探討企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合與協(xié)同效應(yīng)

韓雪芹

摘要：改革開放以來(lái)，隨著資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)日益頻繁，成為世界范圍內(nèi)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)最多、并購(gòu)金額最高的國(guó)家之一。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)整體性工作，既包括并購(gòu)前的準(zhǔn)備、并購(gòu)中的交易，也包括并購(gòu)后的整合。其中，并購(gòu)整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)能夠取得預(yù)期目標(biāo)有著至關(guān)重要的影響。并購(gòu)整合是企業(yè)并購(gòu)的有機(jī)組成部分，也是決定并購(gòu)能否取得成功的關(guān)鍵，而財(cái)務(wù)整合則是并購(gòu)整合的重點(diǎn)。基于此，文章以G公司并購(gòu)P公司為例，首先從并購(gòu)整合的概念、模式以及原則展開分析，介紹了企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的常見模式，探討了企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中的及時(shí)性、協(xié)同性原則。其次對(duì)案例公司財(cái)務(wù)整合進(jìn)行分析，從財(cái)務(wù)組織、管理目標(biāo)、會(huì)計(jì)制度、全面預(yù)算管理方面總結(jié)財(cái)務(wù)整合難點(diǎn)，然后針對(duì)并購(gòu)案例從財(cái)務(wù)組織、管理目標(biāo)、會(huì)計(jì)制度、預(yù)算管理方面闡述了財(cái)務(wù)整合的對(duì)策，最后分析企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的協(xié)同效應(yīng)，如利潤(rùn)提高、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、財(cái)務(wù)運(yùn)作能力提升等。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu);財(cái)務(wù)整合;協(xié)同效應(yīng)

財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)整合的重要組成部分，有效的財(cái)務(wù)整合，不僅可以提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，也能實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。目前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后還未完全實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)整合與協(xié)同效應(yīng)，在財(cái)務(wù)整合階段，財(cái)務(wù)組織、管理目標(biāo)、會(huì)計(jì)制度的整合仍是財(cái)務(wù)整合難點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入研究整合難點(diǎn)的具體形成原因，結(jié)合具體原因采取針對(duì)性措施進(jìn)行解決，為此，本文以G公司并購(gòu)P公司為案例，就這些問(wèn)題展開研究。

一、并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的概念、模式

（一）并購(gòu)財(cái)務(wù)整合概念

并購(gòu)整合是指并購(gòu)企業(yè)完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，通過(guò)各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合，維護(hù)和保持企業(yè)核心能力，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列活動(dòng)。并購(gòu)財(cái)務(wù)整合是指與增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力相關(guān)的整合。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，如果具有充足現(xiàn)金流卻缺乏投資機(jī)會(huì)的企業(yè)與具有巨大成長(zhǎng)潛力卻缺乏融資渠道的企業(yè)合并，就會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)獲得融資成本更低的內(nèi)部融資。此外，并購(gòu)后企業(yè)的整體借貸能力大大提高，負(fù)債的節(jié)稅效應(yīng)還會(huì)降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。

（二）企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的模式

1. 移植模式

移植模式是基于效率差異理論的財(cái)務(wù)整合模式。根據(jù)效率差異理論，作為市場(chǎng)主體的企業(yè)，受組織管理、內(nèi)部控制、員工執(zhí)行力等因素的影響，企業(yè)效率存在差異，高效率企業(yè)對(duì)低效率企業(yè)的并購(gòu)，是提高低效率企業(yè)的發(fā)展水平，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展的重要措施。因此，在財(cái)務(wù)整合中，高效率并購(gòu)企業(yè)要強(qiáng)制向低效率被并購(gòu)企業(yè)移植財(cái)務(wù)控制體系，提高被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。移植模式的優(yōu)勢(shì)在于可以系統(tǒng)性改善被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題，有效提升被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，不足之處則是強(qiáng)制性在被并購(gòu)企業(yè)推行新的財(cái)務(wù)管理模式，容易引發(fā)被并購(gòu)企業(yè)的抵觸情緒，致使財(cái)務(wù)整合效率低下。因此，移植模式的實(shí)施必須以并購(gòu)雙方的深入交流以及被并購(gòu)企業(yè)的理解、支持為先決條件。

