一家四線城市奶茶店的突圍：大品牌圍剿中突破1000萬成交

陳文

茶尖尖的外賣盈利模式是可復(fù)制的

茶尖尖作為四線城市（湖北十堰）的奶茶品牌，每天都要面臨全國各種加盟品牌的圍剿，加上新冠肺炎疫情的影響，不僅沒讓茶尖尖倒下，目前仍在十堰市20個左右奶茶品牌中排名前三，開店兩年的銷售額加起來超過1000多萬元。

茶尖尖的外賣盈利模式是可復(fù)制的。在中國任何一個三四線城市開外賣店，我們基本可以保證外賣日單量在50左右，月流水2萬元左右，這也是社區(qū)店盈虧的平衡點。

跟傳統(tǒng)奶茶店或?qū)嶓w店相比，我們有三個差異化打法：

第一，選址。我們不會像傳統(tǒng)門店那樣，選址在商場、步行街、車站碼頭和學(xué)校等地。因為這些區(qū)域的實體流量在下降，線上流量也在發(fā)生著一些分布式的轉(zhuǎn)移。我們選址主要參考線上和線下流量數(shù)據(jù)。

線上流量數(shù)據(jù)有兩個來源：一是美團官方大客戶服務(wù)中心的數(shù)據(jù);二是外賣和社群團購的下單量。把兩個數(shù)據(jù)進行橫縱對比，基本就能得出線上的整體數(shù)據(jù)。

計算線下流量靠的是三個典型的“笨”辦法：

1、電表數(shù)據(jù)最能反映一個地方的人流量，但這并不意味著必須要弄到所有的數(shù)據(jù)，而是要盡全力拿到更多電表數(shù)據(jù)。如果遇到不讓進的小區(qū)，我們會找一個好說話的阿姨，看一下她家的電表。

2、測算小區(qū)人流量。派一個人在小區(qū)門口蹲守，拿秒表卡時間段數(shù)路過門口的人數(shù)。

3、計算周邊的樓宇和小區(qū)數(shù)量，包括學(xué)校、醫(yī)院和辦公樓等。

數(shù)據(jù)搜集的過程需要3天左右，最后把這三個數(shù)據(jù)放在一張表中做對比參考，基本就能算出一個區(qū)域的線下流量數(shù)據(jù)。

第二，公域外賣+私域社群+實體門店，提前銷售和鎖客。我們會在3小時內(nèi)通過電話回訪在美團下過單的用戶，將外賣用戶引導(dǎo)入社群中，并通過社群運營將這些用戶轉(zhuǎn)化為私域用戶。

在雨雪天氣和工作日等生意一般的時間點，可以將模型組合使用：

私域+外賣。我們會通過在群里發(fā)霸王餐或打折券，邀請用戶從美團下單，從而反哺公域流量，讓公域流量相對可控。這樣，我們門店的流量、好評量、客單價等也比普通店鋪穩(wěn)定很多。

私域+堂食。我們還會在社群中賣折扣券，讓用戶在實體門店領(lǐng)取和消費。折扣券一上午可以賣出去2000-3000張，最高可吸引200多人來排隊。我們通過將實體店、私域和公域流量整合為一個閉環(huán)，不僅前置了所有的互動和鎖客方式，將分散的流量可控，還將所有渠道的收入都囊括在回款中。

第三，在用戶體驗方面將用戶分為三類：1%、9%和90%。

這是什么意思？首先，1%的用戶中有部分是KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖），他們會經(jīng)常受邀參加茶尖尖的產(chǎn)品公測，還能提前拿到所有新品，且每次都有專人服務(wù)。反過來這些KOL的影響力也比一般用戶高很多倍。

另一部分則來自于那些投訴過我們的用戶，比如有的用戶覺得奶茶不好喝或者涼了，我們基本都會雙倍賠償，這樣不僅讓他們感受到超預(yù)期的體驗，還能保證美團好評的穩(wěn)定度。

