領導干部需要具備現(xiàn)代項目管理的理念和知識

丁榮貴，鄒祖燁，王 強，周國華

(1.山東大學管理學院，山東 濟南 250100;2.北京項目管理協(xié)會，北京 100081;3.北京項目管理學院，北京 100081;4.西南交通大學經(jīng)濟管理學院，四川 成都 610031)

中國共產黨第十八次代表大會報告中共有86次提到“改革”這個詞，提出“要始終把改革創(chuàng)新精神貫徹到治國理政各個環(huán)節(jié)”，并對重點領域和關鍵環(huán)節(jié)的改革作出了部署［1］。可以預見，十八大提出的改革方略將給國家、社會帶來更大、更多的變化，因而也伴隨著產生大量新的需求、新的任務，也會帶來新的矛盾和問題。領導干部需要具備捕捉這些新需求并將其變成改革發(fā)展機會的能力，需要具備有效組織資源并可靠完成新任務的能力，需要具備及早發(fā)現(xiàn)和有效化解社會矛盾以避免突然事件的能力。這些能力的形成需要現(xiàn)代項目管理理念和知識的支撐。為保證深化改革的順利有效開展，領導干部需要了解現(xiàn)代項目管理的理念、學習現(xiàn)代項目管理知識、掌握現(xiàn)代項目管理方法，并將其轉化為勝任領導崗位的工作能力。

一、領導干部的主要工作具有典型的項目特點

一般來說，工作的類型可以分為兩類:一類是以重復性活動為主的。人們熟知的日常工作，按照固定的程序、標準和使用穩(wěn)定的資源開展的工作就屬于這一類，例如:機關每日考勤、交警指揮日常交通、高速公路收費站對過往車輛的發(fā)卡和收費等。另一類是以非重復性為主的，例如:政府職能的重構、產業(yè)結構調整、開發(fā)園區(qū)的設立、新的社團組建、大型工程的投資決策、城鎮(zhèn)化改造、居民小區(qū)的拆遷、大型基礎設施工程的建設、突發(fā)重大交通事故的處理、外交談判的舉行、某項政策的制定等。

深化改革必將帶來更多的非重復性工作，領導干部的主要精力將放在后者而不是前者。這些工作有如下特點:它們的成果與其他工作相比都有不同程度的創(chuàng)新性;它們都需要在一定的時間范圍內完成;它們都有人員、資金、材料、土地、設備、設施等資源的限制;它們往往由臨時性的、跨職能部門的組織來完成;它們的成果既受到很多人的影響也會影響很多人。

按照美國項目管理協(xié)會(Project Management Institute，PMI)對“項目”的典型定義，一個項目就是“為完成某些獨特的成果而開展的一項臨時性任務”，也是一個“通過被分配了一定資源的臨時性組織，為了實現(xiàn)預期的變化而開展的工作［2］”?？梢姡I導干部承擔的這些非重復性工作具有典型的項目特點。如果將這些非重復性工作以“項目”的名稱來表示，那么領導干部在領導改革過程中擔負的一項項獨特性的工作將具體體現(xiàn)在一個個不同種類的項目上，或者說，領導干部的工作經(jīng)?？梢援斪觥绊椖俊眮砜创?。在變革的時代，項目管理不再僅僅是商業(yè)領域和企業(yè)管理人員關注的內容，政府部門、地區(qū)和國家的管理人員也越來越受到各類項目的影響，領導干部的級別越高、工作崗位越重要，他們的工作時間將會越來越多地花在各類非重復性工作上，或者說花在管理不同的項目上。

不同崗位的領導干部需要承擔的工作(或項目)會有所不同，但是，這些工作都會有一些共同的特點，這些特點會給領導干部帶來諸多管理問題:

1.領導干部承擔的工作大多具備一定的獨特性

領導干部在其一生的工作中，可能會有很多次的崗位變動，會碰到不同種類的項目。即使同樣都是建設一個經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，也會由于地區(qū)經(jīng)濟狀況、地理環(huán)境、人文習慣等的不同而具備鮮明的獨特性。正是因為領導干部負責的工作有各自的獨特性，人們以往的成功經(jīng)驗反而有可能成為成功完成工作的障礙。

經(jīng)驗來自實踐，但正如毛澤東同志所言，“實踐的經(jīng)驗只能使人們看到事物的表面現(xiàn)象和外在聯(lián)系，只有將其上升為理論，才能使人們看到事物的本質和內在聯(lián)系”［3］。如果僅僅依靠個人的經(jīng)驗，無論這個人有多大的能力、有多大的神通，也不能代替基于群體經(jīng)驗提煉升華而成的理論和知識。沒有理論和知識，“具體問題具體分析”往往會成為人們不按照科學發(fā)展觀開展工作的借口。

