國(guó)有電力企業(yè)薪酬分配體系優(yōu)化與實(shí)施

肖偉

摘要：職工薪酬既是企業(yè)成本的重要組成，也是影響勞動(dòng)生產(chǎn)效率的重要因素。如何優(yōu)化薪酬分配，最大限度發(fā)揮薪酬的激勵(lì)、引領(lǐng)作用，激發(fā)員工的積極性是國(guó)有電力企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題。國(guó)有企業(yè)要不斷拓展多元化激勵(lì)方式，建立健全與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展關(guān)鍵要素掛鉤的薪酬分配體系，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：薪酬分配; ??薪酬制度

1實(shí)施薪酬分配體系優(yōu)化的背景

改革開放以來，國(guó)有電力企業(yè)堅(jiān)持深化內(nèi)部分配制度改革，建立了形式多樣、與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的薪酬分配制度。但受行業(yè)特點(diǎn)、傳統(tǒng)思維影響，以及國(guó)有企業(yè)穩(wěn)健管理需求，薪酬分配在一定程度上仍存在一種平均主義傾向，對(duì)核心關(guān)鍵崗位、苦臟險(xiǎn)累崗位人員激勵(lì)力度不夠，未能充分體現(xiàn)“多勞多得”原則，難以充分激發(fā)廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性，薪酬分配的正向激勵(lì)作用還未完全激發(fā)出來。

當(dāng)前，加快構(gòu)建雙循環(huán)新發(fā)展格局，落實(shí)“碳達(dá)峰、碳中和”國(guó)際承諾，加快形成以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)已成為國(guó)有電力企業(yè)面臨的重要任務(wù)。加之隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、國(guó)資國(guó)企改革、電力市場(chǎng)化改革不斷進(jìn)入“深水區(qū)”，電力企業(yè)面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境已發(fā)生深刻變革。無(wú)論是從落實(shí)國(guó)有企業(yè)三年改革行動(dòng)、三項(xiàng)制度改革出發(fā)，還是從應(yīng)對(duì)企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境考慮，亦或是站在維護(hù)企業(yè)內(nèi)部員工根本利益的角度，深化國(guó)有企業(yè)收入分配制度改革已迫在眉睫，刻不容緩。通過優(yōu)化薪酬分配體系，以戰(zhàn)略導(dǎo)向、效益導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，完善原有工資獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)有效正向激勵(lì)，有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性;同時(shí)吸引、穩(wěn)定優(yōu)秀人才并充分激發(fā)人力資源潛能，保持隊(duì)伍和諧穩(wěn)定。

2實(shí)施薪酬分配體系優(yōu)化的原則

實(shí)施薪酬分配體系優(yōu)化的根本目的是通過價(jià)值分配，激發(fā)員工創(chuàng)造更大價(jià)值和企業(yè)效益的積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，薪酬分配必須融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、體現(xiàn)效益價(jià)值導(dǎo)向。

2.1優(yōu)化薪酬分配體系要推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

優(yōu)化薪酬分配體系要堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向性，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)融合，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃核心目標(biāo)，制定實(shí)施切實(shí)可行的薪酬分配辦法。研究企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所依賴的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展、管理等關(guān)鍵要素，從關(guān)鍵要素中分析包含的薪酬要素，根據(jù)薪酬要素科學(xué)合理地區(qū)分員工對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的貢獻(xiàn)，根據(jù)貢獻(xiàn)合理分配薪酬，實(shí)現(xiàn)薪酬分配對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。

2.2優(yōu)化薪酬分配體系要提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

優(yōu)化薪酬分配體系要著力解決如何提高企業(yè)效益和效率的問題，要從培育企業(yè)核心價(jià)值觀方面，一方面通過分析找到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所依賴的核心技術(shù)以及掌握核心技術(shù)的員工團(tuán)隊(duì)，在進(jìn)行薪酬分配時(shí)有的放矢，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用;另一方面引導(dǎo)員工增強(qiáng)自身實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，與實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)成一致，確保企業(yè)、個(gè)人薪酬增長(zhǎng)的有效性和延續(xù)性。

