企業(yè)集團(tuán)作為一個大型的經(jīng)濟體,其內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要分為母子公司,通過資本的連接進(jìn)而讓人,財,物,信息技術(shù)等要素有機結(jié)合。集團(tuán)企業(yè)在法人體系中屬于多法人企業(yè),其核心是具有雄厚的經(jīng)濟實力的大企業(yè),成員企業(yè)分別獨立并與核心企業(yè)相聯(lián)系。在經(jīng)營范圍中集團(tuán)企業(yè)按照總的經(jīng)營目標(biāo)和管理方針來從事跨國,跨區(qū)域,跨部門的業(yè)務(wù)活動,是一個新型的組織形式。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中,對資金管理工作實施存在著一些問題,文章將具體進(jìn)行分析。
資金管理工作,顧名思義是對集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)過程中,所得到的貨幣資金以及非貨幣資金進(jìn)行計劃管理,控制監(jiān)督等工作內(nèi)容的總稱,具體的資金管理活動通過對企業(yè)的資金進(jìn)行如預(yù)算管理,融資計劃,現(xiàn)金籌措以及控制資金流量等工作。作為財務(wù)管理工作的核心內(nèi)容,資金管理是集團(tuán)企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié),能夠有效的幫助集團(tuán)企業(yè)細(xì)化財務(wù)管理職能并支撐企業(yè)的核心戰(zhàn)略布局。
資金管理并不只包含貨幣資金的管理工作,其范疇相當(dāng)廣泛。資金管理工作從企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以及戰(zhàn)略布局出發(fā),對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)工作進(jìn)行預(yù)算控制,監(jiān)督以及考核等具體工作??梢钥刂破髽I(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流量以及面臨的風(fēng)險,其功能滲透到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。
資金管理工作中比較常見的是資金集中管理,在集團(tuán)企業(yè)中,資金集中管理是指集團(tuán)內(nèi)部的資金統(tǒng)一由集團(tuán)總部管理,總部通過對各分公司的協(xié)調(diào)與分配,實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金使用最優(yōu)化。資金的集中管理可以讓集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資源得到有效整合,減少資金使用率低的情況,通過對財務(wù)成本的降低提高企業(yè)規(guī)避資金風(fēng)險的能力。
(一)復(fù)雜性。集團(tuán)企業(yè)是有多個內(nèi)部企業(yè)組成的,它們存在著資金和技術(shù)關(guān)聯(lián),由于集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及多個領(lǐng)域給資金的集中化管理帶來了難度。其中涉及多種業(yè)務(wù)的特點以及收入類型的多樣性、不同區(qū)域和行業(yè)間的多變性,都給集團(tuán)企業(yè)帶來了資金集中管理的難度。
(二)高度集中性。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理最大的特點就是高度集中化,對集團(tuán)企業(yè)中的核心企業(yè)以及下屬各企業(yè)等資金管理,都高度集中在總部企業(yè)管理,不管核心成員是否為緊密型的企業(yè),都要聽從總部的統(tǒng)一安排規(guī)劃并受總部監(jiān)督。
(三)經(jīng)濟效益最大化。集團(tuán)企業(yè)所具有的特點是不同于單獨某一個企業(yè),集團(tuán)企業(yè)中成員企業(yè)眾多,在具體的管理過程中,如果采取分散型管理,會導(dǎo)致成本提高,資源浪費等現(xiàn)象,加大整個企業(yè)財務(wù)管理工作的難度。而采用集中化的資金管理,總部可以依據(jù)各分公司的不同特點以及總體資源來進(jìn)行更加科學(xué)合理的規(guī)劃,提高閑置資金的使用效率,減少財務(wù)工作的成本,保證各成員企業(yè)和核心企業(yè)之間良好的溝通與銜接。資金集中管理是提高企業(yè)經(jīng)濟效益有效手段。
(四)規(guī)?;?。在集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)中,融資活動需要依據(jù)各自企業(yè)的實際情況來進(jìn)行。在多企業(yè)融資過程中所需要支付的融資成本不斷增加,通過集中管理,集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)配各個分公司的融資活動,能夠讓多企業(yè)融資成本和企業(yè)財務(wù)風(fēng)險降低。通過集中管理,采取更加科學(xué)有效的預(yù)測方法以及規(guī)劃體系,讓資源的利用率有效提高,進(jìn)一步實現(xiàn)財務(wù)工作的專業(yè)化。