現(xiàn)代項目管理的理論和知識是透過項目表面的不同而形成的對不同類型項目均有價值的通行規(guī)律及其相關理論和知識的集成。它能夠幫助領導干部透過項目表面的不同而看到內在管理的共性。掌握了現(xiàn)代項目管理的理論和知識，將能夠幫助領導干部發(fā)現(xiàn)寓于“特殊性”之中的“普遍性”，能夠幫助領導干部在普遍規(guī)律的基礎上有效尋找到解決具體問題的“特殊方法”，也能夠避免領導干部因為工作的獨特性而使其權力游離于“制度的籠子”之外而產生的風險。

2.領導干部承擔的工作大多具有資源的限制

發(fā)展經(jīng)濟、改善民生、服務社會和環(huán)境保護等都需要用到大量的資源，培育和引進人才、促進科技創(chuàng)新等也需要大量的資源，如何開發(fā)新的資源、如何統(tǒng)籌資源的使用使其產生更大的效益、如何有效整合有形和無形資源是領導干部在干事創(chuàng)業(yè)中必須解決的問題。

很多部門、很多地區(qū)的發(fā)展不順，從表面上看，都是局限于有限的資源。如果真是資源的缺少，就需要外部的支援，需要國家和其他地區(qū)、部分的援助，但是，也有很多，甚至更多的“資源短缺”是領導干部不正確的資源觀造成的。

不正確的資源觀體現(xiàn)在三個方面:首先，將資源局限為“擁有”而不是“使用”方面，誤認為只有擁有的才是資源。資源的價值在于使用，能夠使用的就是資源。美國等發(fā)達國家仍然在使用大量的他國人才，其中包括大量的中國人才;上海在90年代大力提倡“不為所有、但為所用”，這才促進了上海的再次繁榮。其次，將資源局限在有形資源方面而忽視了無形資源。對領導干部來說，政策資源和組織資源是非常有效的無形資源，要善于利用好這些資源。政策資源和組織資源能夠形成地區(qū)和部門等的優(yōu)勢，而對這些優(yōu)勢的把握和利用能起到很多有形資源起不到的作用。鄧小平同志建設經(jīng)濟特區(qū)就是利用了政策優(yōu)勢，促進了深圳等沿海城市的發(fā)展。同樣，科學發(fā)展觀也會形成一種“勢”，這種“勢”將能夠促進我國產業(yè)結構和經(jīng)濟格局的調整。第三，誤將資源看成是靜態(tài)的忽視了資源的動態(tài)性。資源短缺的原因之一在于人們的一句常言:一個蘿卜一個坑。資源不是蘿卜，它們是可以被動態(tài)調度的，不僅領導干部可以促進資源的調度，資源特別是人才資源也會主動流動。十八大強調發(fā)展民生，隨著社會保障體系的完善和戶籍制度的改革，人才的流動性將更加容易和頻繁。

不善于使用這些動態(tài)資源，不善于對資源進行動態(tài)調度的人很難成為勝任的領導干部?，F(xiàn)代項目管理的很多知識和方法是建立在解決動態(tài)資源管理問題基礎上的，這些知識和方法能夠幫助領導干部提高對資源的調度和使用能力，這種能力對于落實科學發(fā)展觀，促進和諧社會、節(jié)約型社會的發(fā)展是必不可少的。

3.領導干部承擔的工作大多有時效性，有時間跨度的限制

與重復性的日常工作不同，項目具有明顯的開始和結束時間，需要在限定的時間能形成項目成果。例如，奧運會、黨代會具有確定的開幕日期，鐵路有規(guī)定的通車時間、大樓有明確的封頂日期、災害救援有苛刻的時間要求等。

對時間的有效利用和掌控是領導干部必備的基本功。領導干部需要處理的事物眾多、紛繁復雜，如果不能抓住關鍵，不能對其自身和所領導人員的時間進行可靠的估算、配置和控制，就不能將工作抓好。對時間的管理是現(xiàn)代項目管理知識體系中的重要內容，領導干部學習現(xiàn)代項目管理知識，就能夠把握好開展工作的時間節(jié)奏，從而避免不科學的“大躍進”方式，避免因此產生的諸如爛尾樓、返工、環(huán)境破壞、朝令夕改等欲速則不達的問題。

當然，也有很多工作，特別是以創(chuàng)新為主的工作是很難預先估算時間的，但是，現(xiàn)代項目管理知識和方法能夠極大減少這種不確定性，提高它們的成功率。我國歷史上的“兩彈一星”、當今的神舟飛船系列、北斗星、“蛟龍?zhí)枴鄙詈Ｌ綔y等重大科研項目，無不運用了現(xiàn)代項目管理的知識、理論和方法。科學技術是第一生產力，科技項目在落實科學發(fā)展觀中承擔著重要的價值作用，現(xiàn)代項目管理知識是領導干部在建設創(chuàng)新型社會中發(fā)揮價值作用的必要準備。

