培養(yǎng)、造就國企人才新方略

姜瀟 隨縣煙草專賣局

得人才者興，失人才者衰；有人才者昌盛，無人才者衰退。我國國有企業(yè)（國企）在經(jīng)歷重組、改制、優(yōu)化等一系列改革措施后，應進一步改進對人才的理解，培育人才成長環(huán)境，注重從內(nèi)部挖潛，在培養(yǎng)、造就國企人才上下功夫。

一、人才新思維、有為即人才

認知人才的新視角。通常人們總認為高科技、精管理專家是人才，能夠做出驚天動地的事業(yè)者是人才，那些普通勞動者、一技之長者未必被納入其中。如果從社會合理分工的角度分析，人才并非天才、高知者。在國企內(nèi)不管從事什么崗位或者工作，只要在某一項工作、某一方面具有良好的技能和作為的員工就是人才，簡言之有用有為即人才。按這種人才界定方式，每個稱職員工都可以成為人才。人才是國企最重要資源，他不是招來的，是培養(yǎng)造就出來的。只有正確認知人才，廣泛地發(fā)現(xiàn)人才，重用人才，推崇人才，使人才有用武之地，才可使國企加快深化改革的步伐、步入可持續(xù)發(fā)展的軌道。

人才是一種重要資源。他不是從高校畢業(yè)生或者社會招來的，而是培養(yǎng)造就出來的。培養(yǎng)造就得好，其資源取之不盡、用之不完。所以，管理者應視稱職的員工是人才，優(yōu)秀的員工是寶藏，他們不僅擁有技能、經(jīng)驗和人脈，還擁有智慧和格局。當前我們正處在建設中國特色社會主義偉大事業(yè)的重要歷史時期，國企的人才資源，有著其他資源無法比擬、可以循環(huán)開發(fā)利用，只要其相關制度制定合理、舉措應對得當，人才資源的作用就會越來越大。是最具價值特性的活資源、智力資源，是國企生存在發(fā)展之本，是提升其硬實力的關鍵要素。

國企新的人才觀。國企有什么樣人才觀，就決定了其人才規(guī)劃和管理文化。所以，對優(yōu)秀人才標準必須要有新思維。不同的時期、不同的類型國企組織都有自己對人才不同的認知和理解，大都有一個基本共識，那就是德才兼?zhèn)湔呤钦嬲膬?yōu)秀人才。德能正其身，才能勝其職，理能成其文，言能明其意。人的優(yōu)良品德足以使其一身正氣，厚德足以載物。把品德、才干兼有的員工視為國企人才標桿，引導員工努力勝任所在崗位的職責要求，能夠用文字把道理表達出來，能把自己的意愿說得直白、事理講得他人知曉。具備了這些，就可成為某一業(yè)務或者某一技能方面的有用有為之才。

二、愛才重才育才、員工皆可成才

管理者應善于發(fā)現(xiàn)身邊的人才，必須正確的理解人才、了解人才、推崇人才。以人為本，關注員工的特點、優(yōu)點，用好他們自己最擅長的才干，發(fā)揮其潛能。

國企人才引領。隨時社會的進步、國企管理方式的變革，對人才認知也會發(fā)生某些改變。管理者喜愛什么樣的人才、重用什么樣的人才、善于培育什么樣的人才，這就決定了能夠吸納、保留和使用什么樣的人才。從一定意義上講，只有管理者把人才當人才去尊重和愛護時，人才方有人才的自律與自重，才有人才的光彩，也才像人才、是人才，才能為所在國企盡職做貢獻。

傾聽基層員工建言獻策。不同崗位或相近崗位的員工的長處各不相同，所以管理者且不要低估員工的能量，尤其是在基層工作的員工。他們長期工作在一線，他們對客戶、渠道和競爭對手有充分的了解，通常他們也是最早發(fā)現(xiàn)國企內(nèi)部問題的人。很多管理者苦思冥想的問題和方案，其實他們都曾經(jīng)考慮過，只不過缺少正常的溝通交流渠道，很多來自一線的工作創(chuàng)新方法和建議沒有得到應有的重視和采納，必須重視和改進，傾聽基層員工心聲。

把優(yōu)秀員工長處用到極值。管理者應正確使用、重用基層員工，創(chuàng)造良好的晉升環(huán)境，讓他們有展示自己才華的舞臺，不斷創(chuàng)造工作奇跡。比如國企的銷售員距離客戶最近，他們可能最新感知到市場的細微變化，他們是天生的調(diào)研員和策略家。銷售員的價值不在于多賣出多少產(chǎn)品或商品，而在于他們對市場的感知和反饋。他們能夠發(fā)現(xiàn)某個尚未被滿足的需求、最渴求的服務，能夠找到某些產(chǎn)品或商品進一步改進的辦法或方案。所以，管理者把其長處用到極值，就能開發(fā)出新款產(chǎn)品或商品，拓展市場。

