成品油銷售企業(yè)對標管理機制的探析

王攀 中國石化銷售股份有限公司河南平頂山石油分公司

前言：由于城市化進程、工業(yè)及交通運輸業(yè)等產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，社會對于成品油的需求量也越來越高，因此成品油的市場也越來越廣闊，但同時競爭對手也越來越多，競爭手段也越來越激烈。成品油銷量大的時候存在很多問題，如果這些問題都能得到很好的解決，將推動成品油銷售市場向更高的水平發(fā)展，帶動市場經(jīng)濟的發(fā)展。然而，我國成品油市場仍存在許多問題。

一、成品油銷售企業(yè)對標管理重要性分析

（一）有助于促進一流企業(yè)的建設

中國加入ETO以來，對外開放的步伐繼續(xù)向前推進，成品油市場的對外開放程度顯著提升。我國的石油公司要想在激烈的競爭中取勝，就必須完善企業(yè)的各個方面，進一步發(fā)展企業(yè)，增強企業(yè)的競爭力[1]。對標管理的本質(zhì)是通過對比設置標桿，向行業(yè)內(nèi)先進及優(yōu)秀企業(yè)進行學習，對于企業(yè)體制改革具有重要意義，對實現(xiàn)成品油銷售公司的一流水平起著關鍵作用。

（二）能夠促進成品油銷售企業(yè)不斷發(fā)展和進步

對標管理的有效實施，能夠使企業(yè)將特定企業(yè)作為對比分析的對象，以此明確自身存在的不足之處[2]。通過針對性的數(shù)據(jù)信息研究，更好地明確企業(yè)未來發(fā)展方向，將目標企業(yè)的先進管理手段操作方法作為學習對象，促進自身企業(yè)管理水平的提升，以此實現(xiàn)利益最大化，促進企業(yè)整體實力和競爭力的提升。

（三）使成品油銷售企業(yè)更加準確地評估自身業(yè)績

對標管理根本上來說是對同行業(yè)先進企業(yè)進行調(diào)研分析，通過研究數(shù)據(jù)相互學習，研究標桿單位實現(xiàn)最高績效的途徑，不斷改變公司的實踐方向[3]。成品油銷售企業(yè)在通過對標管理能夠明確自身在行業(yè)和市場中的地位，容易規(guī)避企業(yè)及管理人員的驕傲自滿等情緒，通過對比分析更加及時地發(fā)現(xiàn)自身的不足指出。同時，還能夠通過明確自身需要學習的方向和對象，學習優(yōu)秀企業(yè)的先進管理方法、管理模式等，更好地評估自身業(yè)績，實現(xiàn)自身發(fā)展目標。

二、成品油銷售企業(yè)對標管理現(xiàn)狀和問題

（一）絕大多數(shù)企業(yè)的對標管理工作屬于初級發(fā)展階段

從目前的實際情況拉看，我國的大部分成品油銷售企業(yè)已經(jīng)開展進行對標分析，但由于國內(nèi)缺乏深入的理論研究，大多數(shù)企業(yè)對標分析過程中很難達到更高的水平。在此背景下，成品油銷售企業(yè)設定和實施的對標管理戰(zhàn)略，并不能夠滿足實際的戰(zhàn)略標桿需求[4]。與此同時，國內(nèi)針對性的對標管理研究理論和實踐不足，導致企業(yè)的實際對標管理工作，不僅具備相應的理論指導，可參考的實際案例和成功經(jīng)驗也明顯不足，這就導致企業(yè)對標管理無法持續(xù)、有效地開展。全面對標管理屬于涵蓋多方面內(nèi)容的綜合性管理工作，管理過程中，不僅需要對銷售管理進行對標分析，，還包括成品油銷售管理過程中對現(xiàn)有的對標管理方案的改進、相應的標桿控制和標桿評價。在這樣的背景下，有必要在今后成品油銷售管理過程中充分開展對標分析，從而促進成品油對標管理效率的提高。

