關(guān)于某醫(yī)療集團資金管理持續(xù)優(yōu)化的思考與建議

梁春秀

摘要： 資金是公司的“血液”，是維系公司生存的重要保障，公司的資金管理關(guān)系著公司資金鏈的安穩(wěn)和效率。那么與單一公司相比，現(xiàn)代集團公司由于其多層次管理、多元化業(yè)務、跨地域經(jīng)營等特點，集團公司資金管理的重要性更為突出，尤其對于一個擁有多個獨立法人公司的集團而言，資金管理水平的高低直接決定了公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展前途，一個科學有效的資金管理模式，能夠幫助公司更好地抓住市場機遇，提升自身經(jīng)營管理水平，因此，集團公司都將資金的有效管理作為企業(yè)管理中財務管理的核心。集團公司應當根據(jù)自身所在行業(yè)特點和不同發(fā)展階段、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務特點等選擇適用有效的資金管理模式，本文通過對某醫(yī)療集團公司所在行業(yè)特點，所處的不同發(fā)展階段，從而建立的資金集中管理模式的有益嘗試進行分析思考，提出持續(xù)優(yōu)化的建議。

關(guān)鍵詞： 資金管理模式;現(xiàn)狀存在的問題及思考;管理模式的建議

1 醫(yī)療行業(yè)集團公司特點

醫(yī)療行業(yè)具有天然的重資產(chǎn)、長周期特點，根據(jù)德勤調(diào)研的23家醫(yī)療機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，實體醫(yī)療服務機構(gòu)基本存在以下幾個特點：籌建周期長、資金需求量大、回報周期長。醫(yī)療機構(gòu)普遍規(guī)模較大，籌建周期長，而且往往需要在初建期和擴張期投入大量的資金，吸引大量的人才，那么這樣就構(gòu)成了醫(yī)療投資的重資產(chǎn)化，而醫(yī)療服務業(yè)非暴利行業(yè)，醫(yī)療服務是不能夠暴利的，回報周期普遍較長，如：中小型的診所手術(shù)中心大約需要18個月左右達到現(xiàn)金流平衡，新建的醫(yī)院往往需要3-4年才能盈利，所以醫(yī)療服務的發(fā)展就具有長周期的特點。那么對于一家擁有多個實體診所、醫(yī)院的醫(yī)療集團公司來說，其規(guī)模更大，資金需求量也要求足夠大，行業(yè)特點更加突出。

2 初步建立有效適用的資金集中管理模式

2.1 成立初期

某醫(yī)療集團是一家集投資、管理、運營為一體的康復醫(yī)療集團，是由一家母公司和其子公司共同組成的企業(yè)集團，集團成立初期至2018年，經(jīng)過幾輪融資，融資款直接到賬集團總部母公司賬戶中，在這種整個集團內(nèi)資金充足的情況下，各地子公司也是處在籌建成立初期，集團采用了“調(diào)撥備用金”式的資金集中統(tǒng)一管理模式，各地子公司按月度編制資金計劃上報備用金需求，總部母公司匯總審批各地子公司月度資金計劃，一次性統(tǒng)一安排調(diào)撥足夠的月度備用金，集團總部母公司通過謹慎的理財風險評估，選擇與開戶銀行合作，將大量存量資金購買穩(wěn)妥型收益明確的短期理財產(chǎn)品，一方面保證集團資金的需求，隨時贖回使用，另一方面產(chǎn)生利息收入，為集團創(chuàng)造了額外收益。這種集團資金集中統(tǒng)一管理的模式，現(xiàn)在來看，還是比較粗放式的? [1]。

