商而優(yōu)則“投”

張　靜

匯源并購被否后不到一小時，身在國外的朱新禮即通過越洋電話向大區(qū)經(jīng)理訓話：“我們要好好干，回報國家?！?/p>

這位強勢的掌門人去年甚至放出豪言：“不批，說明國家很重視匯源。估計更多的中國人會猛勁地喝匯源，讓可口可樂買不起了，50億咱也不賣了，100億都不賣，弄不好咱還把他收了呢?！?/p>

但就在朱新禮大把燒錢、密集進行大規(guī)模的廣告投放，并準備推出一系列新產(chǎn)品迎戰(zhàn)即將到來的銷售旺季時，消息傳來，這一切似乎并不是為重振民族品牌、做百年老店而打拼，只不過是為了增加“再嫁”的砝碼，并購告吹并沒有改變朱新禮的心意。

在采訪中，匯源一直沒有給予記者正面答復?！锻顿Y者報》的總編輯何剛認為： “匯源目前的資金壓力很大。不能整體賣給國外企業(yè)，并不意外著不能賣給國內(nèi)企業(yè)。如果估值偏低，未必不可以以其他的方式來參股、收購，只是朱新禮沒法高價套現(xiàn)了?！?/p>

記者了解到，曾有人士探過娃哈哈老總宗慶后的口風，宗慶后并非不感興趣，但他覺得匯源只值30-40個億。

回顧當初的“賣豬”沖動，朱新禮曾多次通過相熟的媒體向外界吹風，這不過是在尋找企業(yè)更大利潤和發(fā)展空間的理性思考。當眾多國際國內(nèi)品牌紛紛進入果汁飲料這片紅海進行搏殺時，他已經(jīng)開始接連投資布局水果基地，謀求上游這片藍海，完成由果汁制造商向全球供應鏈體系的轉型。更何況，可口可樂還承諾在同等條件下，優(yōu)先采購匯源的濃縮汁。

他在今年春節(jié)前給全體員工的公開信中也明確表示：“為中國農(nóng)民的億萬噸水果找出路，解決果農(nóng)賣果難的問題，是匯源的使命。果醬、果泥、果茶、果脯、果脆片、鮮果鮮銷……匯源可以大顯身手，大有作為?！?/p>

“壓力說”和“轉型說”，顯然為朱新禮贏得了不少同情分、認同感。1月20日，在看完“2008CCTV中國經(jīng)濟年度人物評選揭曉儀式”當晚，一位商界人士曾向記者表示，聽完朱新禮的感言后，開始理解他的選擇。

然而一位熟悉果汁行業(yè)的人士認為這些說法在業(yè)內(nèi)“都不著邊”?！笆聦嵣?，果汁行業(yè)的上游高度過剩?？煽诳蓸吠葪l件下優(yōu)先采購的說法也是標準不清、模糊曖昧。全中國價格低、質(zhì)量好的原汁多的是，打入可口可樂原汁供應只能說是一廂情愿。”在他看來，這些不過是為“賣豬”而粉飾的托辭。

在一次與媒體的私下溝通中，朱新禮向在座人士解釋“因為可口可樂是一家偉大的公司”，其中一位接著話茬反戈一擊：“為什么你自己不能把匯源做成一家偉大的公司？”這一下戳中了要害。據(jù)說話音剛落，朱新禮神色大變，激動得幾乎失控。

1994年，剛從沂蒙山區(qū)走出來，轉戰(zhàn)同樣荒涼的北京順義縣時，他曾經(jīng)改編了一首歌來鼓勵員工：“咱匯源的人，有什么不一樣，自從離開了家鄉(xiāng)，就想干出個樣……”匯源的發(fā)展史，實際上就是一部朱新禮的個人奮斗史。這位曾經(jīng)的山東沂源縣外經(jīng)委副主任，帶領一家瀕臨停產(chǎn)的水果罐頭廠，直至登上了內(nèi)地果汁飲料的頭把交椅，他對自己一手打造的企業(yè)理應傾注了強烈的情感。是什么因素促使他放棄了堅守16年之久的企業(yè)家理想，一再要把自己辛辛苦苦養(yǎng)大的兒子賣給別人？

