中國石油企業(yè)工程項目成本管理

張金芝

摘 要：在社會主義市場經(jīng)濟體制下，成本在企業(yè)競爭中占有至關(guān)重要的地位。分析中國石油一建公司成本管理的現(xiàn)狀、存在的問題，研究中國石油一建公司的項目成本管理方法及其相應(yīng)的對策措施，不斷提高企業(yè)的成本管理水平，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強中國石油企業(yè)的競爭力，這對石油企業(yè)來講具有很大的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：中國石油一建公司;項目成本管理;成本管理;對策

1項目成本管理的過程

1.1施工項目成本管理

1.1.1成本的事前管理

成本的事前管理指工程開工前，對影響工程成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理大體包括：由分企業(yè)和項目部有關(guān)人員，在認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上進行成本預(yù)測、成本決策、制定成本計劃。其目的是為挖掘降低成本的潛力指明方向，同時也為施工單位內(nèi)部各責(zé)任單位降低成本指明途徑，作為編制降低成本措施的依據(jù)。經(jīng)濟責(zé)任制，實行分級歸口管理等內(nèi)容。具體包括：1.確定目標(biāo)成本，采用正確的預(yù)算方法，對工程項目總成本水平進行預(yù)測，提出項目的目標(biāo)成本;2.編制成本計劃，包括降低工程成本計劃、技術(shù)保證措施計劃和管理費用計劃等成本預(yù)測。計算包括：⑴確定人工費;⑵確定材料費;⑶確定機械費;⑷其他直接費用;⑸現(xiàn)場經(jīng)費（包括臨時設(shè)施費、現(xiàn)場管理費）。

1.1.2成本的事中管理

這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。對目標(biāo)成本要橫向縱向地展開管理，形成一個目標(biāo)成本體系，實現(xiàn)縱向一級保一級，橫向關(guān)聯(lián)部門明確責(zé)任，團結(jié)協(xié)作，使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都承擔(dān)成本控制的責(zé)任和義務(wù)，以保證按照成本計劃的實施實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)。成本的事中控制包括對實際成本進行監(jiān)測和對各項工作進行成本跟蹤。具體為（1）以目標(biāo)成本控制成本支出，實行“以收定支”或量入為出”，這是最有效的法之一。（2）用工期—成本同步的方法控制成本。長期以來，施工進度計劃將按時完成

1.1.3成本的事后管理

將工程實際成本與計劃成本進行比較，計算成本差異，確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施，改進成本控制工作。主要包括：成本考核、成本分析。

1.2成本考核

1.2.1項目經(jīng)理

對項目施工成本計劃總支出承擔(dān)責(zé)任，并按合適的方法組織項目相關(guān)人員，在項目施工成本責(zé)任總額基礎(chǔ)上，測算項目施工成本計劃總支出，并按照崗位將項目施工成本計劃總支出分解成若干個分項指標(biāo)，與相關(guān)管理崗位的人員或負(fù)責(zé)人商量、落實、簽訂項目的崗位成本責(zé)任控制指標(biāo)，考核方法和獎罰辦法。

1.2.2預(yù)算人員

對項目的分包成本支出總額承擔(dān)責(zé)任。一般情況下的較大分包行為，由分企業(yè)組織洽談其單價和合同價，項目的主要工作是在其總量和總價范圍內(nèi)實施控制。這個責(zé)任往往是項目預(yù)算員來完成。在專業(yè)分包越來越多的情況下，分包成本的控制又往往具體到施工員或工長頭上，預(yù)算人員的責(zé)任就是與各工長一起，把分包成本控制在分企業(yè)給予的額度內(nèi)，而且在保證質(zhì)量的前提下，越低越好。由于項目工長只能對其基本責(zé)任范圍內(nèi)的分包成本進行把握，因而項目內(nèi)眾多分包成本的總控制，就必須由預(yù)算人員完成。預(yù)算人員對分包成本的控制，主要控制每個分包內(nèi)容的單價、工日數(shù)和分包結(jié)算數(shù)，防止工長出于某個原因?qū)Ψ职M用多簽證，分包單價和分包工日數(shù)多簽，控制基數(shù)就是項目分部分項崗位成本責(zé)任或崗位成本的額度。當(dāng)然對分包結(jié)算由于是兩個法人之間的行為，最終還需到分企業(yè)審定和確認(rèn)，便就項目施工成本崗位成本考核而言，預(yù)算人員對項目本身的分包成本也必須承擔(dān)最后責(zé)任。