4.領導干部承擔的工作通常影響到多方面人員

領導干部負責的工作往往涉及到多方面的人員，也需要來自不同職能或知識領域的部門和人員配合完成。這些人員會隨著工作階段的需要加入和退出。

在現(xiàn)代項目管理知識體系中，能夠影響一項工作、一個項目的成果或受工作、項目成果影響的人被稱為項目的利益相關方，他們在圍繞成果目標工作的同時也帶著各自的需求和期望［4］。科學發(fā)展觀的核心是以人為本，使利益相關方滿意是現(xiàn)代項目管理的最重要的特征，也是以人為本的具體體現(xiàn)。特別是隨著人員流動性增加、人口的老齡化程度的加劇和戶籍制度、退休制度的改革，對勞動力的使用和調度方式必將產生相應的變革，這種變革的一種重要趨勢就是資源的動態(tài)調配、專業(yè)化分工和角色化使用，如果做不到這一點，人口紅利的減少將會嚴重制約我國經(jīng)濟和社會的發(fā)展。正如李克強同志所言:改革依然是中國未來發(fā)展最大的紅利［5］，對人力資源培養(yǎng)、調度和使用方式的變革是產生改革紅利的重要內容。

動態(tài)柔性組織的管理、利益相關方管理是現(xiàn)代項目管理知識的核心內容之一。領導干部的一舉一動都會受到大量利益相關方的關注，缺乏滿足利益相關方需求的理念、知識和方法是產生群發(fā)事件的重要原因。掌握利益相關方管理的相關知識，有助于領導干部提高打破局限于部門職能的官本位思想和減少由于部門責任不清和利益保護而造成的扯皮現(xiàn)象，促進職能轉變、提高跨部門、跨組織之間協(xié)同的能力。

5.領導干部承擔的工作大多有一定的風險

領導干部的很多工作具有前瞻性和非重復性，在其實現(xiàn)過程中也就存在很多的不確定性，現(xiàn)代項目管理在某種程度上就是風險管理，掌握現(xiàn)代項目管理的知識，有助于領導干部及早預見風險并采取相應的有效措施化解風險。

對領導干部來講，能否有效處理好突發(fā)事件是衡量其領導能力的重要標準。突發(fā)事件的發(fā)生盡管具有一定的偶然性，但大部分突發(fā)事件并非真正的“突發(fā)”，它們不會憑空發(fā)生，而是由于一系列關聯(lián)事件處置失當、特別是管理失當造成的。退一步講，即使突發(fā)事件發(fā)生了，處理突發(fā)事件的方式也是按照項目的方式展開的，抗震救災、事故救援等都是項目?，F(xiàn)代項目管理將風險管理作為其中的重要內容，對這些知識的學習和掌握，有助于領導干部提高其管理風險的能力。

近年來，我國大力實施“走出去戰(zhàn)略”，在我國大量海外投資取得理想成效的同時，也存在一些重大項目失敗的情況。究其原因，很多原因在于與這些項目相關的領導干部并未有受過符合國際規(guī)范的現(xiàn)代項目管理的訓練，不具備系統(tǒng)的現(xiàn)代項目管理知識，也沒有嚴格的、科學合理的項目管理機制。

領導干部由于比普通群眾掌握更多的資源，其中有很多是國家或其他公共資源，這些資源大多被投放到各式各樣項目中去了，如果不能提高對項目風險的管控能力，就會影響黨和政府的信譽，也會給國家形象帶來嚴重影響。大量的貪污腐敗行為都是發(fā)生在政府重大投資項目中，它們也是項目風險的一種，“上了一個項目、倒下一批干部”的現(xiàn)象值得領導干部高度警惕。

二、現(xiàn)代項目管理的理念能夠幫助領導干部正確地開展工作

所謂現(xiàn)代項目管理，就是以獨特的、臨時性的項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化，從而滿足項目利益相關方的需求和期望。與傳統(tǒng)項目管理相比，現(xiàn)代項目管理的核心理念更側重于面向利益相關方滿意，更側重于系統(tǒng)地整合動態(tài)資源，更側重于對過程的管理和風險的控制。這些理念將有助于領導干部正確地開展工作，有助于他們按照正確的方式將正確的事情做正確。

1.現(xiàn)代項目管理是面向滿足利益相關方需求的管理

現(xiàn)代項目管理區(qū)別于傳統(tǒng)項目管理最重要的特點是對項目成功標準的判斷。傳統(tǒng)項目管理認為:項目的成功是指項目能夠在限定的時間、費用內提交符合質量要求的成果，即所謂的“時間-費用-質量”這個“鐵三角”。但是，現(xiàn)代項目管理不僅考慮“鐵三角”這種技術性指標，更側重于“讓項目利益相關方滿意”這個根本性指標。

項目利益相關方是指對項目的完成會產生影響或會受到項目的實現(xiàn)過程和成果影響的人。例如一條鐵路的建設項目涉及到政府部門、銀行、鐵路部門、建設企業(yè)、監(jiān)理單位、沿線居民、配套車輛、車站服務等相關人員;一個科研項目包括投資方、項目管理機構、科研人員、成果使用單位等相關方?！罢d，在順民心;政之所廢，在逆民心”，領導干部負責的項目涉及到利益相關方廣泛，如何滿足這些利益相關方形形色色的需求是領導干部面臨的最大挑戰(zhàn)，具備利益相關方意識是領導干部在工作中體現(xiàn)“全心全意為人民服務”的基本保證。