2. 復(fù)制模式

移植模式有著嚴(yán)格的實(shí)施條件，即并購(gòu)企業(yè)的效率要高于被并購(gòu)企業(yè)。然而，在并購(gòu)實(shí)踐中，并非所有并購(gòu)企業(yè)的效率均高于被并購(gòu)企業(yè)，同樣存在被并購(gòu)企業(yè)效率高而并購(gòu)企業(yè)效率低的問(wèn)題。對(duì)此，復(fù)制模式成為彌補(bǔ)移植模式不足的重要內(nèi)容。復(fù)制模式需要并購(gòu)企業(yè)學(xué)習(xí)、吸收、內(nèi)化被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式，從并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)出發(fā)，構(gòu)建高效且特色鮮明的財(cái)務(wù)管理體系，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展。從實(shí)施的角度來(lái)看，復(fù)制模式為移植模式的鏡像操作，理論基礎(chǔ)同樣為效率差異理論。復(fù)制模式不僅要求并購(gòu)企業(yè)有開放的心態(tài)，能夠正視與被并購(gòu)企業(yè)的差異，也要求并購(gòu)企業(yè)有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力，能夠在學(xué)習(xí)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式的基礎(chǔ)上，更新財(cái)務(wù)體系。

3. 融合模式

無(wú)論是移植模式，亦或是復(fù)制模式，均存在單向性。事實(shí)上，并購(gòu)企業(yè)、被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系往往各有利弊，融合互補(bǔ)是發(fā)揮各自財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的有效手段。融合模式下，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)處于平等的地位，共同在財(cái)務(wù)整合中發(fā)揮著重要的作用，不僅可以充分保留、發(fā)展雙方財(cái)務(wù)管理中的優(yōu)勢(shì)，也能以取長(zhǎng)補(bǔ)短的形式，構(gòu)建并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，具有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的特點(diǎn)。融合模式的不足在于雙方財(cái)務(wù)體系內(nèi)部存在組織沖突，容易影響財(cái)務(wù)整合的效率。

二、案例公司簡(jiǎn)介及財(cái)務(wù)整合的難點(diǎn)

P公司是一家民營(yíng)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)包含正電子藥物合成模塊、配套試劑盒生產(chǎn)、研發(fā)和銷售，新型正電子藥物推廣，以及提供相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)、咨詢及服務(wù)，是G公司18F-FDG藥物合成模塊的主要供應(yīng)商。G公司擁有規(guī)模大、產(chǎn)品覆蓋面廣的放射性同位素制品生產(chǎn)、研發(fā)基地，從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，擬收購(gòu)P公司51%股權(quán)。G公司并購(gòu)結(jié)束之后則需要進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，通過(guò)財(cái)務(wù)整合有效落實(shí)并購(gòu)目標(biāo)，并取得協(xié)同效應(yīng)。

G公司在并購(gòu)P公司中，主要采用的是財(cái)務(wù)融合模式，沒(méi)有將自身的財(cái)務(wù)制度體系強(qiáng)加給P公司，而是以協(xié)商的形式來(lái)梳理各自財(cái)務(wù)制度體系的內(nèi)容與優(yōu)缺點(diǎn)，在以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為理念，構(gòu)建了新的財(cái)務(wù)制度體系，得到了雙方的理解與支持。

企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊筮M(jìn)入整合階段，但是由于并購(gòu)雙方的經(jīng)營(yíng)管理理念以及財(cái)務(wù)管理存在較大的差別，給財(cái)務(wù)整合增加了難度。通過(guò)分析P公司的內(nèi)部管理情況，在整合過(guò)程中存在以下難點(diǎn)。

