國有控股合資企業(yè)人才流失成因及應對探究

楊歡

摘 要：當今時代，人才與企業(yè)之間已經(jīng)是雙向選擇的關系，因此人才的流失司空見慣，國有控股合資企業(yè)也難以避免人才流失的問題。本文從國有控股合資企業(yè)的特點出發(fā)，分析了導致人才流失現(xiàn)狀的原因，并對此提出了一些應對的策略，希望為減少人才流失現(xiàn)象提供一些幫助。

關鍵詞：國有控股合資企業(yè);人才流失

一、國有控股合資企業(yè)概述

（一）國有控股合資企業(yè)的定義

國有控股合資企業(yè)，是指國家資本占比較高，國家擁有企業(yè)的控制權的合資企業(yè)。國有控股企業(yè)是特殊的企業(yè)法人，是指經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會批準設立的，持有多數(shù)或全部表決權的特殊法人，通過股權的控制實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值的目標。國有控股合資企業(yè)可以分為兩種，一種是絕對控股，在企業(yè)總股本中，國家股本占50%以上的企業(yè);另一種是相對控股，國家資本比例雖低于50%，但依據(jù)相關協(xié)議的規(guī)定，仍由國家控制企業(yè)。通俗一點講，國有控股合資企業(yè)，國家擁有絕對的話語權。在其他國家，國有企業(yè)僅指一國中央或聯(lián)邦政府投資或控股的企業(yè)，但是，中國的國有企業(yè)還有地方政府投資控股的企業(yè)，也就是國有控股合資企業(yè)。

（二）國有控股合資企業(yè)的特點

（1）首先，國有控股合資企業(yè)的一大典型特點是“一股獨大”，這是長久以來的一種局面，在這樣的局面中，企業(yè)的董事會受到國有股東的支配，關聯(lián)交易比較嚴重。國有大股東可以肆意的利用企業(yè)獲得利益，不少國有控股合資企業(yè)都有這種情況，這會損害了企業(yè)和其余的小股東的利益。

（2）董事會核心作用不能完全發(fā)揮出來。主要的原因是董事會的結構不合理;其次是因為沒有建立行之有效的監(jiān)督管理機制;最后一點是董事會運作方式不符合法定程序。綜合以上三點，國有控股合資企業(yè)董事會的核心作用不能有效發(fā)揮，造成了董事會虛擬治理的機制。董事會是企業(yè)治理的關鍵結構，其核心作用不能有效發(fā)揮，對企業(yè)收益有很大影響。

（3）企業(yè)經(jīng)理人的選擇不符合市場化運作規(guī)則。國有控股合資企業(yè)的經(jīng)理人選拔是不能完全依照國有企業(yè)的模式進行的，但實際上大多數(shù)國有控股合資企業(yè)還是沒有一套自己的選拔聘用模式。因此，選拔出的角色和職責往往是不相稱的，會破壞董事會與企業(yè)經(jīng)理人之間的法律關系。

（4）企業(yè)內(nèi)外部監(jiān)督機制不健全。許多企業(yè)不重視監(jiān)督管理部門的工作，監(jiān)管不到位，外部監(jiān)管機制也尚處于初期建設階段。

二、國有控股合資企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

國有控股合資企業(yè)和純國有企業(yè)一樣，在近年來的改革中都面臨一個重要的問題——人才流失問題。隨著國內(nèi)外的企業(yè)管理現(xiàn)代化改革的進行，民營企業(yè)和外資企業(yè)憑借其不俗的待遇和企業(yè)影響力、號召力，國有控股合資企業(yè)中不斷有人才向外資企業(yè)和民營企業(yè)流失。尤其是技術崗位，本身工資不高，技術職稱占比很低，而選擇跳槽的話，因為掌握重要技術，技術崗位是人力資源市場的香餑餑，所以流失情況嚴重。除此之外，國有控股合資企業(yè)的高層次人才流失情況也不容小覷。比如說年輕的大學畢業(yè)生通過校內(nèi)招聘進入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，要經(jīng)歷多年鍛煉才能有晉升的可能，所以應屆畢業(yè)生在試用期結束或工作一到兩年之后不能滿足于在國有控股合資企業(yè)中的成長和待遇，所以離職率居高不下。

三、國有控股合資企業(yè)人才流失原因分析

一個企業(yè)的核心人才具有專業(yè)技能，掌握核心業(yè)務，把握關鍵資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。因此，核心人才的流失會給企業(yè)帶來難以挽回的損失。

人才流失帶來的影響主要體現(xiàn)在：一是核心人才的使用成本，包括企業(yè)在人才成長期支付的人工成本、招聘費用、培訓費用等費用;二是核心人才的更替也要產(chǎn)生成本，人才流失后，企業(yè)出于生產(chǎn)的需要，重新招聘新人并進行相關培訓等會投入大量成本;三是人才流失給其他員工帶來的心理沖動，影響企業(yè)的凝聚力和向心力;四是人才流失是一種無形的資產(chǎn)流失，人才流失帶來的可能是管理經(jīng)驗、專利技術、技術信息等無形資產(chǎn)流失，從而削弱企業(yè)競爭力。

