巨人集團(tuán)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理分析

金耀炳 李晨 杜麗

摘要：巨人集團(tuán)從1991年四月成立之后，不到兩年銷售額近4億元，但歷經(jīng)四年便破產(chǎn)。巨人集團(tuán)曾經(jīng)輝煌過，但迫使它破產(chǎn)的的因素也有很多，其內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理存在很大問題。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、巨人集團(tuán)

珠海巨人新技術(shù)公司成立于1991年4月，1993年7月，巨人集團(tuán)下屬全資子公司38個(gè)，成為中國第二大民營高科技產(chǎn)業(yè)。它曾經(jīng)是一個(gè)紅遍全國的知名企業(yè)，其成功產(chǎn)品主要有兩個(gè)“巨人漢卡”和“巨人腦黃金”。巨人集團(tuán)在不到兩年的時(shí)間內(nèi)，銷售額近4億元，員工多達(dá)兩千多人，但是歷經(jīng)4年便破產(chǎn)。

巨人集團(tuán)的老板是史玉柱，它也因巨人集團(tuán)輝煌過。巨人集團(tuán)當(dāng)年成功的主要因素有很多。但是其中我認(rèn)為最主要的有兩點(diǎn)。首先，M系列產(chǎn)品開發(fā)給巨人集團(tuán)創(chuàng)造出了巨額利益，甚至達(dá)到了純利潤3500萬元，由于M系列產(chǎn)品的開發(fā)，使巨人集團(tuán)成為中國最有實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。那么為什么M系列產(chǎn)品能夠深受消費(fèi)者的喜愛？因?yàn)樗プ×耸袌鲂枰瑵M足了人們的內(nèi)在需求，這樣就使人們自身喜愛上了M系列產(chǎn)品，促進(jìn)了M系列產(chǎn)品在市場上的推廣。然后，國內(nèi)外環(huán)境也是很重要的，中國受西方國家影響，不得不使用中國的技術(shù)來發(fā)展計(jì)算機(jī)，來滿足中國市場的需要。雖然有成效，卻提出了要建造巨人大廈的構(gòu)想，這是巨人集團(tuán)由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

巨人集團(tuán)的內(nèi)部控制存在極大風(fēng)險(xiǎn)，首先，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)誤，巨人集團(tuán)應(yīng)該先使自己的核心技術(shù)——M系列產(chǎn)品得到發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，再發(fā)展其他的產(chǎn)業(yè)，如果一把抓會(huì)使集團(tuán)資金、人力等都受到限制，同時(shí)企業(yè)管理不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)管理只是想在獲取錢財(cái)、利益，應(yīng)該是主打發(fā)展產(chǎn)品，從而獲得利益，而不是單單以獲得利益為目標(biāo)，企業(yè)管理與設(shè)定的目標(biāo)不匹配，從而使企業(yè)加劇衰敗。腳踏實(shí)地，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略才是最重要的。巨人集團(tuán)缺乏科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和決策體系，史玉柱沒有經(jīng)過多人研討，僅僅憑一己之力得出發(fā)展企業(yè)的重大決策，如同毛主席老年時(shí)期也會(huì)有錯(cuò)誤的思想一樣，個(gè)人力量沒有集體力量大，想出的方法也不如集體想出的方法多，應(yīng)該利用體制牽制，達(dá)到對(duì)每項(xiàng)事務(wù)或事項(xiàng)處理都有兩人或兩人以上共同分工負(fù)責(zé)，相互牽制，任何人不得單獨(dú)辦理任何業(yè)務(wù)的全過程，同時(shí)利用簿記牽制定期或不定期核對(duì)賬簿，并進(jìn)一步查明和處理不相符的情況，史玉柱所提出的巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想，實(shí)際上只是他自己想要做的，并沒有根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況以及發(fā)展戰(zhàn)略做出決定，這樣才使集團(tuán)造成衰竭的局面，集團(tuán)應(yīng)該完善內(nèi)部監(jiān)督，這樣才能使巨人集團(tuán)發(fā)展的更好。業(yè)務(wù)沒有經(jīng)過授權(quán)便執(zhí)行，沒有根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)重要性以及金額確定不同的授權(quán)審批層次，每一類業(yè)務(wù)沒有規(guī)定走什么樣的程序。不同業(yè)務(wù)必須經(jīng)過相應(yīng)管理部門的同意才可以執(zhí)行，不能擅自做主，如果是有關(guān)集團(tuán)重大事項(xiàng)的，還需要報(bào)告公司董事，共同商議。