集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展的過程中,不斷提高內(nèi)部的管理水平,完善管理體系,取得了一定的成果。但是在市場化的快速發(fā)展中集團(tuán)企業(yè)也遇到了不少的管理問題,具體表現(xiàn)在以下六個方面。
(一)缺乏資金使用過程的管控。財務(wù)管理中對資金管理的方向大概分為三個部分,分別是事前管理,事中管理和事后管理。一般來說,集團(tuán)企業(yè)在資金流動前,都會進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃,來指導(dǎo)資金如何使用。也會在項目完成之后,對自己的使用情況進(jìn)行分析總結(jié)。但通常都會忽略了資金使用過程中的管理控制工作,在過程中如果出現(xiàn)問題,不能及時發(fā)現(xiàn),通常都需要在事后進(jìn)行調(diào)整和挽救。對資金使用過程中的管理控制缺乏,導(dǎo)致了資金的浪費現(xiàn)象。
(二)存在違規(guī)操作。企業(yè)的經(jīng)營活動中需要對資金的管理非常重視,會計工作中要把資金的流向詳細(xì)記錄,做到分毫不差。但在實際工作中,許多集團(tuán)企業(yè)的資金流向不夠清晰,由于企業(yè)的管理模式不完整導(dǎo)致資金管理活動中經(jīng)常出現(xiàn)違規(guī)操作的行為,經(jīng)常發(fā)生設(shè)備的采購和員工報銷程序不合規(guī)的情況,為企業(yè)內(nèi)部管理工作增添了難度。
(三)缺乏監(jiān)管。集團(tuán)企業(yè)的核心成員有必要對下屬各個企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督管理,來保障集團(tuán)企業(yè)的有效運行。部分集團(tuán)企業(yè)的管理層對于下屬公司的資金活動缺乏足夠的監(jiān)管力度,許多數(shù)據(jù)和信息都存在不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。由于信息的失真,經(jīng)常會導(dǎo)致管理層決策失誤,對下屬企業(yè)不正確的判斷制約了集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。同時,監(jiān)管工作的缺失導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)中各企業(yè)的信息流通受阻,容易出現(xiàn)信息共享難和信息不對稱等情況,許多一線工作者在了解具體情況之后,由于沒有相應(yīng)的制度規(guī)定,便不知道該向哪個部門報告。讓管理層因為信息的延誤,而錯失了良好的時機,對所出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決,在無形之中增加了企業(yè)的財務(wù)成本。
(四)人員專業(yè)化水平低。從事財務(wù)管理工作的人員應(yīng)該具備相關(guān)的知識。在招聘資金集中管理工作人員的過程中,應(yīng)該要求應(yīng)聘人員具有多個領(lǐng)域的知識。在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展中,由于缺少專業(yè)化的工作人員,讓財務(wù)管理工作達(dá)不到理想的效果。
(五)內(nèi)部交易成本過高。集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)過多,在業(yè)務(wù)的往來中內(nèi)部交易量比較大,而由于規(guī)章制度的繁瑣讓這些往來業(yè)務(wù)不能馬上解決,長此以往,各下屬企業(yè)的資金不能及時回到企業(yè)內(nèi)部,而是滯留在集團(tuán)企業(yè)中的其他公司,造成了資金的閑置,許多企業(yè)在面臨資金需求時,資金周轉(zhuǎn)緩慢。對于內(nèi)部交易所產(chǎn)生的多角債務(wù),集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行清理的過程中,需要利用更多的人力和物力,還會產(chǎn)生多項手續(xù)費用和匯兌費用。內(nèi)部交易成本過高的現(xiàn)象導(dǎo)致資金利用率降低。
(六)預(yù)算管理不能有效落實。資金集中管理過程中預(yù)算管理是首要環(huán)節(jié),但對于多企業(yè)形式的集團(tuán)企業(yè)來說,預(yù)算管理要涉及到的行業(yè)以及區(qū)域廣泛,因此,在預(yù)算管理的工作中,存在相應(yīng)的難度。這讓集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算工作容易出現(xiàn)片面預(yù)算的情況,片面預(yù)算又會讓具體項目在執(zhí)行過程中難以有效落實。
