企業(yè)績效考核指標的制定及如何實現(xiàn)考核

齊美蓉

（陜西天地建設(shè)有限公司 陜西西安 710199）

為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標，滿足可持續(xù)發(fā)展需要，企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，充分進行人力資源配置以達到最優(yōu)程度，如何進行人力資源的最優(yōu)配置，績效管理作為衡量員工工作結(jié)果的重要手段，對人力資源的價值發(fā)揮著重要的推動作用，是一個必不可少的管理工具。本文針對企業(yè)在制定績效考核過程中存在的難點及應(yīng)對辦法進行了探討。

績效管理指在一定時期內(nèi)，企業(yè)通過制定有效客觀的考核標準和考核目標，對被考核人的工作表現(xiàn)和工作成果進行全面、科學(xué)地衡量和評定，并對考核結(jié)果進行合理運用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性,提高員工素質(zhì)能力和工作績效的管理過程。

企業(yè)通過對員工的績效按工作目標達成情況進行考核，全面了解、評估員工工作績效，提高企業(yè)對人力資源控制和配備的有效性，通過科學(xué)考核發(fā)現(xiàn)人才、儲備人才、使用人才，為員工提供競爭有序，積極向上的工作氛圍，最終實現(xiàn)人力資源價值在企業(yè)中的最優(yōu)配置。

企業(yè)在制定績效考核指標的過程

企業(yè)總體目標管理體系的建立。目標管理（MBO）：美國管理大師彼得.德魯克于1954年在《管理實踐》實踐中最先提出“目標管理”的概念。目標管理是指企業(yè)將總體目標從上到下分解的過程，并在實施過程中進行控制，自下而上地保證企業(yè)目標實現(xiàn)的一種給管理模式。企業(yè)在進行績效考核前需進行戰(zhàn)略目標的制定，戰(zhàn)略目標是一種宏觀、長期目標。是對企業(yè)發(fā)展的一種總體設(shè)想，戰(zhàn)略著眼點是整體而不是局部，從宏觀、長期的角度對企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求提出展望。企業(yè)要進行績效考核第一步需進行組織目標的確定?，F(xiàn)代企業(yè)更多的使用平衡計分法因素進行戰(zhàn)略目標體系的建立制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略目標框架的搭建），分別從財務(wù)、市場/客戶、內(nèi)部運營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面進行構(gòu)架戰(zhàn)略體系。平衡計分卡是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計的,是一種包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的評價指標體系，平衡計分法最突出的特點是:將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)關(guān)聯(lián)起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。

平衡計分指標的類型：

財務(wù):利潤/收入/合同額/產(chǎn)值/凈資產(chǎn)收益率/總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率/資本增值率等；

顧客/市場:市場占有率/品牌形象/顧客滿意率/合同準時率/優(yōu)質(zhì)項目率/投訴降低率等；

內(nèi)部經(jīng)營過程:技術(shù)/生產(chǎn)效率/設(shè)備利用率/學(xué)習(xí)與創(chuàng)新(培訓(xùn)、學(xué)習(xí)能力提升)/員工配合度/員工保持率/創(chuàng)新質(zhì)量及數(shù)量/合理化建議數(shù)；

學(xué)習(xí)與成長方面:企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長主要依賴三個方面的資源，即人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)流程。企業(yè)中員工的學(xué)習(xí)與成長是基于員工的學(xué)習(xí)與成長，可根據(jù)員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率、員工離職率、員工忠誠度等進行衡量。

企業(yè)戰(zhàn)略目標分解。企業(yè)戰(zhàn)略目標確定后，結(jié)合企業(yè)部門職能、職責(zé)劃分，自上而下將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到各責(zé)任部門；同時，各責(zé)任部門再將部門目標分解到部門各崗位。通過自上而下的目標層層分解，將公司的戰(zhàn)略目標落實到崗位的每個員工。

通過目標-職能分解，企業(yè)各部門及員工對公司戰(zhàn)略目標以及部門、個人崗位所承擔的職責(zé)劃分清晰明了。

績效考核指標的提煉

公司層面考核指標提煉。根據(jù)平衡計分法，從財務(wù)、市場/客戶、內(nèi)部運營過程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行績效考核指標的提煉。可運用魚骨圖法，將目標轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的具體工作。如：財務(wù)層面考核指標：利潤、銷售收入增長率、成本控制、投資回報率；客戶層面指標：客戶滿意度；內(nèi)部運營指標：產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、辦公自動化、內(nèi)部流程運作；學(xué)習(xí)與成長指標：人均勞動生產(chǎn)率、人力資源培訓(xùn)頻率、企業(yè)文化建設(shè)等。

部門及個人考核層面指標的提煉。各部門根據(jù)本部門分解到的目標，對目標進行分析并進行具體細化，細化的原則：易于操作，易于考核?？筛鶕?jù)以下幾個方面進行分解：

