為超負(fù)荷工作減壓能否實(shí)現(xiàn)？

黃湘

近年來，“996”工作時間日漸成為公眾輿論的焦點(diǎn)。996是指員工每天工作12個小時（從上午9點(diǎn)上班到晚上9點(diǎn)下班），每周工作6天。雖然《勞動法》規(guī)定工人每天工作8個小時，每周工作5天，但是很多企業(yè)都要求員工無償加班，這在高科技企業(yè)尤為突出。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云和京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東都公開表示支持996工作制，鼓勵員工珍惜難得的工作機(jī)會。另一方面，越來越多自稱“打工人”的職場人士在社交媒體上表達(dá)他們對于996工作制的不安和憤懣。超負(fù)荷工作令他們心力交瘁，健康惡化，精神抑郁，看不到人生的前途和希望。

隨著電商巨頭拼多多在2020年12月和2021年1月先后發(fā)生年輕員工因?yàn)楣ぷ鲏毫︹篮吞鴺亲詺⒌耐话l(fā)事件，這種不安和憤懣達(dá)到了高潮。拼多多的知乎官方賬號對員工猝死事件的冷漠回應(yīng)—“你們看看底層的人民，哪一個不是用命換錢……這是一個用命拼的時代，你可以選擇安逸的日子，但你就要選擇安逸帶來的后果”—更是激起了廣泛的憤慨。

高科技企業(yè)的加班文化容易成為輿論熱點(diǎn)。事實(shí)上，在其他行業(yè)，超負(fù)荷工作也是家常便飯。2018年，武漢科技大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)研究所發(fā)布的“關(guān)于職場行為與疲勞狀況”調(diào)查報告顯示，超過8成勞動者處于過勞狀態(tài)。普遍存在的超負(fù)荷工作現(xiàn)象，業(yè)已成為中國社會最突出的病灶之一。

在當(dāng)今美國，超負(fù)荷工作的狀況雖然不至于像高速發(fā)展的中國那么嚴(yán)重，但也出現(xiàn)在許多工作環(huán)境中。許多傳統(tǒng)意義上的“好工作”—高薪，良好的福利，安全而體面的工作環(huán)境—因?yàn)槌?fù)荷的壓力逐漸變成“壞工作”，工程師、程序員、項(xiàng)目經(jīng)理等崗位上的公司人都深受困擾。美國學(xué)者凱利（Erin L .Kelly）和莫恩（Phyllis Moen）的著作《超負(fù)荷：好工作是如何變壞的，我們能做些什么》一書，通過為期5年的實(shí)證研究，分析了當(dāng)今美國社會的“好工作”變成超負(fù)荷“壞工作”的原因，并提出了可行的解決方案。

兩位作者的實(shí)證研究是在一家位列美國50 0強(qiáng)公司之一的大公司的IT部門進(jìn)行的，他們在書中給這家公司起了一個代號“TOMO”。TOMO公司普遍被認(rèn)為是一個好雇主，其IT部門的員工隊(duì)伍由軟件開發(fā)人員、質(zhì)量保證人員、項(xiàng)目經(jīng)理和分析師組成，平均年薪超過9萬美元，還有豐厚的福利，在TOMO公司所在的美國中部城市是相當(dāng)體面的好工作。然而，TOMO的管理層意識到，其IT部門員工普遍背負(fù)超負(fù)荷工作壓力，這是他們對兩位學(xué)者的研究持開放態(tài)度的原因。

兩位學(xué)者首先對TOMO公司IT部門的1000多名員工和經(jīng)理展開調(diào)查，了解他們的工作、健康和個人生活情況。通過調(diào)查，他們確定了導(dǎo)致超負(fù)荷工作的四個主要原因：

一是實(shí)際工作時間過長，超過甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過法定或合同規(guī)定的時間;二是“永遠(yuǎn)在線，永遠(yuǎn)工作”，新的通訊技術(shù)使得領(lǐng)導(dǎo)和同事傾向于在任何時間、任何地點(diǎn)聯(lián)系員工，并期待得到及時回復(fù)。三是同時兼顧多項(xiàng)任務(wù)，導(dǎo)致無法集中精力處理最重要的工作，例如程序員在寫代碼的過程中被不停地打斷，因?yàn)槠渌苏於荚谙蛩麄冊儐栃畔?，各種各樣的問題通過公司內(nèi)網(wǎng)聊天窗口彈個不停，導(dǎo)致上班一整天—甚至一整周—都無法著手完成本應(yīng)該做的事情，因此只能在深夜和周末加班，試圖趕上進(jìn)度。四是覺得無論如何需要被領(lǐng)導(dǎo)和同事看到，即使是不用坐班就能完成的工作，也要到公司坐班，從而浪費(fèi)通勤時間;即使完全沒有必要的會議也必須參加，從而耽擱了重要的工作。