(一)培養(yǎng)專業(yè)化人才。集團(tuán)企業(yè)的核心成員企業(yè)可以為下屬企業(yè)招聘在相關(guān)行業(yè)內(nèi)的專業(yè)化人才來幫助下屬企業(yè)提高員工的專業(yè)化水平,還可以對下屬企業(yè)內(nèi)部工作人員進(jìn)行統(tǒng)一定期培訓(xùn),通過對人員培訓(xùn),來提高已有員工的專業(yè)水平并合理的調(diào)配下屬企業(yè)的人力資源,推動企業(yè)內(nèi)部建立更加專業(yè)化的資金管理團(tuán)隊。在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展中,人才是第一要素。只有具備了專業(yè)化的人員以及資金管理團(tuán)隊,才能夠讓企業(yè)的資金管理工作保持在高水平,高專業(yè)化的層面。專業(yè)化的資金管理團(tuán)隊能夠有效識別企業(yè)內(nèi)部資金管理存在的問題,并及時對外部風(fēng)險進(jìn)行識別和調(diào)控,為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策提供有效的依據(jù),以達(dá)到企業(yè)提高資金使用效率,規(guī)避風(fēng)險的目的。
(二)加強監(jiān)督管理工作。由于對現(xiàn)金流量的管理存在不透明的現(xiàn)象,為了有效防止企業(yè)的管理人員和權(quán)力人員對集團(tuán)企業(yè)資金的不合規(guī)使用,及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)在資金管理工作中存在的問題。集團(tuán)企業(yè)的集中化資金管理應(yīng)該采用更加嚴(yán)格的雙簽制度,在資金使用前需要通過成員企業(yè)的負(fù)責(zé)人和核心企業(yè)的負(fù)責(zé)人一起簽字才能夠生效。在具體的工作實施中要求資金管理的負(fù)責(zé)人員避免介入企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)活動中,實現(xiàn)對資金管理和業(yè)務(wù)管理的分權(quán)制度。通過對資金管理加強監(jiān)督并實施分權(quán)管理制度,可以讓企業(yè)內(nèi)部的資金流向更加透明,保障資金的有效使用,避免內(nèi)部工作人員出現(xiàn)貪污,瀆職的現(xiàn)象。
(三)完善資金信息體系。集團(tuán)企業(yè)的銀行賬戶數(shù)量多,內(nèi)部的資金流量巨大,每天的資金流水有成百上千條,面對這樣巨大的資金流量,傳統(tǒng)的手工操控效率低,而且非常容易出錯,已跟不上集團(tuán)資金管理的步伐。在信息化發(fā)展的時代,應(yīng)該有效利用計算機信息技術(shù)來進(jìn)行資金的集中管理工作,例如通過OA工作流程來控制付款審批、開通銀企直聯(lián)業(yè)務(wù),并使其與ERP財務(wù)軟件實現(xiàn)無縫對接,真正實現(xiàn)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的資金管理新模式,通過信息技術(shù)來完善資金體系可以有效避免因人工錯誤導(dǎo)致的不必要問題和成本支出,高效率的資金運作體系能夠有效的幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。
(四)采取有效方法落實資金管理工作。資金管理工作主要通過計劃管理、操作管理、付款管理、應(yīng)收款管理以及財務(wù)預(yù)算等途徑進(jìn)行,同時有效利用商業(yè)銀行資金池業(yè)務(wù)。通過對資金管理信息體系的建設(shè),可以結(jié)合企業(yè)內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)內(nèi)的相關(guān)規(guī)定制定適合集團(tuán)企業(yè)的資金管理方法并開始實施具體工作。
(五)加強財務(wù)風(fēng)險控制。集團(tuán)融資相對于單一企業(yè)融資具有明顯的優(yōu)勢,但負(fù)債能力放大的同時財務(wù)風(fēng)險也相應(yīng)放大,此外,母子公司、子公司之間的相互擔(dān)保也會給集團(tuán)財務(wù)帶來隱患,擔(dān)保鏈中任何一個環(huán)節(jié)的斷裂,都可能產(chǎn)生嚴(yán)重的連鎖反應(yīng),所以,集團(tuán)資金管理必須抓住財務(wù)風(fēng)險控制重點,在資產(chǎn)負(fù)債率和提供擔(dān)保上劃風(fēng)險控制線,并嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度。
集團(tuán)企業(yè)資金管理工作是一個非常復(fù)雜的工作,涉及到企業(yè)內(nèi)部的各個管理細(xì)節(jié),因為集團(tuán)企業(yè)中,下屬企業(yè)眾多,存在著差異性和信息的不對等。需要集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金管理過程中,嚴(yán)格依照相關(guān)的法律法規(guī)以及市場發(fā)展規(guī)律,建立適合自身發(fā)展目標(biāo)與特點的資金管理體系,要及時吸收其他集團(tuán)企業(yè)的資金管理經(jīng)驗,不斷完善自身的資金管理模式,實現(xiàn)資金管理工作的優(yōu)化。