2.3優(yōu)化薪酬分配體系要體現(xiàn)效益價(jià)值導(dǎo)向

優(yōu)化薪酬分配體系要激勵(lì)培育員工自覺為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、提升效益的行為導(dǎo)向，要倡導(dǎo)崗位貢獻(xiàn)理念，鼓勵(lì)員工立足崗位創(chuàng)造價(jià)值，通過薪酬差異，實(shí)現(xiàn)“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。企業(yè)要大力倡導(dǎo)以效益為中心的理念，通過個(gè)人收入與企業(yè)效益掛鉤，鼓勵(lì)員工關(guān)心關(guān)注企業(yè)效益提升，增收節(jié)支、開源節(jié)流，廣泛營(yíng)造“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的理念。

3實(shí)施薪酬分配體系優(yōu)化的做法

本文以中央企業(yè)下屬的全資基層企業(yè)LC電廠為例，對(duì)優(yōu)化薪酬分配體系進(jìn)行闡述。LC電廠原有薪酬結(jié)構(gòu)由崗位技能工資、崗位績(jī)效獎(jiǎng)金和工作績(jī)效獎(jiǎng)金三部分組成（圖1），其中崗位技能工資、崗位績(jī)效獎(jiǎng)金為薪酬固定部分，占薪酬總額的55%左右。實(shí)施薪酬分配體系優(yōu)化后，對(duì)增量工資進(jìn)行優(yōu)化分配，建立薪點(diǎn)工資制度，提高工作績(jī)效獎(jiǎng)金占比，僅剩崗位績(jī)效獎(jiǎng)金為薪酬固定部分，占薪酬總額的1/4左右（圖2）。通過優(yōu)化薪酬分配體系，薪酬的固定部分占比減小，變動(dòng)部分大幅提升，充分體現(xiàn)了“多勞多得”的價(jià)值導(dǎo)向。如圖對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化前、后進(jìn)行對(duì)比。

3.1優(yōu)化分配增量工資總額

3.1.1確定增量工資總額

增量工資總額=（當(dāng)年人均基數(shù)工資-上年人均基數(shù)工資）×當(dāng)年員工平均人數(shù)。人均基數(shù)工資增減率由上級(jí)公司綜合考慮企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)和黨建績(jī)效等要素指標(biāo)完成情況確定。

3.1.2確定個(gè)人分配總額兌現(xiàn)方式

個(gè)人分配總額=分配基數(shù)×個(gè)人崗級(jí)系數(shù)×分配系數(shù)。根據(jù)增量工資總額、個(gè)人崗級(jí)系數(shù)和各類人員分配系數(shù)，計(jì)算出增量分配基數(shù)。

3.1.3確定增量工資總額分配系數(shù)

在分配基數(shù)、個(gè)人崗級(jí)系數(shù)確定的情況下，分配系數(shù)成為決定個(gè)人分配總額的關(guān)鍵。分配系數(shù)由增量貢獻(xiàn)系數(shù)、工作壓力系數(shù)、綜合評(píng)價(jià)系數(shù)組成，由三個(gè)系數(shù)相乘確定。增量貢獻(xiàn)系數(shù)主要根據(jù)各部門對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、黨建、發(fā)展等核心指標(biāo)的貢獻(xiàn)度分檔設(shè)置。工作壓力系數(shù)主要根據(jù)員工日常工作壓力分檔設(shè)置，普通員工、中層副職、中層正職各不相同，其中中層正職系數(shù)最高。綜合評(píng)價(jià)系數(shù)主要根據(jù)員工年度績(jī)效考核成績(jī)確定，各部門可以結(jié)合員工年度績(jī)效成績(jī)進(jìn)行二次分配;中層干部依據(jù)年度績(jī)效綜合考評(píng)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，分檔設(shè)置系數(shù)。

通過增量工資總額二次分配，適當(dāng)拉開薪酬增量分配差距，體現(xiàn)“收入靠貢獻(xiàn)”的價(jià)值思維，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