2.2 快速發(fā)展期

隨著集團快速發(fā)展擴張和經(jīng)營規(guī)模的擴大，各地子公司、項目單位等經(jīng)營實體不斷增多，子公司都擁有獨立的財權(quán)和業(yè)務經(jīng)營權(quán)，隨著業(yè)務增加，各地子公司的資金需求也越來越大，總部母公司存量資金開始快速減少，那么母公司監(jiān)控各子公司資金活動就顯得尤為重要，集團開始實施精細化管理，一方面在內(nèi)控上，通過OA辦公系統(tǒng)設(shè)置集團母子公司不同層級的審批權(quán)限，嚴格控制資金流出，另一方面在月度資金計劃的基礎(chǔ)上，增加編制資金周報，密切關(guān)注各子公司的資金流入與流出明細情況及資金存量情況，總部母公司審核匯總，全面掌控集團整體資金情況，并按周預測集團各公司之間可調(diào)撥資金，資金調(diào)撥頻率由按月變?yōu)榘粗埽稍瓉砻吭乱淮卧黾拥矫吭滤拇?，提高了集團母子公司體系內(nèi)的資金配置效率。

2.3 特殊困難期

2020年社會環(huán)境的巨大變化，給各地子公司正常開展醫(yī)療服務帶來巨大沖擊，經(jīng)營業(yè)務受到嚴重影響，集團收入明顯下降，集團存量資金迅速陷入緊張狀態(tài)，集團資金壓力加劇，大量未付款積壓，那么在這種集團資金狀況更趨惡化的情況下，如何防止集團資金鏈斷裂，采取什么高效的方法，才能盤活集團的資金，減少銀行信貸，節(jié)約資本成本，提高集團資金的使用效率變得至關(guān)重要。

通過資金周報數(shù)據(jù)分析，各地子公司的資金剩余與短缺并存，如果可以平衡子公司之間的盈缺，實時監(jiān)控各地子公司的資金流入情況，再有力的掌控各地子公司未付款項目資金流出情況，充分發(fā)揮集團總部資金調(diào)度能力，即加速資金的周轉(zhuǎn)速度，提高資金的使用效率，就能讓集團有限的資金保證集團各子公司的經(jīng)營業(yè)務正常運轉(zhuǎn)。

于是增加了資金日報，根據(jù)HIS業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)按日實時跟蹤現(xiàn)金流收款數(shù)據(jù)，同時在資金周報里增加了未付款項目實際支出日計劃，資金日報+未付款項目實際支出日計劃，兩者相結(jié)合，為存量資金在集團之間高效周轉(zhuǎn)提供了依據(jù)，總部母公司將子公司剩余的資金調(diào)回匯總，總部再將匯總后的總量資金按照未付款項目實際支出日計劃，合理統(tǒng)籌分配給資金短缺的子公司。如此，全集團的資金充分動起來了，平均每月集團之間資金調(diào)撥達20次，提高了資金的流動性，體現(xiàn)了集團總部高超的資金調(diào)度能力，充分發(fā)揮了集團資金整體運作的優(yōu)勢，取得了較好的效果。

3 資金集中管理模式現(xiàn)狀存在的問題及思考

考慮到內(nèi)外環(huán)境變化的趨勢，某醫(yī)療集團停止了快速擴張的戰(zhàn)略規(guī)劃，開始實施線上多元化業(yè)務發(fā)展，以及原有服務升級的需求，各地子公司的資金需求也不斷加大，雖然經(jīng)過幾輪銀行貸款，補充了集團資金，但資金緊張的困境也一直持續(xù)著且不可避免，在集團資金管理過程中，集中管理與分散占有形成了主要矛盾，也為總部的資金集中管理工作帶來了很多困難，主要表現(xiàn)為：一方面各地財務人員是資金管理的人員，各地子公司多頭銀行開戶的現(xiàn)象比較普遍，設(shè)立的賬戶眾多，資金分散，子公司單體機構(gòu)資金管理難度加大，編制資金月度計劃、資金周報、日報、未付款項目實際支出日計劃等數(shù)據(jù)時間增加，上報集團總部財務效率降低;另一方面總部財務全靠傳統(tǒng)的人工Excel編制匯總審核全集團資金數(shù)據(jù)，集團各公司之間的資金調(diào)度和分配全靠總部財務總監(jiān)的經(jīng)驗管理，溝通協(xié)調(diào)的時間成本增加，再者沒有統(tǒng)一的資金管理協(xié)調(diào)部門，缺乏統(tǒng)一的資金管理制度和崗位責任制及獎懲制度，財務人員沒有積極性和主動性，各地子公司管理者對集團資金集中管理的重視程度不足，資金在集團內(nèi)部合理調(diào)度困難，時常出現(xiàn)下屬子公司有資金時集團總部調(diào)度不動，缺資金時就向集團總部伸手的局面，不能根據(jù)客觀情況進行調(diào)配，影響資金集中管理的效率。另外，集團管理層也無法實現(xiàn)對各地子公司的資金流動實時動態(tài)監(jiān)管，從長遠來看，必然會影響集團的資金使用效益? [2]。