在TOMO公司的案例中，還有幾項(xiàng)因素加劇了超負(fù)荷工作的壓力：

一是管理者往往會設(shè)定不切實(shí)際的最后期限。二是人員精簡，公司經(jīng)歷了若干周期的裁員，但是工作量保持不變，那些在裁員中幸存的員工被迫分擔(dān)被裁同事留下的任務(wù)，從而削弱了團(tuán)隊(duì)協(xié)作和互相幫助的能力。三是離岸外包，TOMO公司選擇將一部分IT工作離岸外包到印度，目的在于最大限度地節(jié)約成本，然而，印度的遠(yuǎn)程員工需要比本地員工更多的培訓(xùn)，和更多的協(xié)調(diào)努力，這增加了美國員工的工作負(fù)擔(dān)，他們現(xiàn)在必須跨時區(qū)協(xié)調(diào)。

為什么超負(fù)荷工作沒有受到挑戰(zhàn)？原因在于員工普遍害怕失去工作。全球化和新技術(shù)革命給各行各業(yè)都帶來了危機(jī)感。即使是經(jīng)驗(yàn)最豐富、技能最熟練的員工也有可能被外包和人工智能所取代。不僅如此，美國企業(yè)還經(jīng)常合并、重組、裁員，甚至破產(chǎn)解散，即使是熟練的專業(yè)人士和中層管理人員都不確定他們明年，甚至明天是否還能保住工作。因?yàn)閷τ诠ぷ鳑]有安全感，員工一般不會向管理層提出自己的超負(fù)荷工作壓力。

超負(fù)荷工作不僅傷害員工，也危及企業(yè)的發(fā)展。超負(fù)荷工作與人才流失直接相關(guān)，因?yàn)樗礁?、有?jīng)驗(yàn)的員工不愿意在身心俱疲的壓力下工作，容易離職;超負(fù)荷工作也會降低質(zhì)量，抑制創(chuàng)新。

兩位作者在總結(jié)了TOMO公司IT部門的超負(fù)荷工作狀況和成因之后，又展開了一次工作變革的試驗(yàn)。他們設(shè)計(jì)并實(shí)施了一個簡稱為“STAR”的工作變革計(jì)劃，“STAR”是“支持、轉(zhuǎn)變、實(shí)現(xiàn)、結(jié)果”（Support、Transform、Achieve、Results）的首字母縮寫，其基本思想是讓員工控制自己的工作時間、地點(diǎn)和流程，減少低價值的任務(wù)，比如不需要參加與主要業(yè)務(wù)無關(guān)的會議，管理層也接受培訓(xùn)，了解支持員工的個人和家庭生活的重要性。按照計(jì)劃，他們在這個IT部門內(nèi)抽取了56個工作小組，隨機(jī)分配其中一半的人在STAR計(jì)劃的指引下工作，另一半的人繼續(xù)在公司現(xiàn)有的規(guī)則和政策下工作。

目前，美國企業(yè)紓解員工超負(fù)荷工作壓力主要依靠兩種方法，一是為員工制定健康計(jì)劃，二是實(shí)行彈性的工作時間安排。然而，企業(yè)的員工健康計(jì)劃并不會減輕繁重的工作任務(wù);同樣，彈性工作時間只是允許員工根據(jù)情況調(diào)整時間，而不是直面繁重工作任務(wù)的真正問題。與上述兩種方法不同，STAR計(jì)劃的關(guān)鍵在于重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)本身。

一個例子是允許員工從互聯(lián)網(wǎng)下線，集中精力工作。在實(shí)施STAR計(jì)劃之前，TOMO公司IT部門的員工需要對同事提出的所有問題立即做出反應(yīng)，因此在上班時間無法處理自己“真正的工作”，必須晚上加班，這使得他們深感沮喪。STAR計(jì)劃要求關(guān)閉公司內(nèi)部的聊天系統(tǒng)，在上班時間關(guān)閉電子郵件一個小時甚至更多時間，讓員工可以全神貫注于重要的工作任務(wù)，但同時也確保在出現(xiàn)緊急需要的情況下可以聯(lián)系到他們。這是一個重要的變化。

另一個例子是員工對于會議邀請變得更加慎重。在實(shí)施STAR計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)中，員工會提出這樣的問題：“這次會議是關(guān)于什么的？你需要我提供什么信息？我可以提前和你分享材料，而不是去開一個小時的會議嗎？”這意味著人們不必因?yàn)殚_會而耽誤“真正的工作”。

在實(shí)施STAR計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)中，員工將更多工作從辦公室轉(zhuǎn)移到線上來完成，員工的角色和決策權(quán)都發(fā)生了變化，對于工作本身也有了重新認(rèn)識，不再假設(shè)所有任務(wù)都是迫在眉睫的，不再要求所有信息都是即時可得的。所有這些變化并不一定會導(dǎo)致工作時間的減少，但是員工在時間管理和任務(wù)管理上具備了更大的自主權(quán)，這有助于普遍減少超負(fù)荷工作。

更重要的是，STAR計(jì)劃改變了職場文化。對于管理層來說，這一改變表現(xiàn)在如下方面：少關(guān)注工作的時間、地點(diǎn)和方式，多關(guān)注結(jié)果;識別并減少低價值的工作;明確對每個員工在工作產(chǎn)品方面的期望值;讓員工決定自己的工作時間和地點(diǎn);對于重要工作需要給員工安排集中的工作時間（通常是離線狀態(tài)）;承認(rèn)并支持員工在工作之外的生活;等等。