3.2優(yōu)化分配工作績(jī)效獎(jiǎng)金

3.2.1確定工作績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方式

工作績(jī)效獎(jiǎng)金=基數(shù)×個(gè)人崗級(jí)×0.2×風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)×企業(yè)績(jī)效系數(shù)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)+上級(jí)公司月度獎(jiǎng)懲落實(shí)+月度指標(biāo)獎(jiǎng)懲+管理性獎(jiǎng)懲+單項(xiàng)獎(jiǎng)懲+對(duì)標(biāo)獎(jiǎng)懲+年度績(jī)效獎(jiǎng)金月度兌現(xiàn)。年度績(jī)效獎(jiǎng)金包括特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、年度績(jī)效目標(biāo)獎(jiǎng)、月度預(yù)兌現(xiàn)、年終結(jié)余獎(jiǎng)等，根據(jù)各部門年度工作完成情況進(jìn)行兌現(xiàn)。

3.2.2確定企業(yè)績(jī)效系數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)

企業(yè)績(jī)效系數(shù)由企業(yè)月度利潤(rùn)、電量、安全三大關(guān)鍵指標(biāo)完成情況綜合計(jì)算確定。風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)根據(jù)部門及人員分類分檔確定，崗位面臨的安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)越大，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)越高。運(yùn)行調(diào)度部值長(zhǎng)及運(yùn)行部門人員始終在機(jī)組運(yùn)行調(diào)整一線，風(fēng)險(xiǎn)最高，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)為1.2;主要檢修部門負(fù)責(zé)全廠設(shè)備檢修維護(hù)工作，安全風(fēng)險(xiǎn)較高，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)為1.15;生產(chǎn)職能管理部門、黨群行政及經(jīng)營(yíng)管理部門、后勤管理部門人員分別為1.1、1.05和1。

3.2.3確定個(gè)人績(jī)效系數(shù)

按照LC電廠全員績(jī)效考核管理辦法規(guī)定，每月根據(jù)員工“考勤表”“業(yè)績(jī)表”進(jìn)行績(jī)效打分，按照評(píng)分排名劃分等級(jí)，考核結(jié)果劃分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。各等級(jí)設(shè)置相應(yīng)考核系數(shù)，A級(jí)系數(shù)為1.05，B級(jí)系數(shù)為1，C級(jí)系數(shù)為0.95，D級(jí)系數(shù)為0.9。

3.2.4嚴(yán)格兌現(xiàn)各類月度獎(jiǎng)懲

月度獎(jiǎng)懲包括上級(jí)公司月度獎(jiǎng)懲落實(shí)、月度指標(biāo)獎(jiǎng)懲、管理性獎(jiǎng)懲、單項(xiàng)獎(jiǎng)懲、對(duì)標(biāo)獎(jiǎng)懲、年度績(jī)效獎(jiǎng)金月度兌現(xiàn)等，根據(jù)各部門工作任務(wù)完成情況、重點(diǎn)工作突破、工作失誤等確定獎(jiǎng)懲金額，部門內(nèi)部進(jìn)行二次分配，將具體獎(jiǎng)懲落實(shí)到員工個(gè)人。

優(yōu)化分配工作績(jī)效獎(jiǎng)金堅(jiān)持以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為依據(jù)，發(fā)揮績(jī)效考核的“指揮棒”作用，動(dòng)員全廠職工全力完成各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)任務(wù)，同時(shí)也為員工自身爭(zhēng)取更多績(jī)效獎(jiǎng)金。

3.3優(yōu)化分配崗位績(jī)效獎(jiǎng)金

3.3.1確定崗位績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方式

工作崗位是確定崗位績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)，對(duì)應(yīng)的崗位績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)員工所在崗位的勞動(dòng)責(zé)任輕重、技術(shù)要求高低、勞動(dòng)強(qiáng)度大小和勞動(dòng)條件確定。崗位績(jī)效獎(jiǎng)金=基數(shù)×個(gè)人崗級(jí)×0.2×安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)×崗位壓力系數(shù)。

3.3.2確定安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)

為有效管控企業(yè)面臨的安全、環(huán)保、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)加大向技術(shù)核心崗位和生產(chǎn)骨干的正向激勵(lì)力度，崗位績(jī)效獎(jiǎng)金分配引入安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。崗位工作性質(zhì)不同，員工面臨的安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)不同。在分配崗位績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，根據(jù)崗位性質(zhì)分檔設(shè)置安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，安全生產(chǎn)崗位系數(shù)為1.2，經(jīng)營(yíng)管理、黨群行政管理崗位系數(shù)為1.1，后勤崗位為1。

