平衡計(jì)分卡在研發(fā)企業(yè)應(yīng)用——以KJ公司為例

段偉西

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，國內(nèi)企業(yè)越來越重視業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。但是，傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考查，存在評(píng)價(jià)指標(biāo)單一、評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)滯后、評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不適宜等問題。同時(shí)，傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系局限于計(jì)量、描述有限資產(chǎn)的運(yùn)用和企業(yè)內(nèi)部信息的評(píng)價(jià)，無法對(duì)研發(fā)投入、人力資源儲(chǔ)備、市場(chǎng)開發(fā)等無形資產(chǎn)及顧客滿意度、市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等外部信息進(jìn)行分析。為此，論文采用案例研究法，對(duì)目前研發(fā)企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法存在的問題進(jìn)行了深入研究，在此基礎(chǔ)上，提出了應(yīng)用平衡計(jì)分卡的新思路，并就如何應(yīng)用提出了對(duì)策建議。論文對(duì)于提高相關(guān)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)質(zhì)量具有一定的啟示作用。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，能否達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，滿足顧客需求，研發(fā)出適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，提高員工滿意度，對(duì)研發(fā)企業(yè)越來越重要。對(duì)于根據(jù)訂單業(yè)務(wù)進(jìn)行項(xiàng)目產(chǎn)品研制的研發(fā)企業(yè)，績(jī)效考核方式和方法起到了導(dǎo)向和引領(lǐng)作用。沿用傳統(tǒng)績(jī)效考核方法對(duì)研發(fā)企業(yè)進(jìn)行考核，由于其本身的局限性、滯后性和片面性，已經(jīng)無法滿足目前研發(fā)企業(yè)的管理需求。為此，論文就平衡計(jì)分卡考核方法與傳統(tǒng)績(jī)效考核方法進(jìn)行了對(duì)比和探討。

一、平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵及適用范圍

平衡計(jì)分卡，是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層向財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面分解，使其達(dá)到目標(biāo)具體、互為因果、相互平衡的績(jī)效指標(biāo)體系，依此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。

平衡計(jì)分卡的基本思想是：企業(yè)追求利潤(rùn)最大化往往會(huì)造成短線思維，企業(yè)要想長(zhǎng)期經(jīng)營，在市場(chǎng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)致力于追求未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

由于平衡計(jì)分卡通常與戰(zhàn)略地圖等管理工具共同使用，且采用多重指標(biāo)、從多個(gè)層面對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，因此其適用于戰(zhàn)略目標(biāo)確定、管理制度完善、管理層次明晰、管理水平較高的企業(yè)。

二、KJ公司簡(jiǎn)介及目前業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式和存在的問題

（一）KJ公司簡(jiǎn)介

KJ公司是一家國有精密機(jī)械研究所的全資控股公司，由該研究所的研制工廠改制成立。經(jīng)過十余年的發(fā)展，公司已成長(zhǎng)為一家致力于航空航天領(lǐng)域的高精密光、機(jī)零部件及光機(jī)電系統(tǒng)整機(jī)研發(fā)、生產(chǎn)制造和裝配的高科技企業(yè)。

公司產(chǎn)品分為兩部分，一部分為公司長(zhǎng)年定型標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品;另一部分為公司對(duì)外承接的研發(fā)項(xiàng)目，這部分產(chǎn)品均屬于訂單業(yè)務(wù)，由客戶提出需求，公司組織相關(guān)研發(fā)、制造和裝配部門協(xié)調(diào)完成。

近年來，公司訂單業(yè)務(wù)產(chǎn)品比重不斷上升，已達(dá)到年產(chǎn)值60%以上。雖然每筆訂單均為單一臺(tái)套或小批量臺(tái)套項(xiàng)目，卻都是項(xiàng)目周期要求緊，精度要求高，技術(shù)附加值大的高科技項(xiàng)目，并且從研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到項(xiàng)目交付存在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展，交叉進(jìn)行的情況。

（二）KJ公司目前業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式

KJ公司目前業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式多采用傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。

公司業(yè)績(jī)考核以年末董事會(huì)形式進(jìn)行，分為財(cái)務(wù)決算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩部分，并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)同意。

財(cái)務(wù)決算由公司高管層對(duì)本年度公司經(jīng)營、生產(chǎn)、任務(wù)承接、研制項(xiàng)目等情況進(jìn)行述職，并報(bào)告年度財(cái)務(wù)決算和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，包括：年度生產(chǎn)計(jì)劃完成率、年度公司合同簽訂金額、年度公司回款金額、年度公司成本金額等指標(biāo)，以及提供由中介機(jī)構(gòu)出具的審計(jì)報(bào)告等鑒證文件。

