本控制的重要階段，貫穿從分包商選擇到項目竣工驗收。因此在進行分包商選擇時，應當采取更加完整的競標方式，以選取優(yōu)質(zhì)分包商。在此階段，設計工作已基本完成，因此想進一步降低施工成本需要對施工工藝、施工組織設計、現(xiàn)場設計變更等采取優(yōu)化。在此階段，投資控制更加復雜，除了通常的業(yè)主及分包商檢查和統(tǒng)計報告外，項目的變更索賠也是承包商控制成本增加收益的關(guān)鍵工作。

結(jié)論

本文主要得出如下結(jié)論：

1.EPC項目總承包在投標階段的風險管理主要有兩方面。識別并分析項目各階段的潛在風險因素及可能造成的損失影響;針對各型風險特點設計應對方案。

2.合同簽訂階段，承包商可專注于市場研究及現(xiàn)場考察，合理的合同條款，分期付款的監(jiān)督及風險管控等方面。

3.合同執(zhí)行階段，承包商需要對設計階段、施工組織管理、采購管理等各階段的風險進行識別管理。在進行境外工程時，及時派遣具備語言能力并且熟悉合同條款的管理人員到現(xiàn)場與業(yè)主加強溝通，做好風險管理。

總而言之，EPC工程業(yè)務模式符合國際經(jīng)營環(huán)境及當前工程行業(yè)發(fā)展趨勢，并且在各領(lǐng)域均具備廣泛的應用空間。隨著各行業(yè)協(xié)會及學術(shù)團體對EPC業(yè)務模式及風險管理的深入探索研究，國內(nèi)EPC工程業(yè)務模式將會伴隨更加長遠的發(fā)展并逐步走向成熟。

作者：黃瑜

出生日期：1989年6月30日

性別：男

籍貫：重慶潼南

學歷：本科

職稱：助理工程師

研究方向：工程項目管理