傳統(tǒng)鋼鐵制造型企業(yè)崗位序列的設計及應用

黃燕美

針對傳統(tǒng)制造型企業(yè)崗位體系相對單一，員工晉升通道不暢帶來的激勵性不足、核心人才流失率高等現(xiàn)狀，設置科學、合理的多通道發(fā)展模式，通過崗位評聘，突出崗位和個體價值;拓寬職業(yè)生涯發(fā)展通道，穩(wěn)定和吸引人才，激活人力資源，提高企業(yè)競爭能力。

一、引言

科學地進行崗位序列設置是傳統(tǒng)鋼鐵制造型企業(yè)人才隊伍建設的重要基礎工作之一，不僅可以為鋼鐵企業(yè)核心人才的招聘、考核、培訓、晉升、調(diào)配、薪酬和獎懲等提供客觀依據(jù)，而且有利于提高傳統(tǒng)制造型企業(yè)核心人才的規(guī)劃質(zhì)量，有利于使企業(yè)的人才培養(yǎng)更具有戰(zhàn)略性、前瞻性和可預見性，對留住人才、用好人才起到很好的作用，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略升級和轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、崗位序列設計的意義、目的和原則

（一）崗位序列設計的意義

全崗位序列的設計和劃分在人力資源管理方面的作用主要有兩點：一是根據(jù)序列的不同，在薪酬體系中會有不同的設計，比如管理序列采用年薪制，業(yè)務序列采用績效工資制，技能序列采用計時計件工資制等。二是在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃方面，根據(jù)員工的個人特長及未來的發(fā)展規(guī)劃，可選擇不同的序列進行發(fā)展，而在同一序列內(nèi)又會設計若干上升空間（對應薪酬通道），方便企業(yè)進行差異化管理，也為員工提供了更充足的發(fā)展空間。

（二） 崗位序列設計的目的

通過全崗位序列的搭建，建立了多元化的職業(yè)發(fā)展通道，為員工晉升提供空間，有效激勵與保留人才隊伍;建立了明確的任職資格標準，為員工能力持續(xù)提升提供清晰指引，為招聘選拔、培訓發(fā)展、薪酬激勵等工作提供依據(jù);引導員工樹立自我學習與發(fā)展的意識，推動員工思維方式和價值觀念的轉(zhuǎn)變;盤活現(xiàn)有的人才資源，激發(fā)員工活力與潛能，打造高質(zhì)量的人才隊伍。

（三）崗位序列設計的原則

1.支撐戰(zhàn)略原則：基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，結合公司業(yè)務特點、員工結構、崗位類別等因素，設置全崗位序列（六通道：管理、技術、技能、營銷、采購和職能業(yè)務）。

2.持續(xù)激勵原則：為促使員工能不斷積累和提升自我，結合崗位重要程度，將發(fā)展通道由低到高劃分為6個等級：初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家、資深專家、權威等。

3.多通道發(fā)展原則：為最大限度的激發(fā)員工的活力和潛能，職業(yè)發(fā)展路徑分為橫向和縱向，公司結合發(fā)展需要、員工自身的職業(yè)興趣及能力狀況選擇適合的發(fā)展路徑。

4.“金字塔”原則：基于員工隊伍的整體能力和人員分工，在崗位設計初期，采用“金字塔”型組織結構，保證能力與崗位要求的合理匹配。

5.動態(tài)變化原則：結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、組織結構、隊伍能力的變化，對全崗位序列和評聘程序等做出適應性調(diào)整。

三、全崗位序列的體系架構

（一） 崗位序列的劃分

基于制造型企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展對人才的實際需求，我們將崗位序列劃分為管理、技術、技能、營銷、采購和職能業(yè)務序列。每個序列的定義如下：

1.管理序列

從事管理工作并擁有一定職務的職位，對公司經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和決策的正確性承擔責任。通俗的理解是“手下有兵”的人，公司因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責作為主要的付薪依據(jù)。例如在一般企業(yè)中常用的所謂“中層和高層”的概念。

2.技術序列

從事技術研發(fā)、設計等工作的崗位，對公司產(chǎn)品生產(chǎn)設計和技術方案承擔直接責任，表現(xiàn)為需要一定的技術含量，公司付薪依據(jù)的主要是該崗位所具備的專業(yè)技能，一般付薪的依據(jù)不會體現(xiàn)為計件形式，但不排除會有項目獎金的目標性激勵。