（二）企業(yè)對標管理范圍較為有限

在對標管理過程中，大部分的成品油銷售企業(yè)進行管理的范圍是較為有限的，企業(yè)實際開展對標管理時，銷售過程中很容易出現(xiàn)標桿范圍受限等狀況[5]。在這樣的背景下，企業(yè)對標管理水平有限，客戶對于企業(yè)對標管理的深入性產(chǎn)生質(zhì)疑，并且大部分企業(yè)在對標管理中，單純低灌注企業(yè)經(jīng)營管理績效指標，對標管理全面性明顯不足。由于對標管理范圍不夠全面和廣泛，導致企業(yè)獲取的基準管理數(shù)據(jù)全面性及可信性明顯不足，對標管理的真正作用無法得到有效發(fā)揮。

（三）企業(yè)對標管理的深度及廣度均明顯不足

在對標管理過程中，大多數(shù)成品油銷售企業(yè)往往存在著不完善的對標管理體系。具體來說，企業(yè)開展對標管理工作比較流于表面，形式化嚴重，很多企業(yè)決策及管理人員并沒有形成對對標管理的充分認知與重視，導致成品油銷售管理過程中的對標管理存在局限性[6]。在對標管理實際開展工作中，對標管理的主要對象是企業(yè)財務部門，對標管理的廣度存在局限性，限制了成品油銷售企業(yè)的作用。

三、成品油銷售企業(yè)對標管理改進目標和主要方式

（一）對標管理改進目標

對標管理目標改進時，要根據(jù)中石油銷售部門的實際要求，按照成品油銷售過程中的相關規(guī)定，明確制定相應的建設水平。同時，銷售企業(yè)要將對標管理與自身的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標有效結(jié)合，促使企業(yè)對標管理優(yōu)化過程中，更加明晰對標管理的改進目標和方向，以促進成品油銷售企業(yè)的健康發(fā)展[7]。為客戶提供便利條件，在一定程度上提高客戶滿意度。建立跟蹤服務體系后，既能體現(xiàn)個性化的服務體系，又能凸顯油品企業(yè)與其他企業(yè)的區(qū)別。同時建立有效的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化會對一個企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響，也可以在客戶中樹立完美的形象。

（二）對標管理主要方式

標桿管理常用方法有四種：第一個是靜態(tài)對標。靜態(tài)對標是指以定額和制度為標準，對企業(yè)管理和技術(shù)經(jīng)濟指標進行比較。第二，動態(tài)對標管理，以企業(yè)管理環(huán)節(jié)為著眼點，橫向觀察對比同行業(yè)指標和企業(yè)，縱向和自身歷史水平進行比較[8]。第三，內(nèi)部對標管理，內(nèi)部對標管理是以企業(yè)內(nèi)部為特征，以優(yōu)秀的個人、單位或部門為標準，讓他人在對標管理中學習借鑒，提高自身的綜合素質(zhì)。第四，外部基準測試對標管理。外部對標管理首先需要確定目標企業(yè)，目標企業(yè)需要滿足自身發(fā)展方向，為同行業(yè)的優(yōu)秀一流企業(yè)，通過這種方法開展對標管理，能夠?qū)W習目標企業(yè)，促進公司自身繼續(xù)進步。

四、成品油銷售企業(yè)對標管理機制優(yōu)化具體措施

（一）設立對標管理制度和基本框架

在建設一流企業(yè)的過程中，要建立一個集中化、層級化的對標管理組織，同時要認真劃分管理制度。一個完整的對標管理組織由領導、工作監(jiān)督部門、事務處理部門和專業(yè)工作部門四個部分組成，這四個部門相互配合，最終形成了完善的組織管理體系。一個完善的對標管理體系應該以企業(yè)對標管理的基本目標為基礎，在這個過程中，企業(yè)應該明確自身目標，以目標公司的最新標桿作為模板，最后將兩家公司的數(shù)據(jù)結(jié)合起來。每一個超級一流公司的對標管理的基本組成部分都驚人的相似，那就是全體員工都參與對標管理，并以全面的對標管理為發(fā)展基礎，確定公司的績效指標，然后以此為例向優(yōu)秀企業(yè)學習。在這個過程中，績效標桿的基礎是結(jié)果標桿和指標標桿，在管理標桿化過程中，要注意過程標桿化和動態(tài)標桿化。