很多項目失敗的原因來自于領導干部在重大事項的決策和實施過程中忽視了某些利益相關方的需求和期望，或者沒有處理好不同相關方需求和期望之間的矛盾。“暴力拆遷”、盲目追求GDP指標、重大項目管理不當引發(fā)的群發(fā)事件等問題的根源大多在于一些領導干部缺乏利益相關方意識。滿足利益相關方需求這個現(xiàn)代項目管理的理念有助于打破“父母官”思想，有助于端正領導干部的政績觀。領導干部樹立利益相關方意識，加大與利益相關方的互動，滿足利益相關方的需求將是國家治理取得理想成效的重要基礎。

發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、用好人才是領導干部的重要工作內容。隨著社會保障體系的完善、戶籍制度的改革，人才的流動性將會進一步增強，人們將逐漸由依賴于穩(wěn)定的工作單位、穩(wěn)定的工作崗位轉向追求生活的質量、追求個性的需求，人們將會逐漸忠實于自己的專業(yè)和理想，而忠實于某個企業(yè)或部門的程度將會降低。要真正做到尊重人才、用好人才，領導干部必須將人才由隱含著被動性、從屬性的“資源”觀念轉變?yōu)榫哂兄鲃有?、平等協(xié)作性的“利益相關方”觀念上來。

2.現(xiàn)代項目管理是基于系統(tǒng)式思維的管理

現(xiàn)代項目管理將項目的目標、相關資源和任務當做一個系統(tǒng)來對待。體現(xiàn)現(xiàn)代項目管理基于系統(tǒng)式思維的一個典型特征是項目需要按照生命周期進行管理。任何項目都有時間和資源上的限制，都有立項、計劃、實施和收尾這樣的生命周期。系統(tǒng)思維有助于領導干部進行有效地戰(zhàn)略決策，了解了生命周期，領導干部才能夠避免追求局部的效率和短期效益而影響整體的、長期的效益，才能夠知道在項目各個階段自己應該站在什么位置、應該抓什么事情，才能夠看到態(tài)勢的演化趨向，使管理走在問題的前面。

項目生命周期的不同階段會有不同的利益相關方參與，他們會隨著項目階段進入和退出項目，因此不同階段的工作會有不同的人負責。如果不了解這一點，僅僅靠項目負責人責任制、“大部制”和“首問負責制”是解決不了問題的。項目需要利益相關方協(xié)同完成，協(xié)同完成并不意味者他們對項目的責任是一樣的，也不意味著他們會同時承擔這些責任。

由于項目的獨特性，人們經(jīng)驗的作用有限，因而在某種程度上，項目管理就是風險管理。項目一個階段的工作如果沒有完成就匆忙進入下一個階段，留下的隱患一定會在項目后期爆發(fā)出來，造成更大的損失和更難解決的問題。項目生命周期某個階段的效率提高也可能增加短期效率，但并不意味著會提高項目的整體完成效率和可靠性。

很多項目沒有經(jīng)過規(guī)范的決策、啟動和計劃程序就匆忙進入實施階段，其結果反而造成了返工、爛尾等情況。邊勘探、邊設計、邊施工的“三邊工程”的危害性雖然早已為人們所認識，但是，由于對發(fā)展速度的片面追求，無論是工程項目還是政策發(fā)布，“三邊工程”現(xiàn)象依然屢見不鮮。爛尾樓、拆了建建了拆、早令夕改等現(xiàn)象都是不同種類的“三邊工程”，不僅造成巨大的后期經(jīng)濟損失，也給政府和領導干部的公信力造成了嚴重影響。這些問題很大程度上與領導干部缺乏生命周期的觀念、缺乏系統(tǒng)式思維有關?？茖W發(fā)展觀是一種系統(tǒng)發(fā)展觀，現(xiàn)代項目管理基于系統(tǒng)式思維的管理理念對于領導干部踐行科學發(fā)展觀是必不可少的。

3.現(xiàn)代項目管理是面向目標的流程化管理

現(xiàn)代項目管理強調通過流程來組織和調度各類項目動態(tài)資源，以提高完成項目的整體效率，而不是由穩(wěn)定的部門按照其各自的職能目標來開展工作。程序的合理、公正不僅是提高項目執(zhí)行效率和成效的基礎，也是提高國家治理公信力的基礎。

項目需要多人協(xié)作，但多人協(xié)作并不意味著多頭管理，多頭管理是工作流程沒有細化的結果。當某項任務出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象時，需要將這項任務分解成幾個更細的工作、明晰其中的流程關系，直到每項工作只有一個人負責為止。這是解決多頭管理的有效方法。由于信息技術的發(fā)展，要做到增加管理幅度，實現(xiàn)更扁平化的管理已不是一件難事。

