中小險企如何紓困突圍？

韓璐 陳曉平

經(jīng)歷了過往40年黃金發(fā)展期的中國保險業(yè)，正站在3.0時代的十字路口。

如果以20年為期，上世紀八九十年代是中國保險行業(yè)起步期，以國壽、人保、太保、平安等大型險企的建立為標志。

1998-2018年則是群雄逐鹿期，如今的頭部險企，幾乎都在該階段通過銀保等多元化渠道實現(xiàn)商業(yè)化、規(guī)?；?，快速跑馬圈地。該階段，監(jiān)管收緊，同樣是行業(yè)從粗放走向規(guī)范的重要轉折期。

2019年后，3.0時代的保險行業(yè)，真正進入了精細化發(fā)展時期。過往依賴的“資產驅動負債”模式不再，監(jiān)管層“保險姓?！钡亩ㄕ{堅決，成為該階段發(fā)展的題中應有之義。保險業(yè)呈現(xiàn)出兩大特征：其一是整體開始線上線下融合，其二是銷售隊伍的專業(yè)化。兩者并行，將保險業(yè)推向新階段。

其間，保險業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，由友邦、太保、平安、中國人壽等大型險企引領的代理人銷售模式，一大群新獲批的中小險企以數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化為核心打造的業(yè)務模式，同場競技，形成了全新的行業(yè)態(tài)勢。

經(jīng)歷一輪增長周期后，保險行業(yè)“馬太效應”也逐漸顯現(xiàn)，生存環(huán)境與利潤空間已大不相同。對于中小險企而言，面臨著內憂外患，外有轉軌發(fā)展的焦慮，內有客戶積累未成規(guī)模、渠道與客戶掌控力不強、產品創(chuàng)新力不足等挑戰(zhàn)。

中小險企如何在巨頭競爭的格局下，明確自身優(yōu)勢，尋得紓困之道，將行業(yè)推入一個“百花齊放”的時代，成為一大新命題。

微利下的“小而美”之路

根據(jù)“客觀、量化、動態(tài)”原則，麥肯錫將保費收入市場份額小于5%的保險公司定義為中小保險公司。

據(jù)此，在壽險市場中，中國人壽、平安人壽、太平洋保險、華夏人壽、新華保險、太平人壽、泰康人壽等7家之外，其余均屬中小保險公司，包括2012年成立的中韓人壽、2014年成立的渤海人壽、2016年成立的橫琴人壽以及此后的華貴人壽、愛心人壽、招商仁和等，初始資本金在5億～30億元不等。

大險企趕上市場空白，一起步即高速增長，中小企業(yè)面對的3.0保險時代則有兩大明顯特征：首先，從產品角度，客戶需求多元化，產品形態(tài)不斷豐富，產品精細化、場景化、分層化趨勢明顯;其次，行業(yè)步入微利時代，在死差、費差和利差之間，利差仍將是主要利潤來源，對于未形成規(guī)模的中小企業(yè)而言，盈利構成挑戰(zhàn)。

以中韓人壽為例，創(chuàng)立后的5年內，累計虧損5.4億元;渤海人壽成立5年，累計虧損20億元;華貴人壽、和泰人壽、北京人壽、國富人壽等在內的其他中小險企，成立初期的2-3年均出現(xiàn)持續(xù)虧損，凈資產收益率與利潤率低下。

如此境況，提升投資能力，提高風控能力，專注于長期產品的創(chuàng)新與設計，成為提高盈利能力的關鍵。尤其新生力量，要生存且形成特色，更要結合自身稟賦，聯(lián)動合作伙伴，精準契合客戶需求，帶動行業(yè)回歸保障。

中國保險行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《壽險產品保障與創(chuàng)新》報告就指出，中國壽險行業(yè)正處于十字路口，能否回歸客戶保障需求，打造壽險產品的保障升級和創(chuàng)新能力，將是行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關鍵，也是未來壽險企業(yè)的核心競爭力。

有資深行業(yè)人士向記者表示，從市場維度對標，國內保險市場的產品結構相對單一，如果以美國保險業(yè)為參考，中小型保險公司規(guī)模占比固然不具優(yōu)勢，在若干細分市場，卻可以走出“小而美”之路，找到合適的切入點，實現(xiàn)有效益的增長，在大公司的包圍中找到出路。

保險業(yè)重心也將由單純的產品形態(tài)創(chuàng)新，轉變?yōu)閮r值創(chuàng)造，不論戰(zhàn)略定位、產品經(jīng)營還是公司治理，從“以產品為中心”轉而“以客戶需求為中心”。