（一）整合財(cái)務(wù)組織

G公司在并購(gòu)P公司之前，對(duì)P公司進(jìn)行了全面調(diào)查，發(fā)現(xiàn)P公司的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，而且企業(yè)內(nèi)部崗位職責(zé)不清晰，部分關(guān)鍵崗位存在一崗多職的情況，部分業(yè)務(wù)仍舊是“一把手”管理模式，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)流程缺乏規(guī)范性，另外，P公司的人事管理也存在較大的問(wèn)題。

（二）整合管理目標(biāo)

根據(jù)并購(gòu)之前的調(diào)查結(jié)果來(lái)看，P公司在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中并未制定有效的管理目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展確實(shí)明確的目標(biāo)導(dǎo)向，P公司通常都是根據(jù)每年經(jīng)營(yíng)情況的不同，隨機(jī)制定當(dāng)年的業(yè)績(jī)目標(biāo)和任務(wù)，缺乏統(tǒng)一性和延續(xù)性。

（三）整合會(huì)計(jì)制度

并購(gòu)前，P公司財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)薄弱，缺乏有效的制度約束，導(dǎo)致在管理過(guò)程中出現(xiàn)很多不規(guī)范管理的情況。企業(yè)內(nèi)部制度規(guī)章僅僅是依靠《員工手冊(cè)》來(lái)對(duì)員工進(jìn)行約束，但是企業(yè)的制度體系并不完善，制度并未全面覆蓋企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，亟需建立一整套有效的財(cái)務(wù)管理體系。

（四）全面預(yù)算管理

并購(gòu)前，P公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)缺乏有效且統(tǒng)一的規(guī)劃和指導(dǎo)，管理較為隨意，且仍舊使用傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，全面預(yù)算管理模式落實(shí)不到位，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和發(fā)展缺少明確規(guī)劃，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益整體較差。

三、完善案例公司財(cái)務(wù)整合的對(duì)策

（一）整合財(cái)務(wù)組織

財(cái)務(wù)組織是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的責(zé)任部門，財(cái)務(wù)組織整合則是企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的首要內(nèi)容。根據(jù)戰(zhàn)略管理理論，組織戰(zhàn)略決定組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略。企業(yè)并購(gòu)，無(wú)論對(duì)并購(gòu)企業(yè)，亦或?qū)Ρ徊①?gòu)企業(yè)，均是一項(xiàng)戰(zhàn)略行為，因此，組織機(jī)構(gòu)要從當(dāng)前的戰(zhàn)略出發(fā)，做出必要的調(diào)整，這也是財(cái)務(wù)組織整合的深層次原因。企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)既要重視組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)，也要向被并購(gòu)企業(yè)派遣財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，使被并購(gòu)企業(yè)能夠更好地履行并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。以G公司對(duì)P公司的并購(gòu)為例，并購(gòu)后，P公司成立三人董事會(huì)，G公司派出兩人擔(dān)任董事長(zhǎng)和董事，總經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員均由董事會(huì)委派。

（二）整合管理目標(biāo)

對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理而言，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)管理有著很強(qiáng)的導(dǎo)向性作用。可以說(shuō)，什么樣的管理目標(biāo)，決定了什么樣的財(cái)務(wù)管理模式，并對(duì)財(cái)務(wù)管理決策形成重要的影響。不同企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有一定的差異，一方面，不同企業(yè)的發(fā)展階段有別，成長(zhǎng)期企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)顯然不同于成熟期企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，另一方面，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也和企業(yè)管理層，尤其是創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格息息相關(guān)。因此，企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合，必須將管理目標(biāo)的整合作為重要內(nèi)容，從并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向以及企業(yè)整合的總體目標(biāo)出發(fā)，設(shè)置契合并購(gòu)雙方共同利益的管理目標(biāo)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化建設(shè)與集權(quán)化管理的同時(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的價(jià)值增值作用。G公司在并購(gòu)前，便對(duì)P公司做了全面、細(xì)致的調(diào)查，確定了P公司利潤(rùn)最大化、股東利益最大化、企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并對(duì)二者的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)做了整合。