具有獨特性或創(chuàng)新性的任務帶來相關部門之間職能界面的模糊，同時，各個部門為了各自的利益立場、信息擁有量和基于各自的效率考慮會對不同的任務采用不同的優(yōu)先順序，這些順序的不同會造成多個工作的延期。要解決這些問題需要采取基于流程來調用部門資源的方式，只有這樣才能既滿足穩(wěn)定部門對資源使用效率的保障又能滿足項目對特定目標的需要，才能避免扯皮現(xiàn)象和打破“官本位”。

公開透明的程序不僅是取得群眾信任的基礎，也是以法制取代人治、減少由此引起的風險的保障。當某項工作出現(xiàn)問題時，為了給群眾一個交代，我們常常采取由某人負責的方式。當這個人是普通群眾或“臨時工”時，群眾會不滿意;當這個人是某個領導干部時，又可能失去公平。之所以有“政府官員也是一個高危行業(yè)”的說法源于我們工作流程的不具體、不透明、不科學。當出現(xiàn)問題時，不能做到可追溯性，也拿不出證據(jù)向公眾證明責任究竟應該由誰承擔。

有些領導干部為了提高效率或某些個人的原因會帶頭打破程序，這種局部效率或效益的提高會影響整個系統(tǒng)的風險和效率?！俺霈F(xiàn)問題后有人承擔責任”遠比不上“因為責任明確從而不出現(xiàn)問題”，現(xiàn)代項目管理中按生命周期流程進行管理的理念就是將項目看成一個動態(tài)的系統(tǒng)，它能夠幫助領導干部樹立大局觀、看到事物的演變、避免突發(fā)事件的發(fā)生。

三、現(xiàn)代項目管理知識的發(fā)展已實現(xiàn)了科學化與系統(tǒng)化

在變革時代，現(xiàn)代項目管理的重要性日顯突出，已成為社會發(fā)展與地區(qū)進步的支柱。

1.現(xiàn)代項目管理在國際上的發(fā)展狀況

20世紀40年代，項目管理的理論、方法和工具已在美國等發(fā)達國家開始顯示它們的重要作用。大量的項目管理知識產生和運用于美國軍方和高科技領域，例如Gantt圖、網(wǎng)絡計劃技術等被應用于北極星導彈計劃、阿波羅登月計劃等。

自1965國際項目管理協(xié)會(IPMA)在瑞士成立以來，已有55個國家或地區(qū)的項目管理專業(yè)團體加入了該協(xié)會，該協(xié)會每年在不同國家舉辦全球項目管理年會，有很多政要出席該會議，例如波蘭總統(tǒng)、土耳其總理等。該協(xié)會開發(fā)出的基于項目管理知識、經(jīng)驗和個人素質的項目管理能力基準(ICB)在全球推廣，十年來，已有50多個國家超過15萬人獲得了IPMA基于ICB頒發(fā)的資格證書。IPMA推出的“卓越項目管理大獎模型”已得到廣泛認可，每年有來自幾十個國家的各類項目申報該獎項［6］。

成立于1969年的美國項目管理協(xié)會(PMI)提出的項目管理知識體系(PMBoK)同樣得到世界的認可，甚至在信息產業(yè)等領域已成為管理項目的主要基準。PMI在全球已經(jīng)擁有超過50萬會員及認證人士，遍布185個國家。PMI開展的項目管理全球學位認證已在幾十個國家的高校推廣。國際標準化協(xié)會(ISO)也在2012年頒布了專門面向項目管理的國際標準(ISO21500)等。

自進入20世紀90年代以來，諸如美國、歐洲、澳洲等國家和地區(qū)已有組織地開展了政府項目管理知識和方法體系的研究、教育和推廣應用。1989年，由英國政府計算機和電信中心(CCTA)開發(fā)了PRINCE(受控環(huán)境下的項目，英文PRojects IN Controlled Environments的簡寫)體系，作為英國政府IT項目管理的標準。但是，它很快就被應用于IT以外的項目環(huán)境中。其第二版PRINCE2在1996年作為一種通用的項目管理方法正式出版，如今日益流行，不僅是英國項目管理的標準，也在除英國外50多個國家廣泛使用［7］。2000年美國密西根州政府頒布了《密歇根州項目管理辦法》(State of Michigan Project Management Methodology)［8］，2001年美國紐約州項目管理辦公室頒布了《紐約州項目管理指南》(New York State Project Management Guidebook)［9］，這些方法和規(guī)范已成為政府開展項目和企業(yè)承攬這些項目必須遵循的規(guī)則。盡管受到金融危機的巨大影響，歐盟仍在2012年推行了新一輪5年計劃來支持在英國、意大利和瑞典開展MSPME(歐洲戰(zhàn)略項目管理碩士，英文 Master in Strategic Project Management(European)的簡寫)教育。“一切都是項目，一切都將成為項目”已成為管理研究界的一個重要觀念。

