基于楊三角理論的制藥企業(yè)戰(zhàn)略運營管理分析
——以HL藥業(yè)為例

車 越 丁 菲

（南京海陵藥業(yè)有限公司，江蘇 南京 210049）

在企業(yè)發(fā)展的過程中，戰(zhàn)略運營是指引方向的著力點，從企業(yè)自身內(nèi)部組織和外部環(huán)境角度分析，為企業(yè)在本行業(yè)尋找精準(zhǔn)定位和實現(xiàn)良性發(fā)展，獲得核心競爭力與相對優(yōu)勢[1]。醫(yī)藥行業(yè)受國家政策影響大，國內(nèi)企業(yè)參與國際競爭，向創(chuàng)新藥轉(zhuǎn)型需要時間成本的同時，更需要承擔(dān)仿制藥品競爭的成本壓力。對于不同發(fā)展階段的制藥企業(yè)，應(yīng)針對研發(fā)能力、產(chǎn)品定位、資金保障、人員能力、競爭態(tài)勢等多個方面制定戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)又快又好地發(fā)展。

楊三角理論中的“企業(yè)成功＝戰(zhàn)略 × 組織能力”這一核心公式，表明一個企業(yè)要獲得持續(xù)的成功，就必須要掌握正確的戰(zhàn)略方向和組織能力，將戰(zhàn)略和組織能力獨立分開作為公司持續(xù)成功的兩大抓手；張麗俊也提出了類似的以業(yè)務(wù)和組織為代表的顯性曲線和隱形曲線。

HL藥業(yè)持續(xù)對標(biāo)學(xué)習(xí)，從2018年開始，逐步將戰(zhàn)略管理思維系統(tǒng)導(dǎo)入公司日常運營中，近三年公司業(yè)績穩(wěn)步提升。2019年實現(xiàn)銷售23億元，兩個核心品種全國首家通過一致性評價，2020年至今已獲得4個生產(chǎn)批件，開辟了營養(yǎng)食品和醫(yī)療器械大健康業(yè)務(wù)，在南京醫(yī)藥企業(yè)各項排名中已居于前列。

一、明確核心戰(zhàn)略，制定全面績效管理體系

對照楊三角理論，HL藥業(yè)根據(jù)外部形勢變化和企業(yè)自身特點，制定了“打造研發(fā)中心和高端制造中心，實現(xiàn)業(yè)績的快速增長”這一核心戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略公司價值流程圖如下所示：

圖1 HL藥業(yè)業(yè)務(wù)價值流程圖

明確業(yè)務(wù)流程，圍繞核心戰(zhàn)略，將HL藥業(yè)分為業(yè)務(wù)部門和職能支持部門，按照平衡記分卡原則，將公司戰(zhàn)略落實到部門核心業(yè)務(wù)指標(biāo)。平衡計分卡作為一種有效的績效考核手段，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略和愿景，轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與績效評價緊密相連[2]。

表1 HL藥業(yè)業(yè)務(wù)部門的核心任務(wù)指標(biāo)

戰(zhàn)略運營和計劃實施在執(zhí)行過程中會遇到一系列不確定的因素，導(dǎo)致結(jié)果與目標(biāo)和預(yù)期效果出現(xiàn)不同程度的偏差，HL藥業(yè)采用“年度——季度——月度——周”的模式，通過團(tuán)隊共創(chuàng)、復(fù)盤，結(jié)合信息化手段，跟蹤業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。

頻次 跟蹤形式 產(chǎn)出年度 戰(zhàn)略會議 全年任務(wù)目標(biāo)季度 季度復(fù)盤會 季度回顧月度 經(jīng)營會議 經(jīng)營分析報告、績效考核報告周度 信息化看板 任務(wù)節(jié)點達(dá)成效果

二、匹配戰(zhàn)略需求，重視組織能力建設(shè)