（一）存在“四不像”現(xiàn)象

前文中國有控股合資企業(yè)的定義中提到，國有控股企業(yè)是特殊的企業(yè)法人。國有控股合資企業(yè)是國有資產(chǎn)的所有者，也是被國資委授權的國有資產(chǎn)的經(jīng)營者，同時又有著股份控股制的存在，意味著國有控股合資企業(yè)必須適應社會主義市場經(jīng)濟。實際上，國有控股合資企業(yè)在經(jīng)營的同時，還要對國有資產(chǎn)進行保護和約束，以免損害國家利益的現(xiàn)象發(fā)生。而這些約束和保護工作又不能影響到公司的經(jīng)營和盈利。在多重復雜矛盾的背景之下，國有控股合資企業(yè)管理和經(jīng)營模式既和純國有企業(yè)有類似之處，又像民營股份制企業(yè)，很容易找不到自己的定位，存在“四不像”的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象會導致公司的上層領導重視度不足，理解不到位，無法形成和企業(yè)文化相匹配的管理條例來規(guī)范管理工作，不能靠制度上來解決諸多問題。上層領導的作用不足直接導致基層管理出現(xiàn)問題，管理松散沒有目標性，現(xiàn)有的人力資源管理形不成良好的管理體制，留不住高素質人才，造成人才流失。

（二）獎勵機制效率低下

國有控股合資企業(yè)的薪水主要是和員工的工作年限、職稱呈正相關，而不是和個人績效掛鉤的，工資的增長緩慢。工資發(fā)放規(guī)則是“大鍋飯”，沒有科學的薪酬分配，大大降低了員工的積極性和學習熱情，甚至導致高層次人才流失。核心人才不能被企業(yè)重用。這種壓抑的情感直接導致國有控股合資企業(yè)高水平、高層次人才的個人能力得不到鍛煉和施展，為人才的流失埋下了隱患。

（三）機關化作風不夠市場化

首當其沖是機關化相對散漫的工作氛圍，和市場化的要求大相徑庭。國有控股合資企業(yè)的考核流于形式，那么自上而下對于工作業(yè)績也就沒那么重視，對于員工個性發(fā)展的不重視更是導致了顯得呆板的人力資源管理。在這樣的大背景下，沒有市場化競爭的動力驅使，好多人只想著在企業(yè)中混日子，偷懶、摸魚現(xiàn)象層出不窮。而一旦形成懶散的工作氛圍，即使個別有個人抱負努力工作的人，在這樣每個人都悠哉游哉的辦公室中，最初的銳氣和干勁也會被磨滅地消散殆盡。

此外，在國有控股合資企業(yè)中，敷衍了事作風的盛行。內(nèi)部考核的疏忽，散漫的工作氛圍和監(jiān)督，一件事既然可以敷衍了事就不會有人愿意為難自己，所以很多人對于自己的工作內(nèi)容理所當然地敷衍。

（四）論資排輩現(xiàn)象和過分能上能下現(xiàn)象的兩極化發(fā)展

長期以來，論資排輩的現(xiàn)象根植于國有控股合資企業(yè)的作風。不論品德高低、能力高低，只要資歷夠老，在職工作的時間長，總能得到提拔和重用。而那些敢于承擔責任，無私奉獻和勇于創(chuàng)新的員工的積極性和創(chuàng)造性大受打擊，從而萌生出辭職的想法。

能上能下常態(tài)化，就是打破論資排輩的組織保障。目前，國有控股合資企業(yè)相繼出臺了領導干部提拔和降級的政策和規(guī)定，并采取了一系列有效舉措。但在具體工作中，干部的成長空間還沒有完全打開。有些人害怕冒犯他人、傷害感情或失去大家的支持。他們相信多花少刺的庸俗哲學，即使他們做了一些工作，也只是表面的、形式化的、政治上的成就，沒有體現(xiàn)出認真并負責到底。只有科學化、制度化、規(guī)范化干部提拔方式，進而實現(xiàn)能上能下常態(tài)化，才能擺脫論資排輩的怪圈。

能上能下常態(tài)化的同時也要警惕過分能上能下現(xiàn)象的發(fā)生。論資排輩的現(xiàn)象誠然不可取，但是過分能上能下則會導致崗位提拔的兩極化。領導干部的上和下要由公司的規(guī)章制度和董事會根據(jù)其工作表現(xiàn)來決定，而不能草率地隨意降級或提拔，要做到有理有據(jù)，有法可依。