2.現(xiàn)代項目管理在我國的發(fā)展狀況

在20世紀50年代，錢學森等一批功勛領導的我國“兩彈一星”系列項目產生了令世人矚目的成就，極大增強了新中國的自信心和樹立了新中國在國際中的新形象。“兩彈一星”的成功，不僅是由于國家領導人的堅定決心、廣大科技人員的拼搏奉獻、全國人們的支援，也包含了大量科學的項目管理方法。20世紀60年代初期，華羅庚教授從美國引進和推廣了網(wǎng)絡計劃技術，并結合我國“統(tǒng)籌兼顧，全面安排”的指導思想，將這一技術稱為“統(tǒng)籌法”。當時華羅庚組織并帶領小分隊深入重點工程項目中進行推廣應用，取得了良好的經(jīng)濟效益。我國項目管理學科的發(fā)展就是起源于華羅庚推廣“統(tǒng)籌法”、錢學森提出的“工程控制論”、“系統(tǒng)工程”等，中國項目管理學科體系也是由于統(tǒng)籌法和系統(tǒng)工程的應用而逐漸形成的。

1982年，在我國利用世界銀行貸款建設的魯布格水電站飲水導流工程中，日本建筑企業(yè)運用項目管理方法對這一工程的施工進行了有效的管理，取得了很好的效果。這給當時我國的整個投資建設領域帶來了很大的沖擊，也使人們看到了項目管理的價值?；隰敳几窆こ痰慕?jīng)驗，1987年國家計委、建設部等有關部門聯(lián)合發(fā)出通知在一批試點企業(yè)和建設單位要求采用項目管理施工法，并開始建立中國的項目經(jīng)理認證制度。1991年建設部進一步提出把試點工作轉變?yōu)槿袠I(yè)推進的綜合改革，全面推廣項目管理和項目經(jīng)理負責制。比如在二灘水電站、三峽水利樞紐建設和其他大型工程建設中，都采用了項目管理這一有效手段，并取得了良好的效果。

改革開放以來，現(xiàn)代項目管理的理論方法作為先進管理科學知識也被引進到國內，它們在很多國家重大項目中均起到了十分重要的作用，許多行業(yè)已經(jīng)成立了相應的項目管理組織，如中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會、中國國際工程咨詢協(xié)會項目管理工作委員會、中國工程咨詢協(xié)會項目管理指導工作委員會等，很多省市也成立了自己的項目管理協(xié)會。

國家經(jīng)濟主管部門、外國專家局、中國國際人才交流協(xié)會和有關學會、協(xié)會都對此作出了積極的貢獻［10］。以中國國際人才交流協(xié)會和中國優(yōu)選法、統(tǒng)籌法和經(jīng)濟數(shù)學學會項目管理研究委員會(PMRC)為代表，2001年與IPMA加強合作，已有十多年在國內推行IPMA的國際項目經(jīng)理專業(yè)資格認證(IPMP)的工作基礎和經(jīng)驗。全國已有10萬多人次接受了IPMP的培訓，有3萬多人取得了IPMA頒發(fā)的四級資格證書。2008年，PMI在中國設立了分支機構，目前中國已有超過100萬人參加了項目管理培訓，超過6萬人通過了項目管理專業(yè)資質(Project Management Professional，PMP)認證，超過1萬人成為PMI會員［11］。國家人力資源與社會保障部推行了“項目管理師”認證，中國建筑業(yè)協(xié)會更是推行注冊項目經(jīng)理、建造師、監(jiān)理工程師等相關認證，并將其納入市場準入制度。已有160多所高校開始培養(yǎng)項目管理碩士研究生，幾十所高校開始培養(yǎng)工程管理碩士研究生，為項目管理知識體系的推廣應用奠定了人才基礎。

中國自2005年至2013年已在歷年IPMA全球項目管理大會上共榮獲14個大獎獎項，上海世博會、西安世界園藝博覽會等大型項目均申請了該獎項。其中神舟六號載人飛船項目榮獲第20屆項目管理全球大會最高獎——特大項目全球項目管理卓越獎，這是中國項目在國際項目管理領域獲得的最高獎項。神舟飛船系統(tǒng)項目管理團隊將現(xiàn)代項目管理的理論與方法與我國國防型號研制項目管理實踐相結合，獲獎后中國空間技術研究院袁家軍院長曾真誠地表示“通過在評估中學習充滿國外先進理念的評估模型，改進和優(yōu)化了我們自己的項目管理評估模型，獲益匪淺。”胡錦濤同志高度評價神舟飛船項目管理，他指出“我國載人航天工程比世界航天大國起步晚30多年情況下......神舟六號飛船不僅在一些重要技術領域達到了世界先進水平，而且形成了一套符合我國載人航天工程要求的科學管理理論和方法，創(chuàng)造了對大型工程建設進行現(xiàn)代化管理的寶貴經(jīng)驗。”