對標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雖可學(xué)習(xí)參考，但組織能力建設(shè)的路徑卻無發(fā)展定數(shù)，缺乏強有力的組織能力是大多數(shù)企業(yè)的通病，導(dǎo)致了部分企業(yè)因無法明確洞察市場商機(jī)，而錯失市場機(jī)遇，最終難以獲得勝利[3]。應(yīng)對創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的大勢，對標(biāo)“楊三角”理論，HL藥業(yè)逐年重視企業(yè)組織能力建設(shè)，從員工思維、員工能力和員工治理三個方面，全面提升組織能力的水平。

1.改善員工思維

員工思維，企業(yè)員工的行為價值觀需與企業(yè)的價值主張相匹配。價值觀的塑造和企業(yè)文化的養(yǎng)成密不可分。在企業(yè)開展中，積極的企業(yè)文化的打造對企業(yè)組織創(chuàng)新而言無疑是一把利器，HL藥業(yè)從高管言行，文化灌輸和獎懲機(jī)制方面，建立了體系的評價標(biāo)準(zhǔn)[3]。

圖2 “楊三角”模型

表2 HL藥業(yè)管理干部價值觀考核標(biāo)準(zhǔn)

對于公司一線員工，將價值觀考核納入員工二三級績效評價，設(shè)定質(zhì)量紅線、安全紅線、廉政紅線；開展全員合理化建議采納，按照實際收益發(fā)放激勵獎金，開展技能創(chuàng)新大賽，激發(fā)員工創(chuàng)新活力。給予員工深層次的尊重，通過量化標(biāo)準(zhǔn)評選出優(yōu)秀員工，匹配薪資待遇以外的激勵政策，如家屬日體驗活動、食宿定制、安排等，讓員工“因為看見而相信”。

2.提升員工能力

員工能力，即員工本身所具備的個體知識、能力和素質(zhì)，同時，在工作的過程中再將自身能力輸出轉(zhuǎn)化，為企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施進(jìn)程作出貢獻(xiàn)。一方面是來源于企業(yè)招聘時所選擇的人才；另一方面則是企業(yè)后期對員工進(jìn)行的考核、培訓(xùn)以及為員工工作提供的發(fā)揮空間程度[3]。HL藥業(yè)在選、育、用等方面發(fā)揮“政委”職責(zé)，構(gòu)建人才畫像，支持業(yè)務(wù)部門精準(zhǔn)招聘；在人才培養(yǎng)方面，將后備干部培養(yǎng)定位干部晉升、評價的重要標(biāo)準(zhǔn)。對不適合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的員工，進(jìn)行清理、置換或淘汰，防止低績效的“小白兔”類員工，阻礙企業(yè)良性發(fā)展。

3.完善員工治理

設(shè)定合適的組織架構(gòu)、打通信息渠道和加速HL藥業(yè)的員工治理作為重要抓手。例如，針對“打造研發(fā)中心”這一核心戰(zhàn)略，公司在2018年增設(shè)技術(shù)部，為研發(fā)和生產(chǎn)構(gòu)建對接橋梁，加速新產(chǎn)品從研發(fā)到落地生產(chǎn)的速度，運行至今，工藝驗證一次成功率達(dá)到100%，新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移效率歷史最快。結(jié)合信息化手段，上線研發(fā)工時管理系統(tǒng)，可以更精準(zhǔn)地讓員工識別有效工作；采用項目制工作方法，實現(xiàn)精英化授權(quán)管理，消除部門壁壘，在完成工作的同時起到人才培養(yǎng)的目的。

三、結(jié)語

企業(yè)持續(xù)的成功源自精準(zhǔn)的戰(zhàn)略和與之匹配的組織能力，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織能力就像看得見的手和看不見的手，相互配合推動企業(yè)發(fā)展壯大。制藥企業(yè)一方面要在企業(yè)內(nèi)部找準(zhǔn)發(fā)展定位，加速轉(zhuǎn)型升級；另一方面也要重視組織能力建設(shè)，從上至下激發(fā)整個公司的創(chuàng)新活力，通過戰(zhàn)略運營管理，保持并提升企業(yè)的市場競爭力。