員工也有很多改變，諸如：不再把長時間工作、利用假期工作、為了工作而中斷睡眠等等當(dāng)成值得自夸之事;不再評論別人的工作時間，也不再評論有多久沒在辦公室看到他們了;改變自己的工作程序，以適應(yīng)個人和家庭生活，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分享;因?yàn)槌?fù)荷工作壓力感到疲憊不堪，甚至因此考慮離職時，坦誠地與同事交流;等等。

本書的分析結(jié)果表明，和那些沒有實(shí)施STAR計(jì)劃的對照組團(tuán)隊(duì)相比，在實(shí)施STAR的團(tuán)隊(duì)中，員工的倦怠水平顯著降低，工作滿意度顯著提高，離職意向顯著減少，家庭壓力也減輕了，能夠更積極地鍛煉身體和追求個人目標(biāo)。雖然員工面臨和以前一樣的高要求，也和以前一樣努力工作，但是他們感覺自己的壓力顯著減輕了。

然而，雖然試驗(yàn)證明STAR計(jì)劃能夠成功紓解超負(fù)荷工作的壓力，這個計(jì)劃并未持續(xù)下去。原因是TOMO與另一家公司合并，新的管理團(tuán)隊(duì)在合并后的組織中掌握了控制權(quán)。他們放棄了STAR計(jì)劃，恢復(fù)了舊的工作方式，并且從未向普通員工解釋撤銷STAR計(jì)劃的理由。這樣的結(jié)局當(dāng)然令本書的兩位作者深感遺憾，同時也揭示了超負(fù)荷工作的壓力難以緩解的深層原因—美國的公司文化使得管理層無須重視對員工的責(zé)任。

美國德魯克研究所的學(xué)者沃茲曼（Rick Wartzman）在2017年出版的《忠誠的終結(jié)：美國好工作的興衰》一書中，將美國“好工作”的衰落歸結(jié)為美國的公司文化從1980年代以來變成了崇尚“股東價值至上”，衡量公司是否成功的依據(jù)在于為股東創(chuàng)造了多少價值，這使得CEO們主要考慮短期利益，而非企業(yè)的長期利益和可持續(xù)發(fā)展，因而也就無需通過維護(hù)雇主和員工的社會契約來贏得員工的忠誠和敬業(yè)精神。

美國社會學(xué)家戴維斯（Jerry Davis）在2009年出版的《市場管理：金融如何重塑美國》一書中指出，美國的公司曾經(jīng)是社會結(jié)構(gòu)的核心，是社群價值和政治、經(jīng)濟(jì)權(quán)力的匯合點(diǎn)，但是在“股東價值至上”的浪潮沖擊之下，它變成了一組合同的集合，是多種經(jīng)濟(jì)交易的法律外殼，其實(shí)體可以在證券市場上分割買賣，公司對于除了股東之外的其他人的責(zé)任都隨之式微。

在這種大環(huán)境下，即使一家公司關(guān)注員工利益，也有可能由于被其他公司兼并而改弦易轍。TOMO公司就是一個例子，原先它的管理層希望減少員工的超負(fù)荷壓力，因此對STAR計(jì)劃樂見其成;但是在TOMO公司與另一家公司合并之后，新的管理層不愿意放棄對員工的工作時間和工作方式的控制，不愿意把決策權(quán)下放給員工。這體現(xiàn)了管理層的“權(quán)力的傲慢”，根本原因在于管理層和普通員工的話語權(quán)不對稱，或者說，資本和勞動的話語權(quán)不對稱。

在當(dāng)今中國，資本與勞動的話語權(quán)不對稱尤為嚴(yán)重。高科技公司正在享受巨大的工程師紅利，在每年都有數(shù)以百萬計(jì)的理工科畢業(yè)生求職的情況下，它們完全不用擔(dān)心招募不到新員工，在崗的普通員工則面臨保住工作的壓力。這使得高科技公司習(xí)慣于在公司內(nèi)部讓員工組成不同的項(xiàng)目組彼此競爭，比較績效，末位淘汰，結(jié)果導(dǎo)致人人自危，超負(fù)荷工作也就成了自愿行為。

在外賣騎手這類服務(wù)業(yè)中，資本的話語權(quán)更是碾壓勞動者的。2020年12月21日，43歲的“餓了么”外賣騎手韓某在配送第34單時因?yàn)檫^勞猝死，但外賣騎手和“餓了么”平臺在法律上并非勞動雇傭關(guān)系，因此“餓了么”只支付了2000元人道主義賠償。“餓了么”完全不用擔(dān)心缺少外賣騎手，即使它提供的待遇是如此差勁。

顯然，如果資本相對于勞動者的強(qiáng)勢地位不能得到有效遏制，緩解普遍存在的超負(fù)荷工作現(xiàn)象就是一句空話。另一方面，STAR計(jì)劃的實(shí)踐表明，在維持同等效率和質(zhì)量要求的情況下為超負(fù)荷工作減壓，是完全可以實(shí)現(xiàn)的，前提是公司管理層具備解決問題的意愿。