3.技能序列

指從事生產(chǎn)現(xiàn)場管理等工作的崗位，對公司產(chǎn)品生產(chǎn)承擔直接責任。對制造型企業(yè)而言，這類崗位對公司的責任更直接，一般付薪的依據(jù)是生產(chǎn)任務的完成情況。

4.營銷序列

指專業(yè)從事市場開拓等工作的崗位，對公司產(chǎn)品的銷售、市場開發(fā)等承擔直接責任。這類崗位對公司的營業(yè)收入、直接生產(chǎn)成本有著直接影響。

5.采購序列

指專業(yè)從事主料、輔料及備件等物資采購工作的崗位，對公司產(chǎn)品生產(chǎn)物資采購承擔直接責任。這類崗位與營銷崗位類似，對公司的生產(chǎn)成本有著較大和直接的影響。

6.職能業(yè)務序列

運用某項專業(yè)知識從事某個方面的職能管理工作且不具備或不完全具備獨立管理職責的職位。與“管理序列”崗位的區(qū)別在于該崗位下可能有下級人員，但公司付薪依據(jù)的主要依據(jù)不是因為其承擔的計劃、組織、領導、控制職責，而是其指導、監(jiān)督、督促執(zhí)行、輔助、支持等方面的職責。

（二）各崗位序列的崗位歸屬方法

崗位序列劃分完成后，就要對具體崗位進行崗位序列歸屬，明確每個崗位應屬于哪個序列。但在實際操作中會發(fā)現(xiàn)，例如有的崗位既從事技術工作，又從事管理工作，歸屬不能清晰界定，對這類崗位歸屬應遵循如下的原則：

1.按崗位序列定義進行歸屬;

2.崗位職責偏重原則，如部門副職及以上管理崗位，其崗位關鍵職責屬管理工作，且薪酬結構和考核方式與其它序列有明顯的不同，歸屬于管理序列;但各制造分廠的工段長、生產(chǎn)調(diào)度、副廠長（業(yè)務）等崗位因其崗位關鍵職責與一線生產(chǎn)密切相關，歸屬于技能序列。

（三）全崗位序列及內(nèi)部層級設置

崗位序列是滿足崗位要求所需知識、技能領域類似或相近的崗位所組成的崗位集合，寶鋼軋輥的全崗位序列分為技術、技能、營銷、采購和職能業(yè)務等5大序列（管理序列因其具有中央企業(yè)干部選拔任用的特殊性，本文暫不討論）。崗位層級是組織管理的縱向權限分布，反映了崗位的相對價值分布，寶鋼軋輥各崗位序列中按崗位價值由低到高設置不同崗位層級：

1.技術序列分為技術員、主管工程師、主任工程師、資深工程師、技術專家、高級技術專家等6個層級。

2.技能序列分為作業(yè)員、作業(yè)師、高級作業(yè)師、技能專家等4個層級。

3.營銷序列分為營銷員、營銷經(jīng)理、大客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理等4個層級。

4.采購序列分為采購員、采購經(jīng)理、大采購經(jīng)理、高級采購經(jīng)理等4個層級。

5.職能業(yè)務序列分為管理員、管理師、業(yè)務主管、高級主管、業(yè)務總監(jiān)、總師等6個層級。

通過對崗位科學、系統(tǒng)、客觀的描述，明確崗位設置目的、崗位主要職責和權限、崗位任職資格和能力要素等內(nèi)容。

寶鋼軋輥的員工在滿足公司人才戰(zhàn)略布局的前提下，結合自身特點，實施“Y”型、“H”型、“X”型發(fā)展通道，即可以在單一序列中縱向晉升，也可以跨序列發(fā)展;同時，針對不同的崗位序列，匹配不同模式的分配規(guī)則，且薪酬待遇與序列崗位層級掛鉤，即每個序列的高層級崗位都有可能達到甚至超過管理序列的收入待遇。全崗位序列的設置，打破了傳統(tǒng)制造型企業(yè)員工職位晉升的天花板，拓寬了職業(yè)生涯，激發(fā)了員工活力，穩(wěn)定了核心員工隊伍。

