基于“一動力三循環(huán)”的“5G”醫(yī)院后勤質(zhì)量管理模式探析與實踐

朱志洪，林建華（通信作者）

1 福建省婦幼保健院 （福建福州 350001）；2 福建省兒童醫(yī)院 （福建福州 350001）

醫(yī)院后勤管理工作是新時代醫(yī)院管理的重要環(huán)節(jié)，是維持醫(yī)院正常運營和醫(yī)院建設(shè)不可或缺的重要部分。醫(yī)院后勤管理工作主要分為財經(jīng)管理與總務(wù)管理兩個部分，財經(jīng)管理工作包括經(jīng)濟管理與財務(wù)管理[1]；總務(wù)管理工作包括物資管理、基建房產(chǎn)管理、設(shè)備管理和生活服務(wù)管理等。醫(yī)院后勤部涉及醫(yī)院的衣、食、住、行、水、電、煤、氣、冷、熱等諸多方面，是為醫(yī)院各職能部門正常運轉(zhuǎn)提供物質(zhì)服務(wù)和支持保障的部門。隨著我國衛(wèi)生與健康事業(yè)改革發(fā)展的不斷深入，衛(wèi)生與健康領(lǐng)域亟待加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新服務(wù)模式與管理方式，現(xiàn)代醫(yī)院也迫切需要大力提升管理質(zhì)量和效率，而后勤部門標準化、精細化、智慧化水平的提高將是醫(yī)院管理質(zhì)量改進的關(guān)鍵途徑。高質(zhì)量的醫(yī)院后勤管理工作不僅能夠推動醫(yī)院各項工作流程的規(guī)范運行，還能夠有效提高醫(yī)院的核心競爭力，促進醫(yī)院健康發(fā)展，滿足人民群眾的健康需求[2]。

1 “一動力三循環(huán)”的“5G”醫(yī)院后勤質(zhì)量管理模式

1.1 管理模式的提出

醫(yī)院的后勤管理是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)綜合工程，涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域門類全、專業(yè)性強。但由于我國對醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革起步較晚，醫(yī)院后勤部門在管理過程中不受重視，使得我國醫(yī)院后勤部門普遍存在人員結(jié)構(gòu)老化、文化學歷偏低、發(fā)展目標不明確和監(jiān)管機制欠完善等問題，嚴重制約醫(yī)院后勤管理水平的提高，因此，運用科學的管理模式解決后勤質(zhì)量管理的問題顯得尤為重要[3]。黃發(fā)云等[4]提出的“一動力三循環(huán)”醫(yī)療質(zhì)量管理模式是依據(jù)人體血液循環(huán)理論，以具備“團結(jié)-協(xié)作-奉獻”精神的“醫(yī)療團隊”為動力源，“管理-技術(shù)- 規(guī)范”為創(chuàng)新環(huán)，“政策-人文-制度”為決策環(huán)，患者“安全- 便捷-舒適”為目標環(huán)的技術(shù)路線，全面運用于醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理，取得了明顯成效。我們在“一動力三循環(huán)”醫(yī)療質(zhì)量管理模式的基礎(chǔ)上結(jié)合后勤部門的特點，衍生提出“5G”后勤質(zhì)量管理模式，對醫(yī)院后勤質(zhì)量管理工作進行創(chuàng)新改革，推行目標管理工作法，從而提高醫(yī)院的管理效能。

1.2 基本概念

“一動力三循環(huán)”醫(yī)療質(zhì)量管理模式可以剖析為5個步驟。第一步，從“醫(yī)療團隊”的核心動力源出發(fā)，要明確管理隊伍的組成（Group），并發(fā)揮動力源的作用；第二步，確定清晰的工作目標（Goal），指出團隊共同努力的方向；第三步，對標項目管理的政策規(guī)范和行業(yè)標準（Guide），形成工作指南；第四步，創(chuàng)建新的流程圖和時間管理表（Graph），運用清單式管理進行評價和考核；第五步，在實施管理的過程中及時反饋總結(jié)歸納（Generalize），再通過動力源進行推廣應(yīng)用到其他項目管理上，形成一個可循環(huán)、可操作、可借鑒的“5G”管理模式。見圖1。