1.2.3材料人員

對項目材料消耗總量、采購單價和項目租賃的總支出負(fù)責(zé)。材料人員要掌握項目總的各種材料的消耗量，以及施工過程中，由于設(shè)計變更和工程簽證而引起的材料計劃消耗量的變化，并根據(jù)施工過程中的定額消耗，分析材料消耗的合理性，要根據(jù)項目的管理崗位的分工，分清各個工長和其他管理崗位，不同管理范圍內(nèi)材料的計劃消耗和實際消耗，以及它的合理性。

1.2.4工長或施工員

對管理或責(zé)任范圍的成本耗費承擔(dān)責(zé)任，項目部的施工員或工長在項目崗位成本考核過程中，責(zé)任重大。工長的崗位成本考核是項目最基本的崗位成本考核，而其他專業(yè)崗位成本考核，主要是項目防止總量的超支和單價控制，而平時最有效的控制則主要落實的工長的頭上。

1.3做好項目施工索賠工作任何一項工程的設(shè)計預(yù)算

因為不可預(yù)見因素會引起設(shè)計的變更而增加工程量，材料尤其是地材的價格，往往會因為項目啟動后供不應(yīng)求向上浮動，如果完全靠項目自身通過強化管理來消化投標(biāo)外增加的投入，既不現(xiàn)實，也不可能。因此，項目管理者除了精細(xì)管理外，還必須依據(jù)有關(guān)法規(guī)和中標(biāo)合同，積極主動地抓好調(diào)概、設(shè)計變更、量差調(diào)整、延誤工期、材料漲價等政策性的調(diào)差索賠。首先要增強項目管理者的索賠意識，一開工就認(rèn)真研究合同，吃透設(shè)計圖紙，對施工中可能發(fā)生的增加或減少的工程量做到心中有數(shù)，具體實施時，應(yīng)對實際發(fā)生的情況和與索賠相關(guān)的各種資料，做好記錄整理工作，及時向業(yè)主和設(shè)計監(jiān)理單位申報，得到他們的簽字認(rèn)可，要熟悉索賠相關(guān)政策法規(guī)和調(diào)差公式，隨時跟蹤掌握索賠審批動態(tài)，用經(jīng)得起檢驗的事實，在政策法規(guī)允許的范圍內(nèi)，合情合理地向業(yè)主做好索賠的談判和溝通協(xié)調(diào)工作，努力爭取合理的投資增加。在建筑市場競爭日趨激烈的形勢下，低價中標(biāo)，高水平管理是我們必須面對的現(xiàn)實。只要我們上下真正引起高度重視，責(zé)任明確，管理到位，措施得力，堵住漏洞，就一定能夠避低價工程的虧損風(fēng)險，確保企業(yè)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步增長。

2項目成本管理存在的問題

2.1石油行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展

基于中國石油企業(yè)存在著不完全競爭現(xiàn)象，當(dāng)前的石油企業(yè)施工項目管理具有明顯的不合理現(xiàn)象，如不合理評標(biāo)、關(guān)系議標(biāo)、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在，企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè)，同時，客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了我國石油企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實施。

2.2施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現(xiàn)在：1.施工工程項目的技術(shù)含量高，工藝復(fù)雜;新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規(guī)格多，材料質(zhì)量、檔次、價格相差大，定量分析和預(yù)算、編標(biāo)口徑較難統(tǒng)一，因此，造成崗位目標(biāo)成本制定不確切，導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。

2.3成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位

主要是由于工程工期長，即使是工程竣工后，但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)，嚴(yán)重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短，有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據(jù)，造成成本失控。

2.4工程量清單計價的實行對成本管理提出了新要求

隨著近幾年工程量清單計價的實行，對施工項目成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標(biāo)方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著自主報價的原則，進行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標(biāo)報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消除了計量過程的差錯因素，創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件，使工程投標(biāo)競爭真正落實到價格競爭中，報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

結(jié)論

我國石油企業(yè)的項目成本管理研究對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展很重要，是企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的重要條件。企業(yè)要想在市場競爭中占有一席之地，必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲得更多的利潤和市場份額。企業(yè)的成本管理對于企業(yè)目標(biāo)利潤的實現(xiàn)以及其他目標(biāo)的實現(xiàn)都具有很重要的現(xiàn)實意義。