組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化推動(dòng)企業(yè)改革案例研究

韓歐南

摘 ?要：央企研究院根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展要求，開展建言獻(xiàn)策活動(dòng)，通過云上沙龍、集中研討、個(gè)別談話等多種方式，形成了研究報(bào)告，提出了影響發(fā)展的四個(gè)主要問題和“三橫三縱”的研發(fā)和業(yè)務(wù)體系優(yōu)化思路。本文結(jié)合實(shí)際情況，重點(diǎn)探究了如何通過優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)來推進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展。

關(guān)鍵詞：三縱三橫;組織機(jī)構(gòu);優(yōu)化;企業(yè)改革

一、案例背景

（一）發(fā)展理念和一般科研院所較為貼近，研究成果對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)幫助不夠大。雖然看上去是先進(jìn)的，但真正能夠落地實(shí)現(xiàn)成果轉(zhuǎn)化的，能夠大規(guī)模應(yīng)用于集團(tuán)公司實(shí)體產(chǎn)業(yè)的研發(fā)成果，相對(duì)較少。

（二）對(duì)于實(shí)際需求的響應(yīng)明顯不足，與集團(tuán)公司總部、各個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心和各二級(jí)單位的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)不夠，不少研發(fā)方向并不完全以集團(tuán)公司的實(shí)際需求為導(dǎo)向，進(jìn)而無法獲得相應(yīng)的認(rèn)可和資金支持，無法保障我院的長(zhǎng)期發(fā)展和生存。

（三）開展的業(yè)務(wù)幾乎涵蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的從前端到終端的各個(gè)環(huán)節(jié)，從基礎(chǔ)研究到產(chǎn)品制造基本都有所涉及，布局分散凌亂，缺乏系統(tǒng)性的統(tǒng)籌考慮和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的謀劃。

（四）內(nèi)部由于歷史性原因形成的業(yè)務(wù)板塊相對(duì)獨(dú)立，相互間既有重復(fù)性的冗余，也有相似性的缺陷，軟硬件資源缺乏有效的統(tǒng)籌，人員也有一定程度的浪費(fèi)，沒有形成集中力量辦大事的格局。

二、優(yōu)化方案

（一）“三縱三橫”總體運(yùn)行機(jī)制

“三縱三橫”體系構(gòu)建了一體化的經(jīng)緯網(wǎng)絡(luò)，如上圖所示，“三縱”是支撐研究院發(fā)展的三大支柱能源業(yè)務(wù)板塊，“三橫”從不同層面橫亙其中，形成了“網(wǎng)格式扁平化”的組織架構(gòu)。“三縱”是根據(jù)集團(tuán)公司的“三商”定位設(shè)置的幾大能源技術(shù)板塊，相互之間相對(duì)獨(dú)立，分別從事核、風(fēng)、光、氫、儲(chǔ)能技術(shù)研發(fā)。重在各自領(lǐng)域形成強(qiáng)的研發(fā)能力，在集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)先，在行業(yè)內(nèi)有一席之地。

（二）“三縱三橫”框架下的內(nèi)部管理機(jī)制

“三縱三橫”體系的最大特點(diǎn)是網(wǎng)格式的扁平化組織架構(gòu)，課題和項(xiàng)目的開展一般需要若干部門的協(xié)作，構(gòu)建了機(jī)構(gòu)聯(lián)合、合理分工、協(xié)同工作、集中突破的科技研發(fā)的攻關(guān)模式。

在整體組織框架下，員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都可以看作是一個(gè)“單元”或者“模塊”，其承擔(dān)的角色和分工，可“縱”可“橫”，或者在一個(gè)課題或項(xiàng)目周期內(nèi)兼而有之，亦“縱”亦“橫”。

這樣，可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身能力發(fā)揮效果的最大化和科技研發(fā)創(chuàng)造價(jià)值的最大化。

三、優(yōu)化人力資源制度體系

（一）優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展管理辦法。優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展路徑，打通職業(yè)發(fā)展通道，合理設(shè)置崗位層級(jí)，拓展科研人員職業(yè)發(fā)展空間，讓堆積在中高崗位員工有再次晉升的空間，讓員工看到有為就會(huì)有位，再次提升工作積極性。

