基于OKR的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目標管理模式研究①

江蘇大學 劉瑤 郭紫艷 拉扎提·庫安得克

目標和關鍵成果法(Objectives and Key Results(OKR))是一套可以明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由目標(Objectives)和多個可量化的關鍵成果(Key Results)組成，旨在確保員工協(xié)同工作，并集中精力作出可量化的貢獻(約翰·杜爾，2018)。此外，該方法強調目標的制定要具有挑戰(zhàn)性、聚焦性和公開性。這種新型管理理論可以追溯到1954年彼得?德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理”(Management by Objective， MBO)和“自我控制”原則。之后Intel總裁安迪·格魯夫對此理論進行了改進，強調量化目標的關鍵因素，最終將MBO改良為涵蓋目標及關鍵結果兩部分內容的一種全新的目標管理方式，為OKR的發(fā)展奠定了進一步的實踐基礎。1999年，著名風險投資家約翰·杜爾為避免該管理方法與目標管理混淆，將其正式命名為OKR。隨后，OKR被杜爾應用于谷歌并陸續(xù)推廣到臉書、領英、甲骨文等國際知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

OKR是一個包含目標制定、達成關鍵成果的具體計劃執(zhí)行以及目標達成檢驗的目標管理框架。借助OKR，可以區(qū)分要實現(xiàn)的目標(目標Objective)，如何知道是否要實現(xiàn)目標(關鍵結果Key Results)，以及如何實現(xiàn)目標(執(zhí)行Execute)。

OKR是按照關鍵成果(KR)來衡量企業(yè)目標(O)，通過計劃執(zhí)行(E)來達成關鍵成果(KR)。

1 我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用OKR的誤區(qū)

國外大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用OKR的浪潮也推動著OKR理念在中國的傳播。2013年開始，OKR逐漸受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技、海外投資人的追捧，但很多公司在實行OKR時，效果并不理想。這主要是由于部分企業(yè)在應用OKR時存在諸多誤區(qū)。

1.1 OKR挑戰(zhàn)性不足

在實施的OKR過程中，企業(yè)通常會設定偏保守的經(jīng)營業(yè)績目標，以確?；灸苓_成業(yè)績目標，從而穩(wěn)定股價甚至推動股價上漲。但若目標O設置過于保守，OKR的完成就會較為輕松，這意味著必定會浪費和閑置一部分組織的資源和能力。

1.2 OKR應用層次單一

在實際應用過程中，一些企業(yè)負責人在設定目標之前沒有從企業(yè)的使命和愿景出發(fā)，甚至很多企業(yè)缺乏正式的戰(zhàn)略目標。因而他們在制定目標的時候會直接以企業(yè)的短期經(jīng)營業(yè)績作為OKR的目標，這是導致OKR在后期實施過程中變形的重要原因之一。

更多的時候，許多部門經(jīng)理在了解到OKR后，急于在公司內部實施，但是由于領導層不支持，就只能在自己的“領地”試驗。然而，OKR的實施必須依托于公司自身的資源和能力，甚至超越其自身的資源和能力。這意味著單純在自己所領導的部門實施OKR，無法有效實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價值，企業(yè)也就沒有理由浪費資源和能力實施OKR。另外， 僅僅一個部門是不能實施OKR的，它需要幾個部門合作完成，共同面對。

1.3 O與KR之間的充分必要關系不分

OKR包括O和KR兩個部分：O描述的是期望達成的目標，KR是達成這個目標所要經(jīng)歷的步驟。一般而言O僅僅是KR的必要不充分條件，即KR完成了，O就必然能實現(xiàn)；相反， 如果O實現(xiàn)了，KR則不一定要全部完成。

企業(yè)應用OKR時，通常在設立O之后，組織一定是圍繞目標O的實現(xiàn)來制定KR。O的實現(xiàn)并不以KR全部實現(xiàn)為前提，而是但凡做到其中一個KR都有可能實現(xiàn)目標O。從另一個角度來說，如果KR全部實現(xiàn)，O是必定能實現(xiàn)的，不過要完全實現(xiàn)所有KR則需要企業(yè)有相應的資源和能力保證，在實際中較為困難。