（二）合理應用靜態(tài)、動態(tài)和內(nèi)部對標管理方法

首先，企業(yè)要從自身實際經(jīng)營管理情況出發(fā)，設置符合自身實際特征的靜態(tài)對標管理策略。細化而言，靜態(tài)對標管理中，企業(yè)需要將實際管理環(huán)節(jié)與相應的技術(shù)及經(jīng)濟指標進行有效融合。同時，實際管理工作中，企業(yè)需要在特定規(guī)范指導下明確銷售管理標準、成品油銷售管理配額和成品油銷售配額，應該與管理體制和其他方面有機結(jié)合比較分析，以確保制定管理策略的有效性。其次，闡明成品油銷售企業(yè)的動態(tài)對標管理策略。具體來說，成品油銷售企業(yè)動態(tài)對標管理當中，需要有機地對比分析企業(yè)的管理管理，以及成品油銷售技術(shù)和經(jīng)濟指標，同時從橫向上，與同行業(yè)內(nèi)其他的先進成品油銷售企業(yè)進行對比，確保獲得的數(shù)據(jù)信息更加科學與合理。最后，要明確成品油銷售企業(yè)內(nèi)部對標管理策略。具體而言，進行企業(yè)內(nèi)部對標時，為保證內(nèi)部管理工作的效率以及形成績效管理特點，針對性地管理企業(yè)中的優(yōu)秀部門時，確保內(nèi)部對標管理符合企業(yè)實際的內(nèi)部情況，進而提升對標干禮效率。

（三）構(gòu)建信息化管理平臺和員工激勵機制

在目前的情況下，我國大多數(shù)成品油銷售企業(yè)的對標管理水平均相對較為落后，導致這種情況的一項重要原因是缺乏信息。在當今的信息社會，信息是企業(yè)進步的主要動力，只有通過信息才能分析數(shù)據(jù)，也只有通過數(shù)據(jù)才能了解自己的不足。由于行業(yè)中的各種因素影響，企業(yè)對標管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。為了實現(xiàn)真正的對標管理，成品油銷售企業(yè)必須實現(xiàn)信息共享。每家公司都建立了對標管理信息平臺，在這個平臺上相互交流經(jīng)驗，及時通過平臺發(fā)布實用的想法，總結(jié)整個行業(yè)的信息，促進每個公司的進步。具體流程是：首先搭建一個多區(qū)域、多公司信息平臺，在平臺上搭建相關系統(tǒng)，分析基礎數(shù)據(jù)，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，根據(jù)以上思路設計并付諸實施。

另外，成品油銷售企業(yè)還要建立員工激勵制度，完善員工待遇標準，給予每位員工自我發(fā)展空間。員工隊伍的建設和員工隊伍的穩(wěn)定，要擴大客戶資源和企業(yè)經(jīng)濟利益。針對不同的客戶，企業(yè)管理者應采取不同的管理手段和相應的維護策略，在此基礎上，確保員工的滿意度，滿足客戶的需求。

結(jié)論：隨著社會的快速發(fā)展，人們對成品油的需求越來越高，在許多領域，成品油已經(jīng)成為一種重要的原料。在此背景下，成品油銷售企業(yè)迎來了重要的發(fā)展契機，但同時企業(yè)也面臨重要挑戰(zhàn)。越來越多的因素影響著成品油企業(yè)的經(jīng)濟利益，在市場上，同行業(yè)的挑戰(zhàn)者越來越多，競爭壓力越來越大。我國的成品油銷售企業(yè)要想在世界市場上占有重要地位，就需要與優(yōu)秀的同行進行磋商，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，完善對標管理，這樣才能使企業(yè)達到更高水平。