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    淺析國有企業(yè)全面預算管理問題與對策——以Y企業(yè)為例

    2021-05-10 17:29:22曾翠玉
    今日財富 2021年10期
    關鍵詞:戰(zhàn)略目標預算編制國有企業(yè)

    曾翠玉

    隨著市場競爭的不斷加劇,國有企業(yè)的原有優(yōu)勢逐漸削弱,為保持可持續(xù)發(fā)展,順利完成企業(yè)戰(zhàn)略目標,加強全面預算管理至關重要。本文以Y企業(yè)的預算管理現(xiàn)狀為例,通過剖析全面預算管理在國有企業(yè)中運用的過程,尋找相應的問題,發(fā)現(xiàn)目前存在預算管理和戰(zhàn)略目標相脫節(jié)、管理層對全面預算管理不夠重視、編制執(zhí)行和考核缺失等,進而提出完善全面預算管理體系,加強全公司對預算管理的意識,做到預算差異分析,建立適用于企業(yè)自身的預算編制模型,建設預算管理信息化和考核體系等對策,以期能夠促進國有企業(yè)預算管理的有效應用。

    一、引言

    隨著市場經濟的不斷完善,競爭日益激烈,國有企業(yè)的管理已從傳統(tǒng)的上傳下達轉型為市場化競爭模式。在管理水平、經營業(yè)績等方面,對我國國有企業(yè)提出了更高的要求。

    全面預算管理是指運用預算管理的方法,合理有效地將企業(yè)的資源分配至各部門,各部門有效組織經營管理活動,最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。戰(zhàn)略目標是通過戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標進行細化和分解,然后再通過全面預算管理具體實現(xiàn)。全面預算管理是戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標實現(xiàn)的具體行動方案,應當將戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標作為預算編制和管理的基本依據(jù)。企業(yè)經營目標一般指一年期限,長期而言需要滾動的全年預算管理以支撐國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)企業(yè)愿景,完成企業(yè)使命。全面預算管理始于銷售預測,再進行生產、費用、投融資等方面預算,完成利潤表、資產負債表和現(xiàn)金流量表預算,以此設定年度目標,并促使企業(yè)完成。

    健全的全面預算管理,可有效地將企業(yè)目標轉換為可實施的具體方案,對于目標進行量化,且可分解到每個部門,從而有助于完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。全面預算管理包括預算編制、分析、控制、調整、實施和考核,涉及到各個部門,各個崗位,整個過程中需要全員參與,全公司業(yè)務覆蓋,可有效提升工作效率,實現(xiàn)公司業(yè)績。此外,可落實各部門資源分配與任務分解,減少推諉與資源浪費。有效的全面預算管理對于國有企業(yè)的整體經營管理水平有著重要的影響。

    二、國有企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀及存在的問題——以Y企業(yè)為例

    (一)Y企業(yè)背景介紹

    Y企業(yè)主營玻璃纖維原材料制造,資產總額145億,年營業(yè)收入29億,在中國、巴西、巴林等地區(qū)均設有制造基地,香港、歐洲、北美等地區(qū)均設有銷售公司,目前位居行業(yè)前三,屬于國有全資大型制造企業(yè)。由于其體量較大,業(yè)務分布較廣,各分子公司或事業(yè)部眾多,且在全面預算管理方面,仍遵循著老的管理體制,整體管理水平有待提高,管理思維有待創(chuàng)新。

    (二)Y企業(yè)預算管理過程中存在的問題

    1.缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃,未以企業(yè)長期戰(zhàn)略目標為導向

    正常情況下,全面預算管理應當與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相輔相成,將戰(zhàn)略目標作為全面預算編制的導向。而長期以來,雖然C企業(yè)均編制五年規(guī)劃和來年預算,但二者相互脫節(jié),導致五年規(guī)劃形同虛設,不能完成企業(yè)乃至集團母公司的戰(zhàn)略目標。同時下級子公司僅考慮自身的市場情況以及自身可達成的績效,制定相應的預算,C公司僅通過簡單加總,未實施任務分解,導致預算與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。