合理使用體現(xiàn)差別。對不同類型的員工使用應該根據(jù)特點不同，選擇不同使用、重用方式。大致有四種應有選擇方式：支持型、教練型、授權型和指揮型四種。不能說哪一種類型管理方法好或者說不好，而是對處于不同成長期的員工，采用不同的管理使用策略，做到恰如其分。對工作能力不強，進取心較普通的員工，就是適合指揮型的管理方略，要通過強有力的組織、監(jiān)督和控制開展工作。對工作能力較好、自覺性較高的員工，就適合教練型的管理方略，就是要通過指揮和有力的支持來開展工作。對工作能力強動輒想變動的人，就適合支持型的管理方略，多贊揚、多傾聽、多做些輔助性工作。對那些工作能力特別強，創(chuàng)造性高的員工，就適合授權型的管理方略，放手讓他們大膽地干，少指揮、少干預，發(fā)揮他們的最大潛能。

三、培養(yǎng)造就得當、涌現(xiàn)優(yōu)秀人才

人才培養(yǎng)造就是一個系統(tǒng)工程和長期過程，不可談起來重要、做起來次要，需要從大局出發(fā)、將其融于日常工作、注重常規(guī)細節(jié)，“陣地戰(zhàn)”與“持久戰(zhàn)”多路并舉，上下聯(lián)動、整體推進；并根據(jù)國企實際情況在不同階段抓重點，找到突破口，才能真正產(chǎn)生長久的實效。

員工都有志趣愛好。他們大多希望追求不同凡響的工作業(yè)績。幾乎每個員工都認為自己可以勝任某項工作，能夠成為正常的有用之才。希望自己的工作得到組織的肯定和鼓勵，有一種積極向上的心理。管理者要方法合理，引導得當，挖掘和激發(fā)員工的潛力，讓每個員工努力去成為一個優(yōu)秀員工。

用制度培養(yǎng)造就國企人才。一是創(chuàng)新人才培養(yǎng)造就機制。以國企發(fā)展需要和人才結構需求為導向，建立更具社會競爭力的人才使用制度、凝聚各種人才。二是改進和完善人才分類評價機制。分類健全人才評價標準，加快推進管理類、技術類、業(yè)務類人才評價改革，使他們得到制度的認可。以正確的導向、引導各種人才職業(yè)發(fā)展、調(diào)動他們工作的積極性和創(chuàng)造性。三是建立多種人才激勵機制。對不同類型、不同崗位建立不同晉升渠道，特別是著力解決對一線實用創(chuàng)新人才薪酬激勵力度，強化人才激勵作用，千方百計、聚各方英才而用之。

重用優(yōu)秀一線員工。國企的科技和管理專家是人才，推銷做得好的銷售員同樣也是人才，兩者的作用不可替代，也不可而缺。管理學上有句名言：垃圾是放錯位置的財寶。沒有毫無用處的人，只有放錯位置的浪費。管理組織要積極創(chuàng)造條件，把具有合適才干的員工放到合適工作崗位，通過系統(tǒng)地知識和技能培訓，在崗位上砥礪磨練，就能使人才不斷成長、進步。

以寬容之心善待員工。再好的員工處人做事也不能十全十美。管理者的天職不是善于發(fā)現(xiàn)員工的缺點和不足，以示自己的高明。不要總以壓抑方式去管教、去指令，而是在日常工作中善于發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和長處，去激發(fā)每個員工成長潛力，使員工成為人才、成為國企里的行家里手。只要我們真誠地尊重人才、理解人才、培養(yǎng)人才，推崇人才，就可以最大限度地發(fā)揮現(xiàn)國企員工的聰明才智，使員工都成為可用的潛力人才。把國企原有員工用好了，使之成為可塑的人才乃至棟梁之材，方能吸引外部優(yōu)秀人才、長久留住優(yōu)秀人才。

把普通員工當人才。只有真心地、誠懇地對待員工，關心他們的成長，新的人才才能引得進來，老的人才才能留得住，普通的員工才也能變成優(yōu)秀人才。只有我們用以新的視角理解人才，有一個良好的造就人才的文化氛圍，在國企內(nèi)部形成尊重人才、愛護人才、培育人才的良好習慣，各類人才都受重用并有用武之地，國企就沒有克服不了困難，就沒有創(chuàng)造不了的奇跡，就沒有員工實現(xiàn)不了的人生價值。

發(fā)揮精神激勵機制的作用。國企人才不能僅靠高薪來挽留人才、吸引人才，還必須借用精神激勵法來支撐人才的長期成長。工作環(huán)境、薪酬回報等屬于基本要素，它還不具備激勵機制的全部作用。而工作成就、組織認可、發(fā)展前途等能夠更激勵人才。為此，應為國企優(yōu)秀員工提供合理及時的物質(zhì)激勵，同時起用精神激勵機制，推行參與式管理，讓他們成為國企的主人翁，弘揚優(yōu)秀員工的創(chuàng)造、創(chuàng)新精神，號召全體員工向他們學習。如果能夠做到這些，我們就有理由相信，這樣的國企一定會葆有無限的生機與活力。

綜前所述、在國企內(nèi)部從高層到基層，以高度時代感和責任感，以愛才重才育才的邏輯思路，在培養(yǎng)造就上下功夫，方可成就一大批優(yōu)秀人才，以壯大國企人才隊伍，提升國企競爭力和創(chuàng)造力。