從內(nèi)部環(huán)境的角度來看，治理架構(gòu)有問題，缺乏科學(xué)決策，公司僅由史玉柱一人決定，這樣大大增加了發(fā)生差錯(cuò)的可能性，另外運(yùn)行機(jī)制不完善，員工的行動(dòng)力不足，主要原因仍舊是因?yàn)閱T工沒有將自己利益和公司利益綁定在一起，沒有意識(shí)到如果公司發(fā)展的很好，那么自己也會(huì)得到相應(yīng)的利益，實(shí)際上還跟管理部門有關(guān)，如果管理部門在最初和員工說明，倘若公司銷售額增長，員工的工資也跟著增長，相信這樣員工的積極性會(huì)大大增加，而非造成這樣不可收拾的局面，導(dǎo)致巨人集團(tuán)經(jīng)營失敗難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略確定好才能讓企業(yè)經(jīng)營管理的好，才能為企業(yè)做出長遠(yuǎn)打算。人力資源是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展和經(jīng)營的有效支撐，企業(yè)人力資源政策與內(nèi)部控制對(duì)人力資源要求之間吻合程度，直接影響企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施效果和效率，應(yīng)該對(duì)企業(yè)高層人員進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn)，再由高層人員向低層人員進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，盡量使得企業(yè)員工利益與股東利益一致，只有員工利益與股東利益盡可能一致時(shí)，才能在實(shí)現(xiàn)員工自身利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化和公司價(jià)值最大化。另外在對(duì)高管人員引進(jìn)時(shí)，應(yīng)該召集行業(yè)認(rèn)知高，全局思維廣、綜合分析能力和敏銳洞察力大的員工做高管，這樣才能有力的提高企業(yè)的管理，在對(duì)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行引進(jìn)時(shí)，要有前瞻性。所有員工進(jìn)入集團(tuán)時(shí)要進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，并且盡最大可能給他們營造輕松愉快的工作環(huán)境。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的角度來看，沒有進(jìn)行正確的目標(biāo)設(shè)定，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。沒有全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)目標(biāo)設(shè)定的信息，沒有結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，在沒有穩(wěn)定核心產(chǎn)業(yè)的情況下發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，盲目的擴(kuò)展巨人集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好的分析進(jìn)行的不到位，應(yīng)該在定性和定量兩種方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好加以度量，通過對(duì)巨人集團(tuán)能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)限度，在其風(fēng)險(xiǎn)偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定企業(yè)可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可承受范圍內(nèi)，從而制定相關(guān)戰(zhàn)略。找到風(fēng)險(xiǎn)之后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略設(shè)定，實(shí)際上，巨人大廈建造和發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)之前，應(yīng)該在找出風(fēng)險(xiǎn)之后，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，比如發(fā)展資金不足的問題，應(yīng)該放棄一部分，把另外一部分做好。發(fā)現(xiàn)超過可承受的風(fēng)險(xiǎn)承受度，放棄或者停止建立巨人大廈，這樣可以有效避免巨人集團(tuán)的衰敗，降低巨人集團(tuán)所承受的風(fēng)險(xiǎn)概率、降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損失程度。

企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，應(yīng)該結(jié)合內(nèi)部控制的基本理論、內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、內(nèi)部監(jiān)督、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)等，對(duì)企業(yè)進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)的控制，巨人集團(tuán)的案例給了我們很大的教訓(xùn)，無論集團(tuán)做的多大，在重大決策方面如果僅由一人決策，就會(huì)有極大的可能出現(xiàn)錯(cuò)誤，無論是在我們身邊或者是在電視劇上看到的，公司經(jīng)常召開會(huì)議商討重大事件，有的時(shí)候可能關(guān)乎集團(tuán)的生存，如果由各個(gè)董事或者集團(tuán)高管一起商討，出現(xiàn)錯(cuò)誤的可能性就會(huì)大大降低。在員工管理方面，要做到不相容職務(wù)相分離，比如，管理財(cái)務(wù)支出的員工盡量避免參與其他財(cái)務(wù)方面的工作，各個(gè)部門在互相熟悉的情況下互相提建議，努力把各個(gè)部門的工作做到最好，高管參與重大決策的人員避免參加相對(duì)決策的財(cái)務(wù)部門?？偠灾?，集團(tuán)的賬務(wù)一定要做的夠細(xì)，盡最大可能避免舞弊，從根源入手，不給舞弊者留下可以鉆的空子。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，仔細(xì)考慮決策與公司情況、社會(huì)現(xiàn)狀等是否相符合，盡量避免在風(fēng)險(xiǎn)不可控的情況下仍舊實(shí)施重大決策。避免這些問題之后，巨人集團(tuán)可能在當(dāng)時(shí)仍舊會(huì)發(fā)展下去，甚至到今天仍舊是很大的集團(tuán)，可能不會(huì)走向衰敗，直至瓦解。

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