“我覺得他是一種必須的選擇。富豪們的不安全感是肯定的。由于歷史和制度的原因，民營企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，權錢交易這種事都難免，到一定時候不清理掉案底會有很大的隱患。此外，企業(yè)做得越大，企業(yè)管理和資源整合的能力就要求越高。目前民營企業(yè)多是家族制延續(xù)發(fā)展起來，這種管理結構能夠承載的營業(yè)額和規(guī)模有一個天花板。對民營企業(yè)來說，一般的規(guī)模就是10億、50億，發(fā)展到100億的時候，再靠家族式管理往上做非常難。要么變身為公眾公司。這意味著他必須進行比較大的股權結構、治理結構的改革，放棄控制權。而在職業(yè)經(jīng)理人、股本結構、董事會的治理各方面都不是很規(guī)范的情況下，一旦放棄控制權，企業(yè)不僅不能做大，反而可能更慘，這時候最好的辦法就是干脆變現(xiàn)賣掉它。所以我認為他的安全感是一個隱含的因素，而他已經(jīng)到了發(fā)展上限，從企業(yè)周期來講，很難再高速成長，賣掉是一種比較理智的選擇?！薄锻顿Y者報》的總編輯何剛分析道。

朱新禮曾向外訴苦：“我想稍微休息一下，因為做匯源確確實實是辛苦，沒有比它更辛苦了。16年了，創(chuàng)業(yè)的時候我一根白發(fā)沒有，現(xiàn)在我頭發(fā)基本上全白了。16年了，我就沒有休過一個星期天，尤其在春節(jié)等節(jié)假日。除了1993年我從瑞士考察回來，病倒了，在醫(yī)院里躺了20天，我從來就沒有休息過。”

“和君創(chuàng)業(yè)”總裁李肅認為：“壓力面前導致的退縮、厭倦心態(tài)有沒有？從他向龍永圖、《中國企業(yè)家》的社長劉東華大嘆難處，身邊的人使勁替他散播去看，他確實身心憔悴。但從中我們也可以看出，他不是一個把全部身心撲在公司里，興致勃勃當樂事，非要干到底的企業(yè)家。”

如果說從前是商而優(yōu)則仕，這幾年商而優(yōu)則“投”已經(jīng)成為中國產(chǎn)業(yè)界一個醒目的現(xiàn)象。樂百氏創(chuàng)始人何伯權曾被悲情地解讀為中國民族品牌衰敗的又一個犧牲者。但等到沉寂了一段時間他再次出現(xiàn)在公眾面前時，已經(jīng)悄然在國內(nèi)構建了一個投資王國。而華宇物流的創(chuàng)始人王振華在把企業(yè)賣給荷蘭郵政集團(TNT)后，也完成了從民營企業(yè)家到風險投資家的華麗轉身。

李肅認為基金熱潮顯然也對朱新禮造成了不小的刺激?！八隙〞?，如果我拿套現(xiàn)的70億去做投資，賺80倍是什么概念？所以就算別人不逼他賣，他也是有沖動放棄實業(yè)，去做一個風險投資家。據(jù)我們所知，朱新禮的兒子朱小華對企業(yè)經(jīng)營毫無興趣，堅決不肯繼承父業(yè)，在北京成立了一家風險投資公司，去山東投資了一家馬鈴薯企業(yè)，實際上已經(jīng)變成投資家了?！?/p>

坊間還傳言，朱新禮已經(jīng)和中央電視臺《贏在中國》的評委牛根生、吳鷹、馬云、俞敏洪、王利芬等一起，共同出資成立了一個人民幣PE基金。

“宗慶后也遇到過同樣的誘惑。”李肅透露：“達能一開始出40億，他不賣。結果人家到處告他的狀，向他施加壓力。宗慶后就打回去一張牌：‘我要按15倍市盈率賣你。計算下來，宗慶后賣掉控股權，同樣也可以套現(xiàn)70多個億。宗慶后想我值了，有這70多個億，就可以去投資一系列項目。他當時面對的資金誘惑，其實和朱新禮差不多。但是他回去和團隊一商量，遭到全體反對，他自己也越來越感覺不該賣，于是又反悔了。說到底，還是看企業(yè)家本人是不是有這個毅力，能夠堅定不移地干到底。”

“中國企業(yè)家實際上經(jīng)歷了三代，80年代是政治型企業(yè)家，90年代是機會型企業(yè)家，現(xiàn)在則是新一代戰(zhàn)略型企業(yè)家。對于機會型企業(yè)家來說，他們從一開始就不認為可以做到基業(yè)長青，大部分至今還停留在草根時代，并沒有完成向戰(zhàn)略型企業(yè)家的轉折。所以對他們而言，把‘豬養(yǎng)大了賣掉是天經(jīng)地義的事情，人家出了高價，打破腦袋也要賣。華宇物流曾經(jīng)做到了汽車物流第一塊招牌，當時如果跟中外運重組真的可以成為領袖企業(yè)。沒想到談著談著TNT給了13億人民幣，于是不顧一切就賣了。過了一年半，王振華在上海萬豪酒店碰見我，這回輪到他捶胸頓足，說賣虧了，再晚賣一年就是26億。我說，如果當初按我的思維做成中國最著名的大型物流公司，融資上市，你公司的市值不是26億，而是150億。”■