節(jié)能環(huán)保企業(yè)在降杠桿背景下如何降低資產(chǎn)負(fù)債率——以A公司為例

袁津平

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟增長速度放緩，出現(xiàn)了各種經(jīng)濟問題，其中供給側(cè)改革去產(chǎn)能、降杠桿更是被中央列為當(dāng)前及未來一段時期內(nèi)我國經(jīng)濟工作中的一項重要的管理工作。財務(wù)杠桿在現(xiàn)代企業(yè)管理中是一把雙刃劍，既能給企業(yè)增加效益，但同時也為企業(yè)經(jīng)營帶來負(fù)債風(fēng)險。資產(chǎn)負(fù)債率作為降杠桿最重要的工作環(huán)節(jié)，本文結(jié)合節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)A企業(yè)，分析節(jié)能環(huán)保企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的現(xiàn)狀及問題，并就如何降低資產(chǎn)負(fù)債率提出了建議。

2015年，中央提出了供給側(cè)改革、三去一降一補政策，2017年政府工作報告又提出國有企業(yè)要“積極穩(wěn)妥去杠桿”，2018年9月中央再次下發(fā)文件，對國有企業(yè)降標(biāo)桿做出了更明確的要求，要求國有企業(yè)平均資產(chǎn)負(fù)債率到2020年末比2017年降低至少兩個百分點。A公司作為專業(yè)從事節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的一家國有企業(yè)，本文以A企業(yè)為例，分析了高資產(chǎn)負(fù)債率形成的原因，在國家降標(biāo)桿要求下，對降低資產(chǎn)負(fù)債率的措施進行了探討，增強財務(wù)風(fēng)險意識，確保企業(yè)健康良性的發(fā)展。

一、A公司經(jīng)營情況

隨著國家對環(huán)境的重視程度日益加強、大力推動節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展，A公司作為一家專業(yè)從事節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的國有大型環(huán)保企業(yè)，陸續(xù)整合節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)資源，逐漸形成統(tǒng)一的節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺，初步具備了檢驗監(jiān)測、技術(shù)咨詢、節(jié)能工程、廢水處理、固體處置、氣體治理、環(huán)境應(yīng)急的一體化專業(yè)技術(shù)服務(wù)能力，有效地支撐和推動國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。A公司近年的工程項目大都采用了目前社會上環(huán)保類項目普遍采用的EMC、BT、BOO、BOT等經(jīng)營模式。BT、BOO、BOT、EMC這類項目投資大，少則上百萬、千萬，多則上億。由企業(yè)先行投資建設(shè)，后期通過運營等方式收回投資，資金回收期長，有的需要五年甚至十年才能收回投資。

近幾年，A公司營業(yè)收入遞年增長，從2016年1.5億元增長到2018年4億元，利潤從2900萬元增長到6900萬元。 作為國家專業(yè)從事節(jié)能環(huán)保的企業(yè)，A公司工程項目較多，尤其是公司飛速發(fā)展而承攬的大量的墊資完成的項目，需要大量的資金投入，負(fù)債規(guī)模與資產(chǎn)負(fù)債率連年遞增。A公司債務(wù)規(guī)模不斷擴大，說明其對自有資金使用比例下降，債務(wù)融資比例較高，債務(wù)規(guī)模較大。雖然通過使用杠桿效應(yīng)為A公司來了收益，但是過高的資產(chǎn)負(fù)債比率也蘊含著潛在的財務(wù)風(fēng)險。

我國的資產(chǎn)負(fù)債率一般控制在60%以內(nèi)，A公司資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)超過一般企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，而且與節(jié)能環(huán)保行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率75%相比，也已經(jīng)達到了國家75%-85%的紅線標(biāo)準(zhǔn)，且負(fù)債短期借款占比超過總負(fù)債額度的60%以上。A公司為滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，大量地借入債務(wù)，且短期借款占比又非常重，一年內(nèi)到期的短期債務(wù)較多，還款時間缺乏彈性，如果現(xiàn)金流出現(xiàn)困難，公司將面臨較大的償債壓力。這就表明A公司很有可能出現(xiàn)償債高峰，公司將面臨巨大的現(xiàn)金支付壓力，不僅會給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營造成困難，一旦財務(wù)失去控制，甚至資金鏈斷裂，無法支付到期的債務(wù)，企業(yè)就會立即陷入財務(wù)危機，甚至面臨破產(chǎn)局面。