關(guān)鍵考核指標（kpi）：影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，此類指標易于量化。如：經(jīng)濟性指標（生產(chǎn)產(chǎn)值、合同簽訂額、凈利率等指標）； 通用管理指標（kbi）：影響公司基礎(chǔ)管理、運營的一些流程、跨部門協(xié)作等指標。如：定性指標、不能完全量化的指標（文明辦公規(guī)范、流程的執(zhí)行情況、工作過程監(jiān)控、辦公自動化的建設(shè)等）；臨時性工作：難以量化的工作任務(wù)。如：工作完成的時間節(jié)點、完成質(zhì)量等。

工作態(tài)度：責(zé)任心、與同事之間的關(guān)系、工作主動性、遵守規(guī)章制度等指標。

設(shè)置考核權(quán)重及考核周期

根據(jù)各項工作在公司、部門、個人全部工作中的重要程度進行分配權(quán)重，設(shè)置原則：對組織目標實現(xiàn)重要的指標權(quán)重高，經(jīng)濟指標權(quán)重高；職能性工作、日常性工作權(quán)重低；權(quán)重加總一般為100%；每項工作考核指標及權(quán)重完成后，設(shè)置考核人及考核權(quán)重?？己酥芷诟鶕?jù)實際工作需要，可設(shè)置為月、季度、半年、年。

部門績效考核指標舉例：

部門目標 具體指標 權(quán)重 考核周期 考核人及權(quán)重總經(jīng)理 分管領(lǐng)導(dǎo)CPI 利潤 50% 季度 40% 60%KBI文明辦公規(guī)范30% 季度 30% 70%臨時工作工作完成時間結(jié)果10% 季度 20% 80%工作態(tài)度 責(zé)任心 10% 季度 10% 90%

此考核方法需注意：對于經(jīng)濟指標即可量化的考核指標，考核人需根據(jù)實際完成情況得分，無需按照權(quán)重加權(quán)平均得分。

績效考核注意原則

部門、個人績效考核管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的組成部分，部門、個人績效考核內(nèi)容要以滿足企業(yè)整體目標為出發(fā)點。

透明原則。績效考核流程、考核方法和考核指標是清晰明了的；考核者與被考核者對績效考核目標達成一致。

客觀原則?？冃Э己艘罁?jù)符合客觀事實，考核結(jié)果是以各種指標的完成情況和客觀事實為依據(jù)的，避免考核者主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性。

績效考核的實施及管理?？冃Э己擞媱澲贫ㄍㄟ^后，績效實施及管理貫穿整個績效過程，工作完成過程中需進行觀察、記錄、總結(jié)、反饋、溝通、研究、探討、指導(dǎo)，通過反復(fù)實踐、調(diào)研，調(diào)整、優(yōu)化等辦法，確保完成目標任務(wù)能夠優(yōu)質(zhì)的完成。

績效反饋與面談。員工及部門工作業(yè)績的完成情況是直接上級進行績效面談時最為重要內(nèi)容，在面談時將績效考核結(jié)果及時反饋給下屬，若下屬對績效評估的結(jié)果有異議，則需要和下屬對上一績效考核周期的績效考核指標進行回顧并對工作過程中出現(xiàn)的問題進行總結(jié)，客觀的與下屬溝通績效評估的依據(jù)及理由。通過對下屬績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效指標達成的經(jīng)驗，找出績效目標未完成的原因，并設(shè)法幫助下屬提出具體的績效改進措施，為以后更好地完成工作打下基礎(chǔ)。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考核結(jié)果主要作為績效獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職位升降、崗位調(diào)動、教育培訓(xùn)方向、明確員工工作導(dǎo)向等依據(jù)。

績效考核評價過程難點及應(yīng)對措施

績效考核過程中，難以量化的工作，由于不同考核者認識的差異導(dǎo)致被考核人的考核結(jié)果存在差異。這種考核結(jié)果不能客觀、真實的反應(yīng)被考核人的績效水平。為了避免不同考核者評分尺度不統(tǒng)一的問題，確保每個員工取得相對公平的考核結(jié)果，對考核結(jié)果進行等分化處理。此方法可用于正態(tài)分布，強制分布考核結(jié)果的排名，可按照以下數(shù)學(xué)方法對考核結(jié)果進行處理： 對所有同一職級考核群體的平均分進行計算。考核者所評分數(shù)的平均分=Σ被考核者的考核總分/被考核者人數(shù)；對同一考核者評價下屬考核結(jié)果平均分計算。同一考核者評價下屬考核結(jié)果平均分=Σ同一考核者評價下屬考核結(jié)果總分/考核者人數(shù)；計算每個考核者所評分數(shù)的平均分與所有考核者的平均分的差值。數(shù)學(xué)計算公式如下：差值=7.2中平均分-7.1中平均分；對被考核者的分數(shù)進行等分化的處理。等分化后的分數(shù)=考核分數(shù)+差值。

考核后對每個員工等分化后的分數(shù)按照正態(tài)分布，強制分配優(yōu)秀、良好、合格等人數(shù)比例，評價出在考核群體內(nèi)相對公平的考核結(jié)果排序?？冃Э己耸侨肆Y源管理工作的關(guān)鍵、重要環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效性。只有制定出合理、科學(xué)的績效考核指標以及全面的考核體系，并將其貫徹實施在整體企業(yè)運營過程中，才能確?？冃Э己说挠行?，才能確保組織目標的實現(xiàn)。