“近年來，保險市場在發(fā)生變化，客戶從‘被動賣到‘主動買，健康、養(yǎng)老產品最為突出?！鄙鲜鲂袠I(yè)人士表示，傳統(tǒng)保險公司的產品，尤其投資類產品的收益率趨于穩(wěn)定，回歸保障大勢所趨，長期養(yǎng)老產品、不同場景下的健康險產品是機會。

“這兩部分，現(xiàn)有市場相對空缺，關鍵看哪家企業(yè)可以嵌入其中?！痹谒磥恚@背后考驗的是險企的風控能力、用戶需求的挖掘能力。

相比大型保險公司產品“全國一盤棋”，中小保險公司在產品區(qū)域化、客群細分化上，更具優(yōu)勢;渠道方面，中小險企很難再花費高昂成本，培育龐大的保險代理人隊伍，然而，互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，可以幫助企業(yè)擺脫固有模式，從獲客、知客到留客全方位創(chuàng)新，“無包袱”換道超車。

以橫琴人壽為例，其戰(zhàn)略定位有兩大特色：家庭賬戶與合伙型分銷網(wǎng)絡。

以“家庭賬戶”為核心，圍繞客戶家庭全生命周期提供一體化保險保障解決方案，致力于成為家庭首選的保險服務平臺。

分銷網(wǎng)絡上，橫琴人壽一改傳統(tǒng)保險營銷依賴實體機構鋪設、多層級指揮鏈條的“重資產模式”，采用合伙型分銷網(wǎng)絡，提倡“輕資產模式”，由公司給予資源與經(jīng)營支持，合伙人擁有與資源稟賦相匹配的自主經(jīng)營權和分配決策權，重新定義生產關系，解放生產力。

起步于貴州的華貴保險，從貴州省情出發(fā)，結合該省生態(tài)發(fā)展以及區(qū)位優(yōu)勢，戰(zhàn)略部署中就在構建“保險+醫(yī)養(yǎng)”的新型醫(yī)療養(yǎng)老保障體系，延伸壽險的產業(yè)鏈條，以產生更好的協(xié)同效應。

產品創(chuàng)新方面，中小險企的靈活性與定制化能力也成為其重要的競爭壁壘。

例如，愛心人壽篤信保障型保險的藍海機遇，堅定發(fā)展保障型產品，推出一款高性價比的壽險產品，可附加重大疾病保險，身體狀況良好的客戶能享受更多優(yōu)惠;另有一款產品對準孕婦群體，一張保單同時為孕婦和新生兒提供風險保障。此外，邀請多位知名專家，共同打造育兒知識課堂，踐行“保險+服務”模式。

橫琴人壽則利用區(qū)位優(yōu)勢，響應《粵港澳大灣區(qū)發(fā)展規(guī)劃綱要》“大力發(fā)展特色金融”的號召，創(chuàng)新推出“橫琴人壽外幣版?zhèn)€人意外傷害保險”，為廣大留學生、出國務工人員、海外移民家庭提供更方便、更可靠的意外傷害險產品，推出跨境醫(yī)療保險產品“琴心守護”，幫助解決用戶跨境就醫(yī)費用高、跨境醫(yī)療服務難等痛點。

不難看出，在保險價值重新定義、監(jiān)管規(guī)則重塑的后保費盛宴時代，中小險企不再有早年需求迸發(fā)窗口期的紅利，然而 ，新生力量沒有既往歷史包袱，能制定全新的價值策略，真正還原保險，打造顆粒度更細的產品，享有創(chuàng)新的紅利，產品和營銷更開放、更透明、更簡約，將有限資源投向創(chuàng)造價值的產品與銷售團隊，提高整體效力效能，這便是中小險企的優(yōu)勢路徑。

未來已來，數(shù)字化破局

一個不爭的事實是，中小險企的發(fā)展無法復制既往保險公司的軌跡，決定其估值的核心要素，在于創(chuàng)造未來新業(yè)務價值的能力。

行業(yè)資深人士表示，評估保險公司包括內含價值與未來新業(yè)務價值，前者反映當前的經(jīng)營成果，后者體現(xiàn)公司未來創(chuàng)造價值的能力，通常為一年新業(yè)務價值的若干倍數(shù)。

中小險企成立時間短，內含價值的積累時間有限，即便采用差異化戰(zhàn)略，對一年新業(yè)務價值的提升效應也未能完全體現(xiàn)。因此，僅從內含價值與一年新業(yè)務價值的歷史增長率來判斷中小險企的估值，較為片面。

對于中小險企而言，未來新業(yè)務價值才是決定其估值的核心要素，決定其增長規(guī)模與速度的，在于生存能力、造血能力以及面向未來的能力;構建這些能力的底層邏輯，在于以科技賦能為核心的數(shù)字化建設。