1.4 錯把OKR當績效考核工具

在實際操作過程中，許多企業(yè)逐漸將OKR作為KPI來使用。二者雖然看似相近，但本質上還是存在諸多差異的，不能簡單等同。

現(xiàn)代企業(yè)習慣于自上而下為員工制定KPI，并將最終得到的指標結果與員工的薪酬直接掛鉤。但過度追求固定指標和強制結果，并與員工績效強行掛鉤，會導致一旦管理者忽視市場規(guī)律，決策失誤，員工不僅無法發(fā)揮專長，還要為錯誤的決策買單。OKR則不然，它是為了保持全體員工工作方向一致，幫助員工了解目標的完成進度，并不作為薪酬和晉升的直接依據(jù)。所以，盡管OKR中的O是從上到下定性地分解，但KR卻是從下而上定量地設置。

錯把OKR當績效考核工具，不管實現(xiàn)結果的過程，而是以最后量化的考核結果作為升職加薪的依據(jù)，就會出現(xiàn)創(chuàng)新驅動力不足的局面，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的一大風險。

2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用OKR改進方向

2.1 設立有挑戰(zhàn)性的O

好的目標應該是定性的且有期限要求的，能夠用簡潔直接的語言激勵員工，引發(fā)團隊共鳴。而有挑戰(zhàn)性的目標則是指在簡潔定性的基礎上，充分利用組織資源和能力，在完成O的前提下，發(fā)揮多余的資源和能力來完成超出組織預期的目標。

最終結果是量化的KR值不能達到100%，也就是說，最好的OKR分數(shù)應該在0.6到0.7之間。反之，如果拿到了滿分1分的話，那就說明該目標的制定缺乏挑戰(zhàn)性，野心不足，需要再進行定期回顧與及時調整。

2.2 設立多層次、多方面的O

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須依托于用戶，因此需要建立內外部快速反映的組織管理模式，這就要求公司的整體目標應獲得全體管理者和員工的支持。確立整體戰(zhàn)略目標后要注意目標的分解，避免應用層次單一。

OKR的實施最好自上而下地實施，即根據(jù)公司的使命、愿景和戰(zhàn)略目標設定年度或季度目標，然后將公司級目標逐一分解為部門級目標，再根據(jù)部門級目標進一步分解為個人目標，之后再分別根據(jù)不同層級的目標制定KR，最后根據(jù)KR制定行動計劃，發(fā)布任務等。另外，O管理層應該主動規(guī)劃業(yè)務增長點，快速應對市場變化，及時調整目標，在全公司范圍內形成共識，敏捷高效地實施戰(zhàn)略。

2.3 針對O設立相互獨立的KR

一個O通常配備多個KR，而O實現(xiàn)了并不意味著KR要全部完成。為了避免KR無法實現(xiàn)影響公司的整體效益，一方面在資源和能力有限的條件下，要能夠合理有效調配公司資源，做好調整與規(guī)劃；另一方面目標O所設置的幾個KR之間的關聯(lián)度不應該過高，最好是相互獨立的，這樣也就不必擔心一個KR無法實現(xiàn)而影響到其他KR的實現(xiàn)，有效規(guī)避“一損俱損”。

2.4 注重OKR的目標管理過程

OKR本質上不是績效評價工具，要避免員工為了得到獎勵只注重個人短期利益，忽視企業(yè)整體利益。企業(yè)在各個季度均須對OKR進行打分，然而過程往往比打分更重要，OKR的結果的實現(xiàn)需要考慮包括市場環(huán)境、競爭對手、資源投入、社會責任在內的多方面因素，因此除了要強調效益外，還要重視多種關鍵結果的實現(xiàn)過程，這樣才能對員工的工作狀態(tài)形成全方位的評估。因此，企業(yè)在執(zhí)行完一輪完整的OKR后要對實施效果進行整體性評價，且依據(jù)實際效果反思過程，對OKR進行適度的調整與重新規(guī)劃。

3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)OKR模式的構建

確立互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)OKR的改進方向后，要針對實施要點構建具體的OKR模式。