我認(rèn)為，比起讓用戶拿著系統(tǒng)自動分發(fā)的優(yōu)惠券到門店消費，我們的這些方式可能更容易調(diào)動用戶的底層情緒，讓他們更愿意跟我們走到一起。

其次，9%的用戶屬于社群里的羊毛黨。我們可以利用私域中的盲從效應(yīng)，讓這些羊毛黨自愿轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈，甚至讓其跟著我們的步調(diào)走。最后，90%的用戶則屬于普通用戶。

線下門店是與用戶面對面互動的最佳觸點

目前我們的公域外賣占比40%，私域社群占比20%，堂食占比40%。為什么是這個比例？其實私域社群占比完全能達(dá)到40%-60%，但我不會讓堂食比例下降太多，也不想做純外賣店或團購店。我更希望周邊3公里以內(nèi)的用戶能經(jīng)常到店消費，因為線下門店是我們與用戶面對面互動的最佳觸點。

對奶茶店而言，門店所在的地理位置決定了流量的大小，門店房租越貴流量就越大，所以最大的獲客成本就是房租。我們的門店不進大型商場，能節(jié)省近30%的獲客成本，所以，我通常不會按照單個用戶拉新成本有多少計算。目前我們產(chǎn)品的毛利率平均能做到65%，極少部分控?fù)p做得好的門店能將毛利潤做到75%。

如果非得從流量邏輯來算，外賣的獲客成本接近6元左右（美團最低起送3.5元-4元，再加點金推廣），社群的獲客成本是3元左右，房租的成本為4元左右。

目前我們的核心用戶群（占比70%）有兩個年齡段：一個是17-24歲之間的95后、00后，基本都是在?；騽偖厴I(yè)兩三年的女大學(xué)生或剛參加工作的消費者;二是25-35歲的85后、90后消費者。

這兩個年齡段的用戶消費行為習(xí)慣并不一樣。首先，從生活心態(tài)來看，95后消費者更喜歡在朋友圈發(fā)布跟自己生活相關(guān)的照片，比如美甲、自拍、新裙子等;85后消費者則相對羞澀或成熟一些，偶爾借奶茶發(fā)個照片也要顯得有品位。

其次，從消費心態(tài)來看，85后更愿意買高客單價和高品質(zhì)的產(chǎn)品，比如199元的虎牌保溫杯，或299元的羊毛暖水寶等。95后消費者則更喜歡買可愛的玩偶、手辦、配飾等，大部分都是類似名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品。

基于這些情況，我們反推出這群消費者在消費心理方面的共通點：她們具有一定的盲從或從眾心理，喜歡新鮮、刺激和顏值高的產(chǎn)品。

基于這個邏輯，我們在產(chǎn)品迭代、顏值和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，力求符合她們喜歡的調(diào)性，并結(jié)合傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品做組合式創(chuàng)新。

比如，我們做了一款叫玫瑰桃膠露的新產(chǎn)品。桃膠是桃樹上結(jié)晶出的膠原蛋白，有美容養(yǎng)顏的功效，其原產(chǎn)地就在湖北隨州，價格很便宜，之前很少有人將其用在奶茶配方中。另一款產(chǎn)品叫孝感桂花釀。孝感米酒是一種只有9°的甜酒，之前只能通過超市渠道出售，我們將其跟黃酒、奶茶、珍珠結(jié)合在一起，制作成一款低酒精度、顏值在線的新產(chǎn)品。這兩款產(chǎn)品的客單價都在17元左右，一年賣出去近40萬杯。

誰能抓住信息差和價格空白段，就能贏得市場

茶尖尖目前12個客戶微信號中有至少有5萬個好友，如果把我的官微、抖音粉絲加起來大概有80多萬粉絲。我們社群的留存率大概在70%，復(fù)購率為40%左右，復(fù)購率最高的人群是晚上9點以后值班的人群，比如消防單位的消防員、監(jiān)控室和醫(yī)院的小姐姐們。