四、 崗位序列的評聘管理

崗位評聘指公司按照確定的崗位設置及崗位勝任能力的要求，使用符合上崗標準的人員，并按規(guī)范流程實施崗位聘用的過程。寶鋼軋輥的崗位評聘實行動態(tài)管理，遵循“公開、公平、公正、擇優(yōu)上崗”的原則，按照崗位管理權限每年逐級進行崗位評聘。

公司設置崗位評聘專業(yè)委員會，由公司分管領導和內(nèi)、外部專家組成，負責組織開展崗位評聘工作并按層級權限確定評聘結果或提出評聘建議：

1.各崗位序列的起始崗位由部門根據(jù)崗位實際情況進行聘任。

2.各崗位序列的第二級崗位由部門提出建議，評聘專業(yè)委員會審定。

3.各崗位序列的第三級崗位由評聘專業(yè)委員會提出建議，公司辦公會審定。

4.各崗位序列按層級實行不同比例的職數(shù)控制，如需突破職數(shù)比例限制的，由綜合管理部預審后報公司辦公會審定，可酌情予以增設相應職數(shù)。

5.綜合管理部按層級對經(jīng)辦公會審定的年度評聘結果進行公示，充分聽取群眾意見，并收集反饋信息。

6.對公示無異議的員工，按管理權限由綜合管理部發(fā)文聘用。

五、工作成效

2018年寶鋼軋輥構建了全崗位序列，同年發(fā)布并實施了《崗位評聘管理辦法》，隨之2019年建立了與之匹配的薪酬體系，公司員工隊伍精神面貌得到了明顯改善，近3年核心人才隊伍流失率從5%下降至2%，勞動效率以每年≥15%的速度提升，較好的支撐了公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展和新商業(yè)模式拓展，達到了預期的效果：

1.營造了積極向上的氛圍，隊伍結構呈持續(xù)優(yōu)化態(tài)勢

2.明確了崗位任職要求，為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供指引

3.激發(fā)和挖掘了員工潛能，促進企業(yè)與員工的共同成長

六、存在問題及未來展望

寶鋼軋輥的全崗位序列工作雖然取得了一定成效，但要從根本上改變傳統(tǒng)鋼鐵制造型企業(yè)的文化，引入市場化的人才選任、激勵和考核機制，依然任重道遠。

（一）崗位任職要求與人才隊伍現(xiàn)狀差距較大

基于歷史沉淀，公司存量人力資源中人員能力較弱，雖然通過培訓培養(yǎng)等系列措施有力一定程度的提升，但與公司戰(zhàn)略所需人才之間的差距依然較大，完全符合中、高級崗位的任職條件人員較少，出現(xiàn)了“看得見、夠不著”的消極傾向，一定程度削減了員工的工作積極性。公司將通過持續(xù)的、有針對性的崗位見習、項目化培養(yǎng)，以戰(zhàn)代訓，不斷改善隊伍現(xiàn)狀，提升能力素質(zhì)，持續(xù)優(yōu)化人才隊伍結構。

（二）培訓工作導向不明確，對職業(yè)生涯設計支撐不足

公司現(xiàn)有的培訓工作，除必須和常規(guī)的培訓課程，專題和針對性課程較少，無法對員工的職業(yè)晉升起到強大的支持作用。公司將根據(jù)崗位評聘工作開展的契機，結合每個序列和層級對于崗位所需的知識和技能，建立實施分層分類的人力資源開發(fā)培訓體系，支撐員工能力的不斷提升。

（三）部分管理者管理理念保守，管理手段弱化

近幾年，公司持續(xù)推進干部隊伍優(yōu)化工作，大力啟用了部分八零后年輕干部，大大改善了公司的管理文化;但部分中層管理者依然觀念老舊，在崗位評聘、考核分配等工作中未能突破“大鍋飯”、“老好人”心態(tài)。公司將加大對年輕化、知識化青年人才的選拔任用力度，強化干部的政治培訓，增強新時代政治使命感和敢于擔當、真抓實干的底氣和勇氣;加大管理干部的團建和管理培訓，提升“帶兵打仗”的綜合素質(zhì)和團隊建設能力，提高在智能化時代的管理思維、專業(yè)素養(yǎng)和擔當本領，盡快建立起一支與公司戰(zhàn)略相匹配的管理者隊伍。

（作者單位：寶鋼軋輥科技有限責任公司）