所有這些均表明，現(xiàn)代項目管理作為一個應對變革的、專門的管理學科已經(jīng)成熟，項目管理知識和方法體系的有效性已經(jīng)過實踐的檢驗。

四、掌握現(xiàn)代項目管理知識有助于領導干部應對時代的挑戰(zhàn)

處于“改革深水區(qū)”的中國，必須面對諸多新環(huán)境和新挑戰(zhàn)。改革伴隨著大量項目的產生，在國家治理體系中，有效的項目治理機制不容忽視。對領導干部而言，學習和掌握現(xiàn)代項目管理的知識，建立有效的項目治理機制，提升項目決策和管理能力是應對新時代挑戰(zhàn)的必備條件。

相比西方發(fā)達國家和我國企業(yè)、學校和科研機構等推廣項目管理的熱情，我國政府機關對項目管理的重視程度、領導干部對項目管理理論、方法的學習速度和運用的情況相對滯后。由于不了解現(xiàn)代項目管理的理念、知識和方法，很多領導干部仍然采用基于職能切割的、面向穩(wěn)定環(huán)境和固有人力資源的行政管理手段來開展工作。這種知識結構和工作方法與時代的不匹配，產生了很多問題，大大影響了行業(yè)、地區(qū)、國家的發(fā)展，是很多不和諧因素的來源，也對領導干部自身的成長產生了不良影響。

2007年，廈門市最大化工項目——海滄PX項目因學者聯(lián)名的政協(xié)提案、市民廣泛討論和游行而遷址。同年，上海春申高壓線事件中，沿線居民與電力公司發(fā)生激烈沖突，導致政府不得不出動警察維持秩序。2008年，滬杭磁懸浮交通工程因沿線居民的不斷上訪反對、部分人大代表和政協(xié)委員提出質疑、一些專家表示不同意見而暫停，項目至今無法啟動。同年，廣州110KV駿景變電站建設引發(fā)居民“散步”事件，南方電網(wǎng)強行開工的當天，還發(fā)生了警察與駿景小區(qū)居民的直接沖突。2011年8月，大連福佳大化PX項目因上萬人的聚眾抗議而停產搬遷。同年，日本福島核電事故之后，江西彭澤核電廠的建設遭到一江之隔的安徽望江縣民間和政府的一致反對。2012年4月，天津市大港區(qū)居民強烈反對當?shù)鼐厶妓狨ロ椖康氖┕?，導致政府宣布“立即停止項目施工，重新對環(huán)境影響評價、安全評價進行更詳細的復審”。上述沖突不但使公共利益受到巨大損害，而且影響社會的穩(wěn)定秩序，造成了嚴重的后果，也對領導干部的公信力和職業(yè)生涯產生嚴重的不良影響。

“重大項目上馬會引起一批官員下馬”必須成為領導干部警惕的現(xiàn)象。2011年8月18日中國共產黨新聞網(wǎng)報道:“近日，一批批黨政領導干部相繼落馬，似乎都有一個共性，“跌落”在工程建設上。望著一批批工程項目投資建成，有一些官員倒在“豆腐渣”的工程之下，也有一些官員倒在救災統(tǒng)建房之下，還有一些官員倒在開發(fā)商的“糖衣炮彈”之下［13］?！贝送?，由于招商引資、科技經(jīng)費管理等違規(guī)、違紀、違法的領導干部也大多與他們主管的各類項目有關。

大多數(shù)，甚至絕大多數(shù)領導干部最看重的并不是從項目中撈些經(jīng)濟利益，但大多數(shù)，甚至絕大多數(shù)領導干部都希望通過項目的成功來體現(xiàn)自己的作為。因而，大部分“瞎指揮”的基本出發(fā)點并不壞，但在領導位置上呆久了，受人贊揚、附和久了，難免會忘掉自己不是專家這個事實。制度不完善，理念模糊和缺乏知識，這樣的情況下領導干部的工作熱情越高、魄力越大造成的不良后果往往越嚴重。很多失敗的決策并不是因為相關的領導干部希望從中謀取私利造成的，而是因為其不正確的政績觀和缺乏知識造成的。

在全球化、信息化的時代背景下，社會變革急遽加速，組織競爭日趨激烈，“項目化”的世界正逐漸形成，項目管理在全球范圍得到了廣泛的認可，應用領域從傳統(tǒng)的國防、建筑、汽車、制藥、航空航天等向政府公共管理機構和非營利組織全面拓展。2009年PMI全球副總裁方斯迪(Steve Fahrenkrog)在北京“PMI政府項目管理論壇”上表示:“政府項目管理的重要性在當前的經(jīng)濟環(huán)境下顯得尤為重要，直接關系到一個國家和地區(qū)經(jīng)濟的命運。而政府項目管理的水平直接影響著政府大規(guī)模項目的成敗［12］?！?/p>