（三）整合會(huì)計(jì)制度

企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合要以財(cái)務(wù)管理制度的整合，特別是會(huì)計(jì)制度的整合應(yīng)作為重點(diǎn)。因?yàn)闀?huì)計(jì)政策具有可選擇性，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在會(huì)計(jì)處理中存在一定的差別，這是二者資本結(jié)構(gòu)、利益相關(guān)者信息需求等諸多因素共同決定的。并購(gòu)后，企業(yè)要從整體發(fā)展的角度，整合雙方的會(huì)計(jì)政策，為協(xié)同效應(yīng)的形成奠定基礎(chǔ)。以G公司對(duì)P公司的并購(gòu)為例，G公司派遣人員和P公司人員一起完成各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的編制工作，包括《財(cái)務(wù)管理制度》、《差旅費(fèi)管理制度》、《通訊費(fèi)管理制度》等，已經(jīng)以紅文形式發(fā)布，用以指導(dǎo)P公司開展日常業(yè)務(wù)。針對(duì)二者會(huì)計(jì)處理中的具體差異，如研發(fā)費(fèi)用的核算，G公司也做了針對(duì)性的調(diào)整，設(shè)置研發(fā)項(xiàng)目輔助對(duì)研發(fā)支出進(jìn)行規(guī)范核算。

（四）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等活動(dòng)的系統(tǒng)性安排，具有預(yù)算制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)價(jià)等多種功能，突破了傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性。對(duì)集團(tuán)公司而言，全面預(yù)算管理更是母公司全面控制子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及財(cái)務(wù)管理的有效工具。并購(gòu)對(duì)雙方的預(yù)算管理均提出了更高的要求，推行全面預(yù)算管理不僅能為企業(yè)各項(xiàng)決策提供有效的依據(jù)，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展也有著重要的意義。G公司在并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合中，高度重視全面預(yù)算管理的作用，以全面預(yù)算管理為切入點(diǎn)，對(duì)P公司的成本費(fèi)用、投入規(guī)模、現(xiàn)金流量、資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債比例、人員編制等實(shí)施了一系列有效的調(diào)整，保證了財(cái)務(wù)整合的順利開展，為并購(gòu)成功創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

四、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

（一）利潤(rùn)提高

利潤(rùn)提高是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的主要表現(xiàn)，和以下兩個(gè)因素有關(guān)，首先，營(yíng)業(yè)收入增加。財(cái)務(wù)整合強(qiáng)化了并購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)力量，某些并購(gòu)更能為企業(yè)帶來(lái)先進(jìn)的管理方式和技術(shù)，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)控制能力。其次，生產(chǎn)成本的降低。并購(gòu)前，并購(gòu)雙方中至少一方未能達(dá)到最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模，并購(gòu)活動(dòng)能夠強(qiáng)化企業(yè)的規(guī)模效益，而財(cái)務(wù)整合則進(jìn)一步提高了規(guī)模效益，有助于企業(yè)降低單位生產(chǎn)成本。不僅如此，企業(yè)并購(gòu)與財(cái)務(wù)整合也強(qiáng)化了企業(yè)統(tǒng)籌利用資源的能力，對(duì)降低企業(yè)的單位存貯成本有著重要的價(jià)值。營(yíng)業(yè)收入的增加與生產(chǎn)成本的降低，共同帶來(lái)了利潤(rùn)提高的結(jié)果。以P公司為例，在被G公司并購(gòu)前，P公司發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，很難在原有基礎(chǔ)上擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率，而在并購(gòu)、整合后，P公司的業(yè)績(jī)顯著改善。根據(jù)資料，2019年P(guān)公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1744.54萬(wàn)元，較2018年1069.81萬(wàn)元增長(zhǎng)63.07%，其中新增關(guān)聯(lián)交易收入660.45萬(wàn)元。利潤(rùn)總額235.83萬(wàn)元，為評(píng)估預(yù)測(cè)值1.3倍。