圖1 “一動力三循環(huán)”的“5G”醫(yī)院后勤質(zhì)量管理模式

1.3 主要做法

1.3.1 組建管理隊伍（Group）

后勤管理隊伍的組建在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略實施中的地位和作用重大，其執(zhí)行力的影響因素包括人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、選拔任用[5]。按照精細化管理的原則，構(gòu)建分管副院長-后勤部門負責人-后勤管理人員-技術(shù)操作人員的4級團隊，通過完善的制度明確職責和分工，開展人員分層分類的動態(tài)管理，制定人才培養(yǎng)和激勵方案，進行科學有效的職業(yè)規(guī)劃管理，并與醫(yī)院文化建設(shè)緊密結(jié)合，不斷完善人才管理體系[6]，充分發(fā)揮團隊動力源的作用，打造具有“溝通、分工、合作、共同進步”特點的后勤管理團隊[7]。

1.3.2 確定共同目標（Goal）

目標管理概念是由美國著名管理專家德魯克在1954 年最早提出，被公認為是適合我國國情的、有效的現(xiàn)代管理方法之一[8]。在團隊管理過程中，目標一致非常重要，只有后勤部門的每個成員都將部門的共同目標作為自己發(fā)展的目標，才能夠促進后勤部門長期穩(wěn)定高效的發(fā)展[9]。（1）明確醫(yī)院后勤部門“安全、專業(yè)、高效”的總體目標；（2）通過自上而下層層分解的方法，將總體目標轉(zhuǎn)化為各服務(wù)項目的分目標，確定動力源中各管理層級乃至每個操作人員的職責，并將分目標的完成情況作為考核、評價和獎勵的依據(jù)[10]，使個人的努力目標與部門整體目標保持一致。在強化目標管理的同時，還要與其他現(xiàn)代管理手段結(jié)合，逐步完善和健全醫(yī)院后勤部門管理體系，推動管理水平不斷提高，以確保醫(yī)院整體目標順利實現(xiàn)[11]。

1.3.3 統(tǒng)一工作標準（Guide）

后勤保障可靠性要求高、專業(yè)性強、覆蓋面廣，要充分發(fā)揮后勤服務(wù)與保障工作的職能，就必須加強后勤各項工作的標準化管理。標準化管理是醫(yī)院后勤管理的基礎(chǔ)，是實施科學、合理、有效管理的重要手段，對醫(yī)院長遠發(fā)展和建設(shè)起到至關(guān)重要的作用[12]。后勤部門結(jié)合醫(yī)院自身實際與特點，制訂符合醫(yī)院后勤發(fā)展、需求的規(guī)章以及統(tǒng)一、規(guī)范的后勤服務(wù)管理標準，定時對各類實施項目的國家標準、行業(yè)標準和地方標準進行梳理和更新，嚴格按照最新規(guī)定指導操作，并將目前后勤部門所實行的管理方法、制 度、流程等進行完善、整合、統(tǒng)一，形成適合醫(yī)院實際的標準化后勤管理體系，達到設(shè)備設(shè)施規(guī)格化、后勤工作制度化、技術(shù)操作規(guī)范化、日常業(yè)務(wù)程序化的目標，從而實現(xiàn)全程、全面的標準化管理。

1.3.4 推行清單管理（Graph）

隨著我國醫(yī)療制度的不斷完善和醫(yī)療水平的日益提升，在醫(yī)院后勤管理中實施精細化管理是時代發(fā)展的必然趨勢[13]。推行“清單式”管理模式是精細化管理的有效途徑。這一管理主要分為臺賬式管理、流程式管理、矩陣式管理等，通過分析后勤職能或?qū)嵤╉椖康牧鞒蹋⒐芾砼_賬，并對流程內(nèi)容進行細化、量化，形成清單，列出清晰明確的管理內(nèi)容或控制要點，檢查考核內(nèi)容并按照清單去執(zhí)行。通過清單式管理，方便快捷地反映動態(tài)化的痕跡，追溯整個管理過程，構(gòu)建“機制規(guī)范、精細管理、創(chuàng)新服務(wù)”的精細化后勤管理格局[14]。