二、A公司高資產(chǎn)負(fù)債率的形成原因

（一）盲目擴大投資規(guī)模

近幾年，A公司為了追求效益，把營業(yè)收入及利潤作為年度主要考核指標(biāo)，導(dǎo)致公司盲目擴大投資規(guī)模，采取了粗放型的企業(yè)發(fā)展方式，導(dǎo)致公司資產(chǎn)負(fù)債率年年攀升，到2018年已達到80%，已達到國家警戒線標(biāo)準(zhǔn)。

（二）權(quán)益性融資少

A公司作為國有企業(yè)，要增加股權(quán)投資，審批程序相對一般企業(yè)難度大，流程較長，但因是國有企業(yè)更容易得到銀行借款，造成A公司的融資方式基本是銀行貸款，債務(wù)越來越大。

（三）市場競爭力弱

由于企業(yè)成立時間于2013年，時間并不長，在行業(yè)內(nèi)并沒有形成競爭力，技術(shù)水平不高，創(chuàng)新能力不強，無法在市場競爭中取得有利地位，大量生產(chǎn)經(jīng)營項目只能采取單一的經(jīng)營模式（BT、BOT、BOO、EMC）。而此類項目需要大量的自有資金投入，導(dǎo)致公司負(fù)債規(guī)模越來越大，資產(chǎn)負(fù)債率越來越高。

（四）盈利能力不強

為完成上級下達考核指標(biāo)，公司很多工程項目盲目上馬，造成A公司只能達到基礎(chǔ)管理，無法做到細(xì)化。尤其對于成本管理力度不夠，管理手段簡單，未做到精細(xì)化管理，項目利潤率較低，對于項目的預(yù)算完成情況沒有跟蹤監(jiān)督與考核獎罰力度，導(dǎo)致企業(yè)營利雖有增加，但營業(yè)利潤率逐年下降，從2016年19%降到了2018的17%。

（五）未建立資金有償使用制度

公司雖然經(jīng)營模式多，但是墊付資金的工程項目占比較大。由于集團實行資金統(tǒng)收統(tǒng)支，資金池統(tǒng)一核算，未對項目資金使用情況分類統(tǒng)計，造成財務(wù)費用未按項目進行分?jǐn)偡峙?，無法真實反映項目經(jīng)營成果，也無法讓各項目從根本上重視資金使用效率。

（六）資產(chǎn)使用率較低

首先，近3千萬元銀行承兌匯票，因這部分銀行承兌匯票存在承兌期限，無法及時轉(zhuǎn)換成真正的現(xiàn)金。其次，應(yīng)收賬款近3億元，并且預(yù)估應(yīng)收賬款占59%。隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的擴大，應(yīng)收賬款規(guī)模也越來越大，但各生產(chǎn)項目建設(shè)所發(fā)生的材料、外包費、稅金等各項成本所需要的現(xiàn)金卻必須按期付出。最后，大量的閑置資產(chǎn)。由于各類生產(chǎn)項目性質(zhì)不同，大量的生產(chǎn)設(shè)備只能用在某一個特定項目，無法做到通用性，造成資產(chǎn)使用率非常低。以上三項導(dǎo)致A公司自有資金根本無法滿足生產(chǎn)需要，對本來現(xiàn)金流就不充裕的A公司無疑是雪上加霜。

（七）無資產(chǎn)負(fù)債率專業(yè)管理機構(gòu)

A公司由于近幾年一直處于高速發(fā)展的階段，但適應(yīng)公司發(fā)展的管理體制未得到及時建立，各項管理無法滿足公司發(fā)展的需要，公司根本未建立資產(chǎn)負(fù)債率的控制管理機構(gòu)，導(dǎo)致公司資產(chǎn)負(fù)債率與日俱增。

（八）未建立資產(chǎn)負(fù)債率管理考核機制

在A公司，資產(chǎn)負(fù)債率僅是反映公司債務(wù)的一指標(biāo)，沒有建立相關(guān)考核機制，大家無法從根本上重視資產(chǎn)負(fù)債率，導(dǎo)致公司財務(wù)風(fēng)險不斷上升，債務(wù)風(fēng)險越來越大。

三、降低資產(chǎn)負(fù)債率措施

（一）加強對投資規(guī)模的控制

建立投資立項審批制度，對項目可研要進行充分論證，加強項目過程控制，嚴(yán)格執(zhí)行項目投資預(yù)算，項目采辦嚴(yán)格招投標(biāo)管理，降低工程項目成本，從根本上降低項目投資成本，保證項目投入產(chǎn)出達到標(biāo)準(zhǔn)

（二）加大員工技能培訓(xùn)，提高企業(yè)競爭力

通過對員工的技術(shù)能力培訓(xùn)，確保公司工程項目質(zhì)量，增強公司品牌市場的競爭力，在行業(yè)中樹立良好口碑。確保在進行市場談判時盡可能少采用EMC、BT、BOT、BOO模式，多采用工程總包業(yè)務(wù)，增加進度收款，從根本上減少負(fù)債的產(chǎn)生。