（二）企業(yè)資本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化

企業(yè)資本結(jié)構(gòu)也是決定企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊笳想A段是否能發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿芍?，在?cái)務(wù)整合階段，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的固定資產(chǎn)數(shù)量和企業(yè)的長(zhǎng)期負(fù)債之間的比例進(jìn)行分析，通常情況下，為了保證并購(gòu)企業(yè)能夠穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，固定資產(chǎn)要投入到企業(yè)有效的經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目中，此時(shí)固定資產(chǎn)和長(zhǎng)期負(fù)債的比率還尚未達(dá)到安全標(biāo)準(zhǔn)，表示企業(yè)的負(fù)債經(jīng)營(yíng)安全程度較低，只有兩者比率為2：1，企業(yè)的負(fù)債經(jīng)營(yíng)的安全系數(shù)才能有效提升。企業(yè)并購(gòu)之后，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和發(fā)展規(guī)模得到大幅度提升，產(chǎn)品業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力有效提升，此時(shí)企業(yè)可適當(dāng)提升負(fù)債資本在資本結(jié)構(gòu)中的比例，反之則考慮降低負(fù)債比例。而且企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿芍?，企業(yè)的信用等級(jí)可能會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)而提升，這也對(duì)調(diào)整資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債資本所占比例有一定積極作用，信用等級(jí)提升，債權(quán)人對(duì)企業(yè)的態(tài)度會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，企業(yè)的償債水平也會(huì)隨之產(chǎn)生變化。通過(guò)財(cái)務(wù)整合，并購(gòu)后的企業(yè)發(fā)展較好，企業(yè)通過(guò)負(fù)債融資的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，充分發(fā)揮負(fù)債經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)杠桿作用，優(yōu)化調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。P公司在并購(gòu)前資產(chǎn)負(fù)債率40.11%，并購(gòu)后資產(chǎn)負(fù)債率48.38%，通過(guò)并購(gòu)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，而且G公司有著強(qiáng)大的融資平臺(tái)，可以為P公司提供很好的融資渠道。

（三）財(cái)務(wù)運(yùn)作能力提升

財(cái)務(wù)整合對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力的提升有著重要的價(jià)值，這也是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式之一。以資金調(diào)度為例，財(cái)務(wù)整合后，企業(yè)統(tǒng)一調(diào)度資金的能力大為提升，能夠通過(guò)一系列的內(nèi)部化活動(dòng)，將一方的低成本資金，投資到另一方的高效率項(xiàng)目上，從而提高企業(yè)的資金整體利用效果。不僅如此，財(cái)務(wù)整合也能幫助并購(gòu)雙方查找、糾正當(dāng)前財(cái)務(wù)制度體系中存在的問(wèn)題，為并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)制度體系的優(yōu)化提供依據(jù)。在G公司并購(gòu)P公司案例中，P公司的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。財(cái)務(wù)整合幫助P公司變革了財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題，強(qiáng)化了P公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力。比如規(guī)范P公司財(cái)務(wù)核算細(xì)則，完善財(cái)務(wù)管理體系，將P公司賬戶納入集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，進(jìn)行資金集成管理。

五、結(jié)語(yǔ)

并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合屬于并購(gòu)整合的一環(huán)，是保證并購(gòu)成功的關(guān)鍵性因素。但是在實(shí)際工作當(dāng)中由于各種因素的影響，財(cái)務(wù)整合環(huán)節(jié)會(huì)在財(cái)務(wù)組織、管理目標(biāo)、會(huì)計(jì)制度、全面預(yù)算管理方面遇到難點(diǎn)，本文在對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析的同時(shí)，結(jié)合實(shí)際情況提出了相應(yīng)的解決對(duì)策，并且對(duì)并購(gòu)后財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)做出了簡(jiǎn)單闡述，充分凸顯財(cái)務(wù)整合的協(xié)同效應(yīng)，從而促進(jìn)相關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)整合工作的高效開展，推動(dòng)企業(yè)的健康前行。

參考文獻(xiàn)：

[1]張健.企業(yè)并購(gòu)整合中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范研究[J].當(dāng)代會(huì)計(jì)，2018（05）：22-23.

[2]謝曉瑩.淺談企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的必要性及原則[J].時(shí)代金融，2011（10）：22-23.

（作者單位：原子高科股份有限公司）