3.3.3確定崗位壓力系數(shù)

安全環(huán)保、市場(chǎng)營(yíng)銷、項(xiàng)目拓展等一線崗位面臨的崗位壓力較大，設(shè)置崗位壓力系數(shù)為1.5;生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、黨群行政等綜合管理崗位工作任務(wù)繁重、責(zé)任壓力較大，設(shè)置崗位壓力系數(shù)為1.4;工會(huì)保衛(wèi)、后勤管理、借調(diào)崗位根據(jù)責(zé)任壓力大小，分別設(shè)置系數(shù)為1.2、1.1和1。

崗位績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，崗變薪變。優(yōu)化分配崗位績(jī)效獎(jiǎng)金，激勵(lì)員工立足崗位積極貢獻(xiàn)，充分體現(xiàn)按勞分配，對(duì)維護(hù)員工切身利益、推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。

3.4實(shí)施崗位薪點(diǎn)工資制

3.4.1確定薪點(diǎn)工資兌現(xiàn)方式

薪點(diǎn)工資是以工作崗位為基礎(chǔ)，以崗位價(jià)值確定崗位等級(jí)、薪點(diǎn)等級(jí)，以貢獻(xiàn)大小確定薪級(jí)升降，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益確定“點(diǎn)值”，用“薪點(diǎn)”表示勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資分配方式。薪點(diǎn)工資=相應(yīng)薪點(diǎn)等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)×企業(yè)點(diǎn)值。

3.4.2確定薪點(diǎn)

崗位薪點(diǎn)等級(jí)主要體現(xiàn)在同一崗位上的績(jī)效差別，每個(gè)崗級(jí)設(shè)置1-8個(gè)崗位薪點(diǎn)等級(jí)區(qū)間。崗位薪點(diǎn)等級(jí)根據(jù)員工崗位變動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，與原始學(xué)歷、工齡、職稱（技能）等級(jí)、全員績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。薪點(diǎn)等級(jí)起點(diǎn)為1級(jí)，薪點(diǎn)數(shù)為500點(diǎn)，薪點(diǎn)等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)差原則上采用等比系數(shù)確定，等比系數(shù)可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置在1.03至1.07之間。

3.4.3確定點(diǎn)值

點(diǎn)值大小根據(jù)企業(yè)效益上下浮動(dòng)，將點(diǎn)值設(shè)置成基值和浮動(dòng)系數(shù)?；蹈鶕?jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和工資基金來源等情況確定，保持相對(duì)固定。浮動(dòng)系數(shù)與企業(yè)績(jī)效考核掛鉤，按照每季度初上級(jí)公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下發(fā)的工資總額與上季度的比值確定，每年初浮動(dòng)系數(shù)為1，每季度調(diào)整一次。

LC電廠建立以崗位薪點(diǎn)工資制為基礎(chǔ)的基本工資制度，通過薪點(diǎn)和點(diǎn)值的定期調(diào)整實(shí)現(xiàn)工資隨企業(yè)工資總量和經(jīng)濟(jì)效益上下浮動(dòng);引入寬帶薪酬分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“崗級(jí)相同，工資不同”，激勵(lì)員工不斷提升工作業(yè)績(jī)和職業(yè)素質(zhì)。

4結(jié)語(yǔ)

薪酬分配改革是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，要通過多種方式，逐步加大激勵(lì)，確保薪酬激勵(lì)的延續(xù)性和有效性。薪酬分配要體現(xiàn)公平性、合理性、競(jìng)爭(zhēng)性，這就要求企業(yè)必須建立科學(xué)的考評(píng)體系，通過實(shí)施科學(xué)考評(píng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)與激勵(lì)相對(duì)等，做到薪酬有效分配。要做好員工隊(duì)伍的思想穩(wěn)定工作，宣傳誠(chéng)信、公平、努力的企業(yè)文化，營(yíng)造良好的內(nèi)部收入分配改革氛圍，確保企業(yè)始終和諧穩(wěn)定。

參考文獻(xiàn)

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