4 持續(xù)優(yōu)化資金集中管理模式的建議

4.1 成立專門的資金管理部門+設(shè)置專門資金管理崗位

某醫(yī)療集團應設(shè)立資金結(jié)算中心，主要是指在總部母公司財務部內(nèi)部設(shè)立專門的資金管理運作職能部門，負責管理集團內(nèi)部各公司資金收付和往來業(yè)務結(jié)算，再在資金結(jié)算中心設(shè)置專門資金管理崗位，落實到人，分工明確，行使資金結(jié)算、資金運作、資金管理及風險防范等職能，起到統(tǒng)籌管理的目的，而且要明確總部資金結(jié)算中心與各地子公司之間，資金直接對口管理的關(guān)系，減少管理層次，加大管理力度，提高管理效率，總部結(jié)算中心主要負責相關(guān)制度、辦法的制定、資金總量平衡、資金統(tǒng)一調(diào)配、貨幣資金保值增值等，而各地子公司主要負責相關(guān)制度、辦法的貫徹執(zhí)行、對外支付等。結(jié)算中心設(shè)置集團統(tǒng)一結(jié)算賬戶，歸集集團所有公司賬戶資金，并對各結(jié)算賬戶實施全程管理和監(jiān)控，保證資金的高效運轉(zhuǎn)，集團不僅有效降低了資金成本，掌握了資金的絕對控制權(quán)，還可以最大限度的提升了資金的使用效率。

4.2 建立健全集團內(nèi)部資金管理制度

某醫(yī)療集團的資金管理不能僅僅只停留在管理層的管理經(jīng)驗上，要在建立健全資金管理制度的基礎(chǔ)上，因此，必須根據(jù)目前集團自身適用有效的資金管理模式中的具體實務操作，制定一整套符合實務操作的資金管理制度，包括銀行賬戶開立審批規(guī)定、子公司最低存款限額管理規(guī)定、收支兩條線核算規(guī)定、資金報表編制規(guī)定、集團內(nèi)部資金調(diào)度規(guī)定和操作流程，以及資金使用效果的考核指標和獎懲辦法等等，使得集團公司的資金集中管理和運作有章可循，使得各地子公司都有統(tǒng)一的操作模式，規(guī)范資金管理工作內(nèi)容，讓每一位資金管理人員的行為都處于監(jiān)督管理之下，調(diào)動集團總部及各地子公司參加資金集中管理的積極性和主動性，強化資金管理制度的執(zhí)行力。集團還要加強資金管理制度的靈活運用，根據(jù)市場情況以及公司經(jīng)營狀況的變化來對資金管理制度進行完善和改進，從而提升集團資金管理的效率和效果。

4.3 搭建集團“資金池”信息化統(tǒng)籌管理系統(tǒng)平臺

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，信息化建設(shè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型快速變革的今天，結(jié)合某醫(yī)療集團具體情況，即在成立資金結(jié)算中心和建立健全資金管理制度的基礎(chǔ)上，搭建屬于自身的“資金池”信息化統(tǒng)籌管理系統(tǒng)平臺，可以縮減資金集中管理的工作量，提高工作效率，更進一步提高集團資金的利用率，實現(xiàn)資金效益最大化。