    2.管理層對于全面預算管理認識不到位

    國有企業(yè)因其特殊的背景,自身存在比較淡薄的競爭意識。C公司并未針對預算管理建立行而有效的激勵和獎懲機制,僅針對個人績效做了略微刺激,完成與不完成預算或完成多少預算,對于個人的薪資或職位而言并無較大的影響,錯誤地認為編制預算是流于形式,不用過多規(guī)劃與落實。

    3.預算編制過程存在問題

    第一,預算編制無充分依據(jù)。沒有依據(jù)充分和有效的市場判斷以及環(huán)境分析的情況下,依靠部分中高層人員拍板定論,采取權威式預算編制方式,不考慮實施部門的實際情況,使得預算沒有發(fā)揮其預測的功能;第二,預算編制過程中缺乏部門間的溝通。存在以銷定產還是以產定銷的歧義;費用由不同部門上報,卻和統(tǒng)一管理部門數(shù)據(jù)不一致;錯誤認為預算編制工作屬于財務部門事宜,與其他部門沒有關系,而財務部門缺乏對外部環(huán)境和內部環(huán)境的熟悉,很可能使用錯誤的假設,導致整個預算編制的失敗;第三,大多采用滾動預算方法,粗略地使用上年歷史數(shù)據(jù),并未考慮公司業(yè)務量的增加和生產工藝的變化,導致預算編制不合理,可行性差。

    4.未健全相應的組織機構

    預算編制工作集中于財務部門,而財務部門與其余部門屬于平行關系,在編制過程中,財務部門不能很好地針對各部門進行協(xié)調和安排,導致預算編制工作難以正常推進,在編制過程中只能大打折扣,降低預算編制的質量。

    5.信息化建設滯后

    預算編制工作一般通過Excel的方式進行,在編制的過程中,可能存在人為的失誤,導致最終結果的偏差,實際無法參照執(zhí)行。同時在分析的過程中,僅通過財務人員的經驗,進行較為單一的分析,并不能夠對各子公司的預算情況進行深入了解并問題發(fā)現(xiàn)。此外,在預算執(zhí)行的過程中,如果外部環(huán)境發(fā)生巨大變化,原預算編制假設可能并不適用,不能及時準確地進行預算調整。

    6.缺乏有效的預算考核機制

    首先,國有企業(yè)的預算考核機制形式化較為嚴重,制定的考核目標并不能很好的激勵各部門完成任務,員工薪資與預算完成情況并沒有很好的掛鉤,是否完成預算對于員工的感知度很低。企業(yè)整體效益好,各部門都能獲取較好的回報,企業(yè)效益下滑,各部門的薪資并未受到嚴重影響。無法通過考核機制,有效地激發(fā)各部門員工的積極性。其次,預算考核形同虛設,即使設置了預算考核標準,但并未真正落到實處。不管完成與否,并未予以相應的獎勵或懲罰,也未以此公示,難以激發(fā)員工活力。

    三、加強國有企業(yè)全面預算管理的對策措施

    (一)建立健全預算管理體系,完善預算管理制度

    健全的預算管理機構是完善預算管理體系的有效途徑,應當完善預算管理制度,使流程規(guī)范化。在全面預算管理過程中,應當設立企業(yè)預算管理委員會,根據(jù)戰(zhàn)略管理委員會制定的戰(zhàn)略目標,確立與戰(zhàn)略目標相一致的預算目標。在編制過程中,組織各部門對確定的預算目標進行預測,通過論證、分析確定預算目標,提出相應的預算編制方針和程序。通過審查各部門編制預算的假設、草案、方案,提出相應的改善建議。如遇到需修正預算的情況,對其進行審議并做出相關決定,以確定編制思路。在預算編制的過程中,難免出現(xiàn)部門間的抵觸或摩擦現(xiàn)象,應當予以協(xié)調。