3.1 構建OKR的依據(jù)和要求

(1)制定者須從公司的整體戰(zhàn)略出發(fā)，在遵循OKR應用基本原則的前提下科學合理地構建OKR。(2)目標的設定應具體可量化，且具有一定挑戰(zhàn)性，每期設立2—5個，關鍵結果的設定對應每個目標不超過4個，一旦設定，將進行公示，以保證公平性和透明度。(3)目標的設定應是多層次、多方面的。例如，可以從財務目標、內部管理目標、客戶目標、學習成長目標四個維度進行OKR的確定。

3.2 構建OKR的準備工作

(1)建立OKR管理機構。企業(yè)須針對OKR建立新的管理機構，成立OKR管理委員會，該委員會由公司高層、人力資源部、行政部、財務部、產(chǎn)品研發(fā)、市場、運營等主要負責人組成。委員會的主要職責是共同討論公司級OKR的目標是否可行并是否具有挑戰(zhàn)性；OKR管理委員會還應同各個業(yè)務部門共同討論和制定部門級OKR、團隊級OKR，并對實施過程進行監(jiān)督。(2)對公司全員進行有關OKR理念的強化培訓，統(tǒng)一認知。(3)梳理公司的年度工作方向和季度工作目標。(4)通過內部網(wǎng)絡平臺推送向公司員工征詢公司級與部門級OKR目標和關鍵結果該如何設定的問卷。

3.3 初步制定OKR

3.3.1 OKR年度制定

(1)每年12月，公司確定第二年的公司發(fā)展戰(zhàn)略。(2)各業(yè)務部門負責人根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標設定部門級OKR。(3)將目標分解至各小組。(4)各小組成員制定各自的年度OKR目標和關鍵結果，并設置KR的權重，做成設定表，表中包括O得分、KR得分和評估結果等。(5)設置具體的實施時間軸，各自監(jiān)督實行。

3.3.2 OKR季度制定

(1)根據(jù)各部門的季度發(fā)展指標，部門負責人和小組成員共同商討部門OKR。(2)各小組成員根據(jù)部門OKR設定各自的目標、關鍵結果以及相應權重，做成設定表。

3.4 OKR的調整

OKR的年度目標一旦確定，原則上不再調整，但當公司戰(zhàn)略調整，公司組織架構發(fā)生重大變革，市場情況發(fā)生重大變化時應適當調整。

3.5 定期回顧

(1)各部門可通過周例會等形式每周對每個人的OKR執(zhí)行情況進行跟進，發(fā)現(xiàn)方向偏離時應及時糾正。(2)各部門每個季度組織員工對各自的OKR完成情況進行打分。(3)年末進行回顧與總結時，對各級OKR評估，關閉已經(jīng)完成的OKR，根據(jù)公司戰(zhàn)略變動或外部環(huán)境變化等繼續(xù)或調整沒有完成的OKR至下期。(4)定期總結與回顧，最好可以形成會議紀要，有文件記錄。

3.6 得分核算，進行評分與定級

依據(jù)OKR是否具有挑戰(zhàn)性，設置具體的得分區(qū)間，評估個人的OKR設定是簡單、適中還是難，個人自評后匯總到部門進行分數(shù)排名，選取各部門前三名進行比較，得出最佳OKR。

3.7 結果應用

OKR的評估結果不與績效掛鉤，但可通過評選季度或年度最佳OKR獎對本季度或本年度OKR完成最好的員工進行表彰，發(fā)放獎品以達到激勵的目的。

4 結語

OKR是一種新型的管理模式，本文基于其主要框架并根據(jù)我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用OKR存在的問題，總結OKR的實施要點、應用誤區(qū)，提出改進方向，構建出適合我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的OKR目標管理體系，增強了其在我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實用性。但需要注意的是，本文提出的OKR構建要點還須結合企業(yè)自身實際情況才能有效落實。本文希望在健全我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)OKR管理模式的同時，能夠有效發(fā)揮OKR在企業(yè)管理中的作用，為我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用OKR提供借鑒，進而推動新時代下我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理體系的建設。