1.3.5 執(zhí)行反饋總結(jié)（Generalize）

在決策環(huán)標準化管理和創(chuàng)新環(huán)精細化管理的過程中，定期召開質(zhì)量分析總結(jié)例會，對后勤服務(wù)中存在的質(zhì)量問題進行分析，制定可執(zhí)行、有效的措施標準，對需要繼續(xù)完善的工作及時反饋到后勤管理團隊進行總結(jié)分析，廣泛收集科室、患者及家屬對工作的意見和建議，制訂整改措施，從而實現(xiàn)雙向互動的閉合回路，逐步實現(xiàn)后勤部門的質(zhì)控管理。

2 “一動力三循環(huán)”的“5G”醫(yī)院后勤質(zhì)量管理模式的應(yīng)用

2.1 “5G”醫(yī)院后勤質(zhì)量管理模式在凈化空調(diào)系統(tǒng)管理中的應(yīng)用

2.1.1 凈化空調(diào)系統(tǒng)的基本情況

為更好地滿足人們醫(yī)療需求，規(guī)避手術(shù)感染的風險，現(xiàn)代醫(yī)院均采用先進的凈化空調(diào)系統(tǒng)[15]。該系統(tǒng)主要由冷熱源系統(tǒng)和凈化空氣機組組成，通過向室內(nèi)不斷輸送一定量經(jīng)過處理的空氣，以消除潔凈室內(nèi)外各種熱濕干擾及塵埃污染，從而使?jié)崈羰覂?nèi)保持所需要的溫度、濕度、風速、壓力和潔凈度等參數(shù)。凈化空調(diào)系統(tǒng)的管理是后勤設(shè)備運維管理中的重要項目，不僅涉及設(shè)備運行的正常和安全，且影響室內(nèi)空氣狀態(tài)、空氣潔凈度，與患者手術(shù)及康復(fù)感染率有直接關(guān)系。醫(yī)院凈化空調(diào)系統(tǒng)涉及機組64臺，其中中央空調(diào)機組3臺、水系統(tǒng)1套和凈化機組60臺（新風機組20臺，空氣處理機組35臺，排風機5臺），凈化維護區(qū)域總面積約為11 330 ㎡（含設(shè)備機房1 700 ㎡），涉及科室14個，手術(shù)室39間。

2.1.2 “5G”管理措施

第一個G（Group）：結(jié)合醫(yī)院后勤管理部門特點和人才類別，組建“分管副院長- 總務(wù)部門負責人-總務(wù)部門管理人員-系統(tǒng)維保技術(shù)人員”4級總務(wù)管理團隊為動力源，建立凈化空調(diào)系統(tǒng)設(shè)備運維管理體系，加強凈化空調(diào)控制系統(tǒng)、操作等方面的技術(shù)培訓、規(guī)范巡查及定期檢測，打造一支“責任、協(xié)作、專業(yè)”的總務(wù)管理團隊，全方位、全過程對凈化空調(diào)系統(tǒng)的運行情況進行監(jiān)控和管理，確保系統(tǒng)正常運行。

第二個G（Goal）：凈化空調(diào)系統(tǒng)的管理是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要多部門的相互配合，包括潔凈室管理、人員管理、凈化設(shè)備及器材管理以及潔凈室內(nèi)空氣狀態(tài)監(jiān)測等方面。所有管理措施圍繞一個目標，即使?jié)崈羰壹皟艋照{(diào)系統(tǒng)處于正常的運行狀態(tài)，以控制室內(nèi)的產(chǎn)塵、產(chǎn)菌，并有效除塵、除菌，使室內(nèi)空氣參數(shù)能夠滿足醫(yī)療的需求，從而達到“潔凈、安全、健康”的最終目標。

第三個G（Guide）：由總務(wù)部門管理人員將國家制定的醫(yī)院凈化空調(diào)系統(tǒng)相關(guān)法律法規(guī)、管理規(guī)范、國家標準和行業(yè)標準等整理成匯編，并制定醫(yī)院凈化空調(diào)系統(tǒng)管理制度，確保醫(yī)院凈化空調(diào)系統(tǒng)的管理過程和7大潔凈指標（溫度、濕度、風速、噪聲、壓差、照度和塵埃粒子），符合《醫(yī)院潔凈手術(shù)部建筑技術(shù)規(guī)范》GB50333-2002標準、《醫(yī)院空氣凈化管理規(guī)范》WS/T368-2012及《醫(yī)院潔凈室及相關(guān)受控環(huán)境應(yīng)用規(guī)范》GB/T33556-2017等標準。