    預算管理委員會下設預算管理辦公室,預算管理辦公室向預算管理委員會匯報。在預算管理的過程中,預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作。全面預算執(zhí)行機構就是企業(yè)內部的各職能部門,所屬分(子)公司等。全面預算管理是否有效進行,需要預算管理委員會、預算管理辦公室及預算執(zhí)行機構的通力配合、有效溝通,才能最終實現(xiàn)。

    編制完成后,預算管理委員會將經過審查后的預算方案提交董事會,預算經董事會批準后,下達并發(fā)布正式預算方案。

    (二)提升全公司全面預算管理意識,加強管理層的監(jiān)督職能

    首先,從管理層做起,重視全面預算管理,從上至下鋪墊全面預算管理通路,做到充分發(fā)揮全面預算管理的優(yōu)勢,從而優(yōu)化企業(yè)資源配和提升企業(yè)經營效率。其次,應當發(fā)揮全員最大效能,從管理層到基層員工,應當建立預算管理的組織框架,自上而下覆蓋預算管理,做到目標清晰、分工明確、責任落實、全員參與。最后,在全面預算管理過程中,加強監(jiān)督職能,確保預算計劃、執(zhí)行能有效落地,真正落到實處。

    (三)建立適合企業(yè)的預算編制模型,減少人為因素

    應當結合企業(yè)不同的發(fā)展階段,社會、經濟、法律等外部環(huán)境的變化,綜合運用不同的預算編制方法。對于編制期間的選擇,根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務的復雜程度、市場的變化頻率等,從而確定采用定期預算或滾動預算。根據(jù)企業(yè)的自身狀況,對于內外部環(huán)境發(fā)生巨大變化的,應采用零基預算,以避免慣性思維或預算與實際差異較大的情況產生,否則采用零基預算。在實際經營過程中,隨著經營環(huán)境的變化,彈性預算能更好的適應變化,從而有利于企業(yè)采用有效的應對措施,提升可操作性,保證編制過程的質量。目前大多企業(yè)采用固定預算的方法,較為簡單易行。另外,預算編制需要做到預算模型標準化,減少人為因素的干擾,確保數(shù)據(jù)的可靠性及相關性。

    (四)建立完善KPI考核體系,目標與預算密切結合

    建立KPI考核體系,做到事前、事中和事后對預算的情況進行檢查、評價和考核。有了具體的考核制度,才能為企業(yè)提供實施獎懲激勵的有效依據(jù),并為預算管理提供相應的改進建議。通過動態(tài)考核和綜合考核,能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算管理的目標。

    考核過程中要遵循目標明確性、可控性、動態(tài)性、例外性、公平公正性和總體優(yōu)化原則。首先目標要明確,落實到公司的每一個崗位,使其能充分理解自身的目標,并積極完成。目標的設立和完成需可控,不能超出部門或個人的可控范圍,否則將不能達到激勵的效果。在考核的過程中,應動態(tài)監(jiān)督,同時出現(xiàn)環(huán)境發(fā)生重大變化時,需要內部控制授權權限的要求,執(zhí)行例外情況申請及批準。在考核的過程中,做到公平公正公開原則,樹立良好的內控監(jiān)督形象,全公司上下能積極有效地完成預算目標。全面預算考核的最終任務是有利于企業(yè)的總體目標實現(xiàn)和價值的最大化,避免僅考慮部門利益而舍棄公司利益。

    四、結語

    全面預算管理是一個企業(yè)走好每一步,完成每一階段任務的行動指南。這是一項復雜、需要全員協(xié)調參與的工作,能夠優(yōu)化企業(yè)資源配置、有效控制企業(yè)成本、提高企業(yè)盈利能力、激發(fā)全員動力。在激烈的競爭環(huán)境下,國有企業(yè)應當重視全面預算管理,發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、完成任務目標,實現(xiàn)國有資產的保值增值。

    (作者單位:重慶天澤新材料有限公司)

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