我很清楚自己在網(wǎng)上開辟的私域流量相當(dāng)于一個小美團，所以我愿意長期發(fā)紅包和其他福利，能讓用戶真正拿到好處，并愿意長期留下來。這種底氣來自于，我們可以將門店房租中省下的30%的費用來補貼用戶，且這種方式是可持續(xù)的。

此外，我會讓每個群的鐵桿粉絲占到10%左右，引導(dǎo)他們主動分享跟產(chǎn)品相關(guān)的感人經(jīng)歷和超越用戶體驗的故事，這種第三方評價遠(yuǎn)比自己講更有效。

鐵粉有兩個標(biāo)簽：1、開新店必打卡，我們在武漢開的新店他們也會去;2、愿意寫300字的好評，并讓身邊的朋友幫我們傳播，私下里卻用微信給我們提各種建議。

除了做“公域外賣+私域社群+實體門店”我們基本不做投放，但我們會經(jīng)常跟很多一線大品牌做跨界營銷合作。關(guān)鍵是要能找到跟我們目標(biāo)人群相似的品牌，除了要憑借自己的資源投其所好，還要讓用戶覺得有趣。

比如，江小白出了一款桃子味的白酒，我到江小白的湖北總部尋求合作，對方說不認(rèn)識我。我說我是做奶茶的，可以做一款江小白味道的奶茶，他們最終同意讓我嘗試一下。最后做出的產(chǎn)品他們很滿意，還在官微幫我做了推廣。

我們還跟自如（鏈家旗下的租房平臺）合作了一個“臥室吐槽大會”，奶茶店里有自如的床、梳妝鏡和練習(xí)詠春拳的木頭樁，來店里買奶茶的消費者可以坐在這里吐槽。

我們的奶茶店沒有桌椅，進去就是一張床，正常人都會感覺非常驚訝，很愿意拍照留念，我們稱之為“沖突傳播”。這次活動，自如在官方渠道幫我們免費曝光了兩個月。

此外，我們還把武漢一個文物級的教堂改成了文創(chuàng)教堂里的奶茶店。跟物業(yè)方談判時，他們并不相信我們的能力，但當(dāng)我請上海設(shè)計師將效果圖做出來時，他們發(fā)現(xiàn)整個奶茶店里不僅有奶茶自習(xí)室，還有書吧等，最終他們認(rèn)為我們的奶茶有點調(diào)性?，F(xiàn)在這家店已經(jīng)開兩年了。

很多人問我，如果瑞幸咖啡、喜茶、奈雪的茶等在一線爆火的奶茶品牌，來到四線城市同樣會受到歡迎嗎？四線城市的機會和用戶需求點有哪些不一樣？

首先，四線城市的機會點在于信息差。四線城市跟一線城市的信息相差一年半到兩年左右，雖然微信、抖音可以很快下沉并觸達(dá)到四線城市用戶，但實體產(chǎn)品短時間還過不來。比如，喜茶現(xiàn)在的500多家門店都在一二線城市，他們完全沒有精力做三四線城市。

其次，喜茶的產(chǎn)品創(chuàng)新也建立在一定的制作成本上，如果下沉到三四五六線城市，其價格起碼在20元以上，這足夠普通用戶一頓正餐的費用，很難成為當(dāng)?shù)赜脩舻母哳l剛需產(chǎn)品。所以四線城市價格帶一般在12-18元之間。

在消費升級的時代背景下，如果產(chǎn)品力沒問題，誰能抓住信息差和價格空白段，就能在市場贏得一塊屬于自己的立足之地。這也是茶尖尖能夠在如此多的品牌圍剿中活下來的另一個原因。

首先，當(dāng)?shù)氐募用似放撇粫紤]用戶體驗，更不會考慮私域和公域的價值。因為加盟商的邏輯是，只做跟賺錢有關(guān)的事情。所以，我們能活下來的背后是我們還在圍繞用戶做服務(wù)和體驗，我們在私域和公域方面比加盟商做得更接地氣。

第二，我們在社群有幾個具體動作：每天發(fā)打掃衛(wèi)生、新鮮水果運到店，以及與用戶做互動的照片。此外，還會在群里發(fā)活動紅包、賣券小程序和美團霸王餐等，這對于四線城市的用戶來說很樸實也很實惠，活躍度和留存率也相對較高。