第四個G（Graph）：結(jié)合醫(yī)院實際，針對凈化空調(diào)系統(tǒng)管理的全過程不斷開展技術(shù)和管理創(chuàng)新，依照精細化管理要求，制定和完善凈化空調(diào)系統(tǒng)管理清單和圖表：凈化空調(diào)系統(tǒng)維護手冊、凈化空調(diào)系統(tǒng)管理和技術(shù)人員培訓計劃表、凈化空調(diào)系統(tǒng)管理工作流程圖、潔凈室空氣質(zhì)量監(jiān)測表、運行維保督查記錄表等，并按照清單實行設(shè)備管理和空氣質(zhì)量評估，同時納入團隊績效考評體系。

第五個G（Generalize）：在凈化空調(diào)系統(tǒng)管理團隊的標準化操作、持續(xù)性創(chuàng)新、高效率執(zhí)行中，依據(jù)潔凈指標的達標率、設(shè)備耗材的更換率、臨床使用的滿意度等指 標，每個月定期召開凈化空調(diào)系統(tǒng)管理質(zhì)控會，總結(jié)歸納存在的問題，并提出整改措施和時限，從而實現(xiàn)凈化空調(diào)系統(tǒng)的高質(zhì)量、高標準管理。

2.2 成效

2019年以來，醫(yī)院總務(wù)部門運用“一動力三循環(huán)”的“5G”醫(yī)院后勤質(zhì)量管理模式，對凈化空調(diào)系統(tǒng)運行和維護的全過程進行管理，使凈化空調(diào)系統(tǒng)設(shè)備性能提升， 潔凈室空氣指標符合規(guī)范，臨床科室使用滿意度持續(xù)提高，患者醫(yī)療安全得到保障，后勤管理質(zhì)量明顯提升，基本實現(xiàn)凈化空調(diào)系統(tǒng)“潔凈、安全、健康”的管理目標，見表1。

表1 2019年第一、三、四季度凈化空調(diào)系統(tǒng)運行情況比較

3 小結(jié)

現(xiàn)代醫(yī)院后勤管理強調(diào)危機管理與風險管理，對服務(wù)的質(zhì)量和效率、后勤管理的方法提出新的要求[16]。我們基于“一動力三循環(huán)”的管理技術(shù)路線，創(chuàng)新提出“5G”后勤質(zhì)量管理模式，即以4級后勤管理團隊為動力源，確定統(tǒng)一的管理目標，遵循和制定規(guī)范標準，實行清單式精細化管理，并在運行過程中及時反饋總結(jié)歸納，從而實現(xiàn)后勤部門高質(zhì)量管理。運用科學的管理模式和創(chuàng)新的管理理念，對原有的已經(jīng)不再適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的后勤管理制度進行變革和建設(shè)，能夠有效提高醫(yī)院整體的工作效率，提高臨床科室和患者的滿意度，也能夠通過反饋總結(jié)機制，使醫(yī)院后勤部門在不斷的自我反思中努力解決主客觀問題，促進新信息技術(shù)系統(tǒng)和科學管理理念在后勤工作中的建立。醫(yī)院自導入“5G”后勤質(zhì)量管理新模式以后，通過目標管理在醫(yī)院的嘗試，利用“一動力三循環(huán)”的技術(shù)路線構(gòu)建醫(yī)院后勤部門質(zhì)量管理體系，強化醫(yī)院后勤由被動服務(wù)變主動服務(wù)的理念，為醫(yī)院后勤安全管理提供良好的平臺，具有一定的借鑒和推廣意義。因此，從醫(yī)院管理者的角度而言，不能固守一個理念和一個技術(shù)，需要與時俱進，使醫(yī)院能夠與社會的前端科技和理念保持同步發(fā)展的速度，以保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展[17]。