四、國有控股合資企業(yè)人才流失應對措施

（一）打造優(yōu)良企業(yè)文化

企業(yè)文化是員工認同的共同價值觀，對培養(yǎng)團隊向心力起著至關重要的作用。企業(yè)文化建設有利于增加員工對企業(yè)的認同感，是解決人才流失問題的有效途徑。如果一個企業(yè)一味強調效率和效益，將個人福利和薪資掛鉤來調動員工的積極性，或者開出高薪留住人才，此類措施將變得收效甚微。隨著人才的多元化發(fā)展，當今的人才渴望企業(yè)價值取向與自身觀點的契合，期望企業(yè)營造尊重知識、尊重人才的企業(yè)文化，形成員工相互關心、和諧溝通的工作環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展和人才的大展身手。良好的企業(yè)文化被視為招聘和留住人才的生命線。在國有控股的合資企業(yè)中，很多人才流失是因為處理不好與領導或同事的關系，時時感到不公平，苦惱于職場關系。由此可見，和諧的企業(yè)文化和人際環(huán)境不僅能提高工作效率，營造良好的工作氛圍，還能填補人才的心理需求，降低人才流失率。

（二）優(yōu)化薪資待遇機制

減少內(nèi)外部薪酬不公平，靈活運用多種長期激勵導向的薪酬制度。內(nèi)部薪資水平要根據(jù)崗位差異、個人貢獻和指標完成情況等進行績效量化考核，秉持公平的原則優(yōu)化薪資待遇機制。同時也要比對同類公司適當提升整體薪資水平以減少來自外部的薪資不公平。此外，實行年薪制，并在年底發(fā)放年終獎是不少國有控股合資企業(yè)正在采用的激勵性年薪薪資制度，有助于長期留住企業(yè)核心人才。

（三）創(chuàng)新人力管理模式

崗位競爭常態(tài)化是打破論資排輩的重要手段。在市場化的體制下，沒有競爭就沒有動力，沒有競爭就沒有進步，沒有競爭就沒有危機感。只有競爭，才能做到人才和庸才能上能下，讓懶惰散漫的工作態(tài)度沒有生存的根據(jù)，徹底瓦解敷衍的觀念。但是，競爭必須常態(tài)化，不能搞突擊式的應付，更不能演變成形式主義。只有通過科學化、制度化、規(guī)范化、嚴格的競爭，才能擺脫論資排輩的現(xiàn)狀。

應當鼓勵專才，而非全才。鼓勵某一專業(yè)領域的技術人員放心、安心的鉆研，把握一方面核心技術，將其做精做專?？扛鱾€專才之間通力協(xié)作，而不是讓用人育才的風向標形成鼓勵員工成為“知而不精、全而不?！钡娜诺膶颉亩诤诵母偁幜ι?，導致企業(yè)虛多實少，難以在激烈的市場競爭中打贏硬仗。 在體制內(nèi)尚且在“職務職級并行”的情況下，作為企業(yè)在技術崗位的人力管理模式中更要注重專才的作用，打通“非領導崗位”的晉升渠道。

（四）關注員工個人發(fā)展

國有控股合資企業(yè)要關注員工的個人發(fā)展，也就是要重視職業(yè)生涯規(guī)劃工作。職業(yè)生涯規(guī)劃既是為了留住人才，也是企業(yè)自身進入良性循環(huán)的渠道。然而留住優(yōu)秀人才，只靠高待遇是不夠的。作為員工在為企業(yè)效力期間如果自身沒有進步，很容易在人才市場中被淘汰。企業(yè)要把員工的個人發(fā)展融入公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為員工提供足夠的發(fā)展空間和舞臺，讓員工看到自己的發(fā)展前景。國有控股合資企業(yè)為核心員工提供繼續(xù)學習的機會，為個人職業(yè)前景的發(fā)展做鋪墊。還需要強調的是，核心人才不同于普通員工，對自己的能力有著更高的要求，對職業(yè)生涯有著更為遠大的規(guī)劃。

五、結語

在當下“以人為本”的大環(huán)境下，不可否認人才對于國有控股合資企業(yè)的影響是巨大的，很多時候企業(yè)的發(fā)展就取決于人才發(fā)展，許多競爭儼然就是人才的競爭。然而國有控股合資企業(yè)面臨著人才流失的困境，激烈的人才競爭迫切要求國有控股合資企業(yè)制定相關留住人才的策略。本文從國有控股合資企業(yè)的概念和特點出發(fā)，分析了當前國有控股合資企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀，進一步探究了造成人才流失的成因，最終針對這些問題，提出了國有控股合資企業(yè)人才流失應對措施，國有控股合資企業(yè)應擁有優(yōu)良的企業(yè)文化，提高企業(yè)員工的薪資福利，創(chuàng)新人力資源管理模式，提升對員工個人發(fā)展的關注度，將員工的個人成長與發(fā)展融入到企業(yè)的成長與發(fā)展中來，加強員工的歸屬感與認同感。留住人才，打好“人才爭奪戰(zhàn)”，讓國有控股合資企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

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