目前，平安、太保、泰康等成熟險企持續(xù)增加科技投入，以降低運營成本，削減個人代理模式下的高成本。沒有大險企的雄厚資本，中小險企的科技投入更講究精準。

以華貴保險為例，所處的貴州省，經(jīng)濟發(fā)展相對落后，GDP增速全國領先，保險業(yè)發(fā)展速度也最快，且建設了全國第一個大數(shù)據(jù)綜合試驗區(qū)。

華貴保險便在大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、智能化領域進行充分研討和部署，積極推進互聯(lián)網(wǎng)保險、互聯(lián)網(wǎng)定價、互聯(lián)網(wǎng)營銷、互聯(lián)網(wǎng)核保、互聯(lián)網(wǎng)客服和大數(shù)據(jù)分析，用現(xiàn)代科技手段，為中國保險業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應用做了許多新嘗試。

橫琴人壽另辟蹊徑，在內部經(jīng)營層面，采用扁平化、小團隊交叉支持的模式，公司定位為一個平臺型組織，所有投入均圍繞負債與資產兩端提供支持，中后臺圍繞前臺需求做出響應;對外合作方面，橫琴人壽強調“競合關系”“科技驅動”，所打造的科技工具、平臺能力甚至銷售隊伍，均向行業(yè)開放，將零和博弈轉變?yōu)閰f(xié)同合作，中科軟、眾安科技、阿里云、藍凌、碳云智能等業(yè)內知名公司均為其合作方。

為實現(xiàn)數(shù)據(jù)共創(chuàng)共享，推進保險交易的智能化、數(shù)字化變革，提升內外部合作效能，橫琴人壽正積極打造面向未來的全流程數(shù)字化能力，升級一體化智能展業(yè)平臺i保天下、經(jīng)代賦能營銷平臺“哆徠咪”，推出按需賦能的新一代分布式保險交易系統(tǒng)，已上線智能理賠，支持多家快賠醫(yī)院理賠申請，支付時效被縮短至1.35天。

和泰人壽自稱為“首家互聯(lián)網(wǎng)壽險公司”，定位為輕資產、高效率、與互聯(lián)網(wǎng)高度融合的創(chuàng)新型壽險公司，借助股東騰訊的客戶資源發(fā)展業(yè)務，利用大數(shù)據(jù)和科技優(yōu)勢控制承保風險，開展線上理賠服務。

在前臺產品開發(fā)端，互聯(lián)網(wǎng)平臺數(shù)據(jù)起到關鍵作用，譬如以不同場景下的數(shù)據(jù)和流量，進行客群的標簽化處理，為不同客群開發(fā)、適配更為精細化的保險產品，與合作伙伴共同將客群進行二次轉化，這是一種典型的、以數(shù)據(jù)為基礎的場景化產品設計思路，相比傳統(tǒng)開發(fā)流程，大大提高了效率。

渤海人壽選擇與基因研究和檢測、智能硬件設備制造、在線醫(yī)療咨詢服務、醫(yī)藥配送等領域的公司合作，獲取客戶數(shù)據(jù)，建立個人虛擬模型;基于虛擬模型，再與疾病管理公司合作，對客戶健康狀況予以長期的科學指導與干預，降低患病概率;對于患病客戶，按照保險合同進行賠付，提供醫(yī)療以及病后康復服務，延長生存時間，客戶能有更多機會等待新技術、新藥物，延長生命，提高生命質量。

保險業(yè)的市場環(huán)境、客戶需求、購買場景和習慣固然變了，底層邏輯依舊是精細化管理、高效率賦能，立足自身優(yōu)勢，順應市場趨勢;科技的影響，尚處初期滲透階段，挑戰(zhàn)在于數(shù)字化建設能否全流程貫通，線上能否有力支撐線下，實現(xiàn)線上客戶開發(fā)、全產品銷售、增值服務等端到端全管理系統(tǒng)的數(shù)字化，將數(shù)據(jù)形成一套成邏輯、成體系的數(shù)字資產。

成熟險企有其數(shù)據(jù)規(guī)模優(yōu)勢，難在打通各部門、形成數(shù)據(jù)鏈，過程冗長繁雜，中小險企數(shù)據(jù)規(guī)模在積累中，數(shù)據(jù)資產的邏輯體系可直接在底層搭建?；蛟S，兩者數(shù)字化建設恰能互補，形成合力，一切仍需要時間。

保險是一個講究長期主義的行業(yè)，如同十年樹木，需要耐心經(jīng)營才能有收益。按照行業(yè)發(fā)展規(guī)律，壽險是金融業(yè)經(jīng)營周期最長、內部運行機制最復雜的品種，壽險公司盈利主要來自長期保單剩余邊際的逐年釋放，其蘊含的價值——即財務利潤往往在保單存續(xù)后期才慢慢體現(xiàn)。

在此過程中，中小險企以其靈活性與創(chuàng)新能力，或許能探出一條新路。