（三）增加權(quán)益性投資

對于必須采用BT、BOO、BOT、EMC節(jié)能項目需要墊支方可實施的項目，要充分考量公司資金狀況，如自有資金不足時，應(yīng)積極尋求上級幫助，盡量采用增加實收資本的方式來解決項目資金短缺問題。

（四）加強成本管控，降本增效，提高公司盈利能力

首先加強成本預(yù)算管理，要做到全員、全過程、全要素控制，強化過程管理，層層分解指標(biāo)，加大跟蹤監(jiān)督，建立預(yù)算完成考評機制，真正發(fā)揮預(yù)算管理事前引領(lǐng)、事中控制、事后分析職能，以達到降本增效、提高公司盈利能力的目的。

（五）增加財務(wù)彈性，建立資金有償使用制度

建立資金計劃管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。對于常規(guī)性總包工程項目，必須嚴(yán)格以收定支，不允許墊付資金。對于BT、BOO、BOT、EMC節(jié)能項目需要墊支方可實施的項目，通過權(quán)益性資本、融資、自有資金相結(jié)合，合理安排資金，盡可能少占用資金，以減少資金成本。對于形成資金占用的，必須實行有償使用制度。A公司在進行融資時，要充考慮現(xiàn)金流情況，確保公司現(xiàn)金有足夠的彈性，既能滿足生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金支付需求，還可按時歸還到期債務(wù)。

（六）加強對無效低效資產(chǎn)清理，提高資產(chǎn)使用效率

首先，公司目前存在大量銀行承兌匯票，應(yīng)及時采取背書轉(zhuǎn)讓，盡可能早日轉(zhuǎn)為公司現(xiàn)金，加速資金回籠，減少公司資金占用，降低資金成本。

其次，應(yīng)加大應(yīng)收賬款管理，組織專門的應(yīng)收賬款管理機構(gòu)，分工明確，制定應(yīng)收賬款催收管理措施，尤其對于賬齡較長的，必須采取法律手段。加強應(yīng)收賬款的動態(tài)管理，財務(wù)部定期對應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)統(tǒng)計及帳齡分析，及時反饋相關(guān)部門，市場人員時時跟蹤，各中心項目責(zé)任人直接負(fù)責(zé)的催收制度。對于逾期應(yīng)收款應(yīng)明確責(zé)任人，逾期原因，定期進行報告。

最后，定期對固定資產(chǎn)全面進行清盤，對于使用率較低、閑置的資產(chǎn)，應(yīng)重點分析，合理配置，盡可能得到充分使用，提高固定資產(chǎn)利用效率。對于無效、低質(zhì)量的固定資產(chǎn)應(yīng)盡早處理，盡早變現(xiàn)，最大可能收回現(xiàn)金，提高公司的償債能力。

（七）建立資產(chǎn)負(fù)債率的管理組織機構(gòu)

建立專業(yè)管理機構(gòu)，明確責(zé)任分工，采取財務(wù)、市場、經(jīng)營實施聯(lián)動機制、財務(wù)定期對資產(chǎn)負(fù)債率的數(shù)據(jù)指標(biāo)進行測算和分析，及時反饋降杠桿組織機構(gòu)相關(guān)人員，經(jīng)營、市場人員共同參與，實施有效措施，確保資產(chǎn)負(fù)債率不超過上級集團要求。

（八）建立資產(chǎn)負(fù)債率管理考核機制

根據(jù)上級要求，制定公司年度資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)，并層層進行分解，結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點，制定不同的資產(chǎn)負(fù)債率最高比率限額，年末對其進行考核，與績效掛鉤，以保證目標(biāo)順利完成。

四、結(jié)語

A公司由于行業(yè)特點及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，近幾年采用各種融資方式來獲得企業(yè)發(fā)展資金，并取得了不錯的效益，杠桿效應(yīng)得到了充分發(fā)揮，但同時高速發(fā)展也為企業(yè)帶來了一定的風(fēng)險。A公司通過多措并舉，大大降低了資產(chǎn)負(fù)債率，使風(fēng)險得到有效地控制。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的降低是一項長期、專業(yè)的管理工作，需要在合理杠桿、債務(wù)風(fēng)險控制、企業(yè)發(fā)展規(guī)模、增加效益等各方面做到平衡，要通過各種管理措施，從根本上降低資產(chǎn)負(fù)債率，確保公司穩(wěn)健良性發(fā)展。

（作者單位：中海油節(jié)能環(huán)保服務(wù)有限公司）