領導者使用的是公權力和公共資源，是否具備足夠的公信力是領導干部能否勝任的重要判斷標準。公信力一般是指領導干部在施政過程中通過合理、有效地履行其功能和職責而取得公眾信任的能力，公信力是對領導干部執(zhí)政能力的重要評判標準。領導干部的公信力不僅是指領導干部在工作中體現(xiàn)出來的能力，也是指保障“公”、“信”的機制。在領導干部負責的重大項目中，這種保障“公”、“信”機制的基礎是項目治理機制。

傳統(tǒng)項目管理強調的是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，從而有效地滿足項目的要求;項目治理的主要工作則是設定項目目標、提供完成項目所需要的資源、決定實現(xiàn)項目目標的方法和監(jiān)控績效的手段等。簡言之，項目治理的責任是提供項目管理的目標、資源和制度環(huán)境，而項目管理的責任則是在這些制度環(huán)境內有效運用資源去實現(xiàn)項目目標。

領導干部不一定親自去執(zhí)行或管理一些項目，但是，他們往往需要承擔起項目治理的責任。項目治理較傳統(tǒng)意義上的治理有其特殊性，它將市場機制引入政府服務，強調效率、責任以及政府與公共部門的合作，建立在利益相關方互利的基礎之上。

要想取得項目的成功，領導干部需要扮演好項目治理者這一角色，不斷提升其進行項目決策和項目管控的能力;而要具備這些能力，需要了解和掌握現(xiàn)代項目管理理念與知識。

結束語

我國是一個充斥著巨量“項目”的國家。“要發(fā)展抓項目”已成為企業(yè)、地區(qū)和國家發(fā)展的共識與熱點。國家每年在各種項目上的投資達數(shù)萬億元，涵蓋了經(jīng)濟、文化、科技、教育、社會和國防等所有重要領域，從中央到地方，項目的數(shù)量、規(guī)模、投資額度急速擴大。正是這些項目促進了我國的快速發(fā)展，增強了國家的綜合實力和國際影響力。項目管理與運作水平的高低，決定著一個企業(yè)、地區(qū)和國家的競爭力與創(chuàng)新力。在一定程度上可以說:科技、經(jīng)濟和社會各項事業(yè)的快速進步與發(fā)展是項目有效實施之功;而大力調整經(jīng)濟結構和加快轉變經(jīng)濟增長方式的壓力則是多年來眾多項目實施不當之過。

領導干部的主要工作不是日常性的、重復性的，而更多的是臨時性的、創(chuàng)新性的，領導干部的工作離不開開展新活動、決策新項目、處理突發(fā)事件等項目。

十八大報告在闡述“深化行政體制改革”時明確要求，嚴格控制機構編制，減少領導職數(shù)，降低行政成本。為了完成十八大提出的“五位一體”的發(fā)展結構，政府在領導職數(shù)和建構編制減少的同時，將會增加需要完成的工作內容，為解決這個矛盾，進一步減少官僚主義，這些行政體制改革將帶來政府部門以項目化方式開展工作的情況增加。

對于領導干部來說，在全面深化改革的將來，需要理解現(xiàn)代項目管理的理念，掌握現(xiàn)代項目管理的知識和方法，建立有效的項目治理機制，只有這樣才能勝任未來工作責任形態(tài)的變化和自身角色的變化。

［1］胡錦濤.堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進，為全面建成小康社會而奮斗-在中國共產黨第十八次全國代表大會上的報告［OL］.news.china.com.cn/18da/2012-11/17/content_27145396.htm，2012-11-08.

［2］Project Management Institute.項目管理知識體系指南(第五版)［M］.北京:電子工業(yè)出版社，2013.

［3］毛澤東，實踐論［M］.北京:人民出版社，1951.

［4］丁榮貴，高 航，張 寧.項目治理相關概念辨析［J］.山東大學學報(哲學社會科學版)，2013，2:132-142.

［5］李克強.改革是中國最大的紅利［OL］.www.chinairn.com/news/20130911/15102953.html，2013-09-11.

［6］International Project Management Association.The PE Model［OL］.ipma.ch/awards/project-excellence/the-pemodel/，2013-12-14.

［7］PRINCE2.www.prince-officialsite.com.2014-3-27.

［8］State of Michigan Office of Project Management，Project Management Methodology ［OL］.www.state.mi.us/cio/opm，2000.

［9］NYS Office for Technology.New York State Project Management Guidebook［R］.Project?Project Management Office?State Capitol ESP，PO Box 2062 Albany，NY.2001.

［10］中國(雙法)項目管理研究委員會.中國現(xiàn)代項目管理發(fā)展報告［M］.北京:電子工業(yè)出版社，2011.

［11］PMI中國.Certification［OL］.www.china.pmi.org.2014-3-27.

［12］2009年 PMI項目管理政府論壇在京舉辦［OL］.http://www.sina.com.cn 2009-05-26.

［13］普俊豪.莫讓“工地”成為官員“落馬地”［OL］.http://cpc.people.com.cn/GB/64093/64103/15449970.html.2011-08-18.