財(cái)務(wù)預(yù)算由公司高管層提出，根據(jù)本年財(cái)務(wù)決算情況提出下年度經(jīng)營計(jì)劃，公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算及各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算編制。

董事會(huì)后，公司財(cái)務(wù)部門協(xié)助公司高管層將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)按部門進(jìn)行指標(biāo)分解，直至分解到相關(guān)員工。

（三）KJ公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法存在的問題

1.績(jī)效考核指標(biāo)單一，側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核

KJ公司在評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)，只考慮了財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于結(jié)果計(jì)量類指標(biāo)，指標(biāo)反映數(shù)據(jù)滯后，只能反映當(dāng)年完成情況，而公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的動(dòng)因類指標(biāo)未進(jìn)行針對(duì)性考核，造成短期考核指標(biāo)與公司長(zhǎng)期目標(biāo)脫節(jié)。

2.考核指標(biāo)設(shè)置不適宜，未能體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的考核

KJ公司目前設(shè)置的考核指標(biāo)中，僅對(duì)成本、收入、財(cái)務(wù)狀況等常規(guī)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，未能充分體現(xiàn)股東需求和公司價(jià)值等描述戰(zhàn)略目標(biāo)的有形成果，諸如：投資資本回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率等指標(biāo)。

3.績(jī)效考核偏重于有形資產(chǎn)的考核，未能體現(xiàn)無形資產(chǎn)的投入作用

KJ公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中只對(duì)設(shè)備投入、生產(chǎn)材料耗費(fèi)、人工耗費(fèi)等有關(guān)產(chǎn)品產(chǎn)出過程中涉及的有形資產(chǎn)進(jìn)行了考核，而對(duì)影響深遠(yuǎn)的研發(fā)投入、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)推廣、客戶需求調(diào)查、潛在客戶管理、人力資源能力提升、人力資源儲(chǔ)備等無形資產(chǎn)的投入無法體現(xiàn)，造成企業(yè)長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理缺失。

4.績(jī)效考核過程缺乏反饋

通常情況下，董事會(huì)主持的績(jī)效考核只在年末進(jìn)行一次，由于市場(chǎng)的瞬息萬變，公司面臨情況也發(fā)生了改變，勢(shì)必造成某些考核指標(biāo)脫離實(shí)際，不適宜當(dāng)年公司發(fā)展，如不能及時(shí)反饋，造成當(dāng)年考核指標(biāo)的失效。

三、平衡計(jì)分卡在研發(fā)企業(yè)應(yīng)用對(duì)策

（一）KJ公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡的可行性分析

1.績(jī)效考核指標(biāo)均衡，更加注重?zé)o形資產(chǎn)等影響深遠(yuǎn)的指標(biāo)要求

平衡計(jì)分卡的底層思維是績(jī)效評(píng)價(jià)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合。由于通過對(duì)四個(gè)維度的考核評(píng)價(jià)，使考核指標(biāo)互為因果、相互平衡并最終以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來計(jì)量其結(jié)果，使公司管理與公司愿景、使命和公司戰(zhàn)略相吻合。在四個(gè)維度的指標(biāo)中，客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面較全面地反映了無形資產(chǎn)管理的指標(biāo)要求。

2.充分體現(xiàn)公司價(jià)值和股東需求

設(shè)置財(cái)務(wù)考核指標(biāo)中，可以充分考慮股東需求和公司價(jià)值等描述戰(zhàn)略目標(biāo)的有形成果，增加諸如投資資本回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率等指標(biāo)。

3.考核指標(biāo)追隨市場(chǎng)變化

利用平衡計(jì)分卡在考核企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，可以根據(jù)市場(chǎng)變化適時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)。客戶層面的考核指標(biāo)中，可以設(shè)置考核細(xì)分客戶和開發(fā)、維持市場(chǎng)的能力等專門考核市場(chǎng)變化指標(biāo)。另外，由于平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)置層次多元化，不會(huì)造成個(gè)別指標(biāo)的失效，影響整體評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)失效。

（二）平衡計(jì)分卡在KJ公司的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用從以下方面來執(zhí)行：