第三，我們的獲客成本和社群維護成本都比較低。我們做一個300-400人的社群，只需要派兩個兼職去中午吃飯人最多的地方掃碼送奶茶，將方圓3公里的人全部掃完。這是最笨的辦法，但也最有效。每個店員都必須想辦法將門店和方圓3公里寫字樓里的用戶轉(zhuǎn)化到我們的社群中。店員要按照公司的社群SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序）去執(zhí)行相應(yīng)的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），否則就會被扣5元工資。

我對私域和公域流量的理解

我選擇做奶茶是兩個偶然機會的促使。

第一個偶然機會是在2016年，我在北京三里屯看到了微博大V@胡辛束的奶茶店———杯歡制茶。當(dāng)時我非常想不通：她為什么要開一家奶茶店？后來我發(fā)現(xiàn)了答案，原來她需要一個線下社交場景來做用戶沉淀。

第二個偶然的機會是在2017年，我發(fā)現(xiàn)線上流量獲取越來越難，同時我還意識到線下流量不能忽視，門店可能會成為捕捉線下客戶反哺線上流量的必要場景。而奶茶對于消費者們來說，是一個高頻剛需且標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的產(chǎn)品，所以我最終選擇了奶茶。

我做完紙媒后注冊了一個寫當(dāng)?shù)孛朗车墓娞?，并在幾個月時間做到了6萬粉絲。我的第一家門店就是從6萬粉絲的基礎(chǔ)上做了冷啟動，所以我才有底氣把第一家門店開在比較偏的地方。

目前，我們把總部從十堰遷到了武漢，因為武漢作為省會，有十堰不具備的供應(yīng)鏈、運輸、倉儲，尤其是有非常難招的互聯(lián)網(wǎng)人才。我們是靠認(rèn)知和信息差起步的，但四線城市沒有激烈的競爭很容易讓人安逸和落后。下一步，我們計劃在武漢跑通十堰的模型，再去打周邊三四線城市的市場。

我身在四線城市，但對私域和公域的理解相對比較深刻，主要有三個原因：

第一，我們?nèi)ψ永镉泻芏嘧悦襟w老玩家，他們都在紙媒變革到新媒體時嘗到了紅利，平時也經(jīng)常討論哪些場景的流量好或差，哪些玩法以后日流量高，社群怎么做等話題。

第二，我非常熟悉三四線區(qū)域自媒體的生存方式，平時跟他們有互動，也會形成一個不一樣的圈子。

第三，我個人平時會緊追相關(guān)頭部自媒體的內(nèi)容，看別人都是怎么做的。

2020年茶尖尖十堰的門店三個半月沒有營業(yè)，整體銷售額卻比去年上升了40%多，核心是我們有私域社群，用戶在群里第一時間就知道了我們開店的消息。當(dāng)時還沒有外賣，他們就跑到樓下店里自提，這使得我們比一般門店的啟動快很多。

但武漢癱瘓了近6個月，目前還是虧損狀態(tài)。關(guān)鍵是團隊散了，大部分人都回老家了，家里人也不支持。我當(dāng)時不得不面臨一個抉擇：是撤回十堰還是繼續(xù)留守武漢？我也有過退縮的想法，但我不甘心，最后還是回到了武漢。

回到武漢后，我還需要面臨兩個選擇：第一，如果在武漢面對喜茶、奈雪的茶、茶顏悅色等大品牌，我應(yīng)該把奶茶店做成什么樣？是在武漢繼續(xù)開很多家店，還是在全國的四線城區(qū)復(fù)制之前跑出來的模式。

第二，如果在全國開店，我有什么抓手和競爭力。我想到的方式是幫生意不佳的門店做線上運營，幫助他們的線上營業(yè)額翻倍，也就是之前提到的復(fù)制“公域外賣+私域社群+實體門店+跨界營銷”的打法，目前還在探索打磨SOP的階段。