所謂“資金池”運作，即集團總部結(jié)算中心對集團各公司資金定期進行歸集，存放在集團總部賬戶，然后根據(jù)各公司的資金計劃需求情況，將歸集來的資金按照有償使用的原則調(diào)配給下屬公司使用。某醫(yī)療集團已經(jīng)采用了這種資金集中管理模式，如果將此模式從線下搬到線上，即嵌入到系統(tǒng)中，即搭建集團“資金池”信息化統(tǒng)籌管理系統(tǒng)平臺。

首先，開啟銀企互聯(lián)合作模式，借助總部母公司基本戶光大銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)服務，開通集團現(xiàn)金管理功能，總部母公司設(shè)立資金池總賬戶，總賬戶再按照收支兩條線管理，分類設(shè)置為收款賬戶和支出賬戶兩個賬戶，各地子公司統(tǒng)一開立光大銀行一般戶，即子賬戶，子賬戶也分類設(shè)置為收款賬戶和支出賬戶兩個賬戶，通過集團現(xiàn)金管理功能，將每個子公司的子賬戶都關(guān)聯(lián)在總部母公司的總賬戶下，在每天的下午6點鐘，銀行系統(tǒng)自動對子公司的收款賬戶進行掃描，子公司收款賬戶清零，將子公司收款賬戶的資金全部劃到母公司總賬戶的收款賬戶中，通過向總部委托貸款的方式，作為集團貸款并且收取利息;各地子公司子賬戶的支出賬戶，由總部母公司審批的存款限額，每月初提前設(shè)置資金透支額度，如果出現(xiàn)子賬戶的支出賬戶超過透支額，就從總賬戶的支出賬戶上劃撥歸還，作為子公司的借款并且支付利息。這種做法實現(xiàn)了集團內(nèi)部公司資金資源的共享，集團內(nèi)部各公司的資金可以集中歸攏到一個“資金池”中，同時各公司可以根據(jù)集團內(nèi)部資金管理的要求有條件地使用池內(nèi)的資金，同時資金池可以使得集團能夠更好地利用商業(yè)銀行所提供的資金核算、投資融資等服務，不僅實現(xiàn)了資金的充分利用，而且加快了資金的流通速度，增加了盈利渠道。

其次，在銀企互聯(lián)的基礎(chǔ)上，利用信息化技術(shù)，進一步開發(fā)設(shè)計滿足資金結(jié)算、資金計劃、資金數(shù)據(jù)統(tǒng)計、風險監(jiān)控、投融資管理、擔保管理等需要的多種功能，使集團總部可隨時對數(shù)據(jù)進行匯總、查詢、審核、分析等操作，將集團內(nèi)部結(jié)算中心資金數(shù)據(jù)實現(xiàn)實時掌控，也要實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實時無縫隙溝通，保障信息傳遞的效率和質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)資金集中管理存在的問題，盡可能減少資金漏洞的發(fā)生，避免風險的產(chǎn)生，提高集團公司的資金管理水平，為集團總部的財務決策提供信息支持，實現(xiàn)資金的專業(yè)化高效化管理? [3]。

總而言之，某醫(yī)療集團除了可以借鑒上述所闡述的三點優(yōu)化建議以外，要不斷的增強資金集中管理的意識，從集團的長期戰(zhàn)略目標出發(fā)，結(jié)合自身的發(fā)展特點，利用先進的高科技技術(shù)，不斷的探究和改進適合自身實際情況的資金集中統(tǒng)籌管理模式，從多個方向、多個創(chuàng)新策略對資金集中管理進行整合優(yōu)化，構(gòu)建出全新的資金管理模式，促進集團健康長遠的發(fā)展。

參考文獻

[1]? 江淑芳.集團公司資金集中管理模式的應用探討[J].納稅，2021，15（33）：144-146.

[2] 陳曉英.企業(yè)資金管理存在的問題及對策研究[J].納稅，2021，15（32）：144-146

[3] 肖水應.論資金管控對企業(yè)財務管理的重要性[J].中國集體經(jīng)濟，2021（35）：128-129.