1.構(gòu)建戰(zhàn)備地圖

企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，首先應(yīng)制定戰(zhàn)略地圖，即基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)備目標(biāo)及其因果關(guān)系、價(jià)值創(chuàng)造路徑以圖示的形式直觀、明確、清晰地表達(dá)出來。戰(zhàn)略地圖一般按戰(zhàn)略KPI設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略KPI責(zé)任落實(shí)、戰(zhàn)略執(zhí)行、改善、評(píng)價(jià)激勵(lì)等程序進(jìn)行。

2.平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略地圖，鑒于研發(fā)類型企業(yè)本身的特點(diǎn)和要求，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)傳統(tǒng)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，其中的評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)與評(píng)價(jià)目的相適應(yīng)，并能引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展與企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)相契合。

3.指標(biāo)權(quán)重及目標(biāo)值

平衡計(jì)分卡的客戶層面、財(cái)務(wù)層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面等四個(gè)層面指標(biāo)權(quán)重可以分別設(shè)置為：25%，20%，30%，25%。理由如下：

（1）客戶層面

沒有市場(chǎng)和客戶，公司就沒有存在的意義，更妄談企業(yè)愿景、股東利益等因素，因此了解客戶的需求，理解客戶的需求并能引導(dǎo)客戶的需求是公司的首要工作，應(yīng)該在指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值設(shè)計(jì)中予以傾斜。

對(duì)于客戶層面，管理者應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶進(jìn)行細(xì)分，設(shè)計(jì)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)考核細(xì)分客戶和開發(fā)、維持市場(chǎng)的能力。

常用指標(biāo)：市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶忠誠度、新客戶開發(fā)度等。

（2）財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)層面以達(dá)成股東要求為出發(fā)點(diǎn)，保證股東收益最大化，股東利益保值增值為前提。

常用指標(biāo)：投資資本回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率、息稅前利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)責(zé)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。

（3）內(nèi)部流程層面

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程涉及三個(gè)方面的主要過程，分別是創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程。

常用指標(biāo)：交貨及時(shí)率、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率等。

（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

管理是人的管理，企業(yè)中人是最活躍的因素，也是最關(guān)鍵的因素。該層面為其他三個(gè)層面目標(biāo)達(dá)成提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也是影響最為深遠(yuǎn)的層面。是促進(jìn)平衡計(jì)分卡上述三個(gè)方面創(chuàng)造卓越成果的關(guān)鍵。

提升員工的學(xué)習(xí)能力、拓展員工思維、提高員工的主觀能動(dòng)性，員工的培訓(xùn)必不可少。為了增加短期財(cái)務(wù)收入，而減少對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)投入是得不償失的短視行為，由此造成的不利因素將在未來面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，逐步顯現(xiàn)出來。特別是對(duì)達(dá)成企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)造成無法挽回的后果。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵(lì)、授權(quán)與相互配合。

常用指標(biāo)：?jiǎn)T工保持率、員工滿意度、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、員工生產(chǎn)率等。

（三）平衡計(jì)分卡應(yīng)用KJ企業(yè)可能出現(xiàn)的問題及對(duì)策

應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，合理設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)和設(shè)置指標(biāo)權(quán)重尤為重要，由于指標(biāo)選擇和權(quán)重賦值存在較多的人為估計(jì)因素，造成考核結(jié)果不適合實(shí)際情況，因此在平衡計(jì)分卡時(shí)，注意指標(biāo)選擇的合理性與權(quán)重賦值的導(dǎo)向性。特別針對(duì)某些研發(fā)類型復(fù)雜、研發(fā)周期較長(zhǎng)項(xiàng)目，應(yīng)從研發(fā)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，選擇更為切合實(shí)際的評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行績(jī)效考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

四、結(jié)語

傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式不能直接反映企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，并且在企業(yè)中建立起跨部門團(tuán)隊(duì)合作，使內(nèi)部管理過程和內(nèi)部信息傳遞更為順暢高效。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度確定績(jī)效指標(biāo)，使績(jī)效評(píng)價(jià)更為全面完整;不僅注重了企業(yè)價(jià)值、股東利益、客戶需求，更關(guān)注了員工的發(fā)展要求。在實(shí)際操作執(zhí)行過程中，指標(biāo)權(quán)重分配存在人為估計(jì)因素，部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)量化困難，并且涉及面廣、系統(tǒng)性強(qiáng)、信息量大、操作人員要求高等客觀情況，但從企業(yè)管理角度出發(fā)，仍不失為一種全面化、流程化的現(xiàn)代管理思想。

（作者單位：西安科佳光電科技有限公司）