（二）優(yōu)化薪酬管理辦法。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，加大績(jī)效工資權(quán)重，發(fā)揮績(jī)效正面引導(dǎo)作用;工資重點(diǎn)向核心骨干人才傾斜，充分體現(xiàn)科研創(chuàng)新能力和價(jià)值創(chuàng)造;加大部門分配自主權(quán)。

（三）優(yōu)化員工績(jī)效管理辦法。針對(duì)員工素質(zhì)較高的科技型企業(yè)特點(diǎn)，在原KPI考核的基礎(chǔ)上引入適用于高素質(zhì)員工的科技型企業(yè)、創(chuàng)新研發(fā)型企業(yè)的績(jī)效管理OKR指標(biāo)體系，由“讓你干什么”改變?yōu)椤拔乙墒裁础?，提升員工工作主動(dòng)性和自驅(qū)力，激勵(lì)和引導(dǎo)員工勇于創(chuàng)新突破、價(jià)值創(chuàng)造，激發(fā)創(chuàng)新活力。

（四）完善多元化員工激勵(lì)機(jī)制。一是不斷優(yōu)化完善專項(xiàng)管理體系，利用增量做好內(nèi)部分配，對(duì)做出貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行定向、精準(zhǔn)激勵(lì)，發(fā)揮示范效應(yīng)和引領(lǐng)作用。二是探索中長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目。在積極配合做好雙向跟投項(xiàng)目落地實(shí)施的同時(shí)，結(jié)合我院產(chǎn)業(yè)發(fā)展和科技成果轉(zhuǎn)化進(jìn)展，積極探索適合實(shí)施主體的中長(zhǎng)期激勵(lì)政策，推動(dòng)儲(chǔ)能公司混改員工持股，建立健全科技創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，形成短中長(zhǎng)期相結(jié)合的多要素分配體系，讓員工與企業(yè)共享科技創(chuàng)新和發(fā)展的紅利。

四、經(jīng)驗(yàn)成果

（一）組織機(jī)構(gòu)改革是一個(gè)單位發(fā)展成敗的重要大事，要有自下而上意見征集過程，更要讓廣大干部員工參與進(jìn)來，通過云上沙龍、集中討論、專題研討和個(gè)別談話等多種方式，聽取意見，集思廣益，凝練提升，將好的思路整理提煉出來，從“群眾中來”再運(yùn)用到“群眾中去”，是這項(xiàng)工作能夠得到群眾支持和認(rèn)可的關(guān)鍵，也為下一步的工作推動(dòng)打下良好的群眾基礎(chǔ)。

（二）整合人力資源和技術(shù)資源，在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過程中同步完成了人員配置工作。縮減職能部門數(shù)量和人員編制，降本增效。機(jī)構(gòu)調(diào)整，人員起立雙選，涉及員工隊(duì)伍穩(wěn)定問題，要細(xì)化再細(xì)化方案，摸清存在的重點(diǎn)問題和難點(diǎn)，逐個(gè)解決，通過多溝通多解釋，確保機(jī)構(gòu)與人員調(diào)整平穩(wěn)高效完成。

（三）三項(xiàng)制度改革推行了多年，其中的重點(diǎn)難點(diǎn)就是如何實(shí)現(xiàn)員工收入能高能低調(diào)動(dòng)工作積極性的問題。將職位職級(jí)工資與績(jī)效工資分離，讓各部門、單位在總的績(jī)效考核體系下，制定更符合本單位實(shí)際的績(jī)效考核與績(jī)效工資二次分配規(guī)則，更加有利于獎(jiǎng)勤罰懶，實(shí)現(xiàn)多勞多得，在正向激勵(lì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了反向的劣汰。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，本文結(jié)合實(shí)際案例重點(diǎn)研究了如何通過組織機(jī)構(gòu)來推進(jìn)企業(yè)改革的具體思路：調(diào)整優(yōu)化干部管理、薪酬激勵(lì)、績(jī)效考核、員工職業(yè)發(fā)展等人力資源主要管理制度，有效激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，促動(dòng)工作自驅(qū)力提升，釋放企業(yè)活力，推進(jìn)人崗相適、人盡其才。通過完善人力資源管理體系，建立起“公平公正、平臺(tái)舞臺(tái)、平事解惑”的“平平”的人力資源平臺(tái)。

參考文獻(xiàn)：

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