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    這里沒有KPI

    2021-01-04 05:35:16
    董事會 2021年11期
    關鍵詞:獎金工資共同體

    我以前一直不理解,沒有KPI(關鍵績效指標),怎么可能管得好公司呢?

    沒有KPI,沒有對應的獎金,員工為什么會努力干活呢?總會有人偷懶吧?要是所有人都不好好干,公司不就完了嗎?

    但是現(xiàn)在,我看到了幾個活生生的例子,它們沒有KPI,沒有考核,但是團隊很有創(chuàng)造力,公司發(fā)展得非常迅猛。這些公司讓我開始相信,在某些情況下,沒有KPI,沒有考核,也能管好公司。

    第一個例子,是一家咨詢公司。

    這家咨詢公司招的都是非常優(yōu)秀的人。他們把員工分為六級:初級顧問、中級顧問、高級顧問、項目經(jīng)理、總監(jiān)、合伙人。每2-3年,員工會晉升一級。升上去的,工資會翻倍;升不上去的,就要離開公司了。

    這是一種強制的向上機制。公司會給你機會,如果你沒抓住機會,也不代表你不優(yōu)秀,你在別的地方可能表現(xiàn)更好。

    在這家咨詢公司,咨詢顧問參與項目是沒有獎金的。為什么?

    因為一旦有獎金,合伙人或者項目經(jīng)理就會有一種動力,把原來用2000萬元就能解決的問題賣出5000萬元,對客戶進行“過度醫(yī)療”。這對客戶是不好的,也有違這家公司的價值觀。

    那用什么來激勵咨詢顧問呢?晉升。

    那么,如何決定誰能晉升呢?用KPI嗎?用什么KPI呢?

    不用。他們沒有KPI。

    有KPI,就會有KPI的漏洞。那么多聰明人,這些漏洞是藏不住的。

    他們的評價方式,是由合伙人打分。他們有一套相對客觀公正的打分機制。簡單來說,選擇某個合伙人給一個員工打分的前提,是他們沒有在任何項目中合作過。為了評價這個員工,這個“陌生的”合伙人,需要找到與這個員工合作過的20-30個同事,跟每個人進行充分溝通,然后根據(jù)收集到的反饋,來給員工打分,決定他們是否晉升。

    這需要巨大的時間投入,但能帶來相對客觀公正的評價。

    因為沒有KPI,所以員工根本不知道如何“向上管理”,如何“優(yōu)化”考核結果,唯一的選擇就是努力工作,努力和每一個人協(xié)作。

    那萬一合伙人有問題,比如對員工不公正,該怎么辦呢?

    他們也有一套相對客觀公正的機制——匿名對員工做調查。如果員工對管理者存在不滿,這是管理者的大罪。如果調查屬實,他們會給員工安排晉升計劃或者心理輔導。如果這些都無法彌補,這個合伙人就會被開除。

    人才是他們最重要的資產,誰也不能傷害人才。

    那每年公司賺到的利潤怎么分呢?公司的利潤,由所有在職合伙人平分。

    是的,你沒看錯,是平分,而且,合伙人之間不分高低,一律平分。

    那貢獻多的合伙人,不就被占便宜了嗎?其實,沒有人能永遠貢獻最多。這段時間你貢獻大,過段時間可能另外一個人貢獻大。當合伙人都有充分的自驅力的時候,誰也不會占誰便宜。這就是“勝則舉杯歡慶,敗則拼死相救”。

    他們認為,公司最核心的資產,是最頂尖的人才。但是,越優(yōu)秀的人才,越不容易管理。

    他們沒有KPI,沒有獎金,更沒有常規(guī)意義上的考核,他們不靠這個管人。他們通過晉升機制來選拔最優(yōu)秀的人,并且相信,優(yōu)秀的人不用管理,他們會自我驅動。

    第二個例子,是美國的奈飛,它與臉書、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。

    奈飛有一條著名的文化準則,叫作“我們只招成年人”。

    什么是“成年人”?小孩子才發(fā)脾氣,成年人要做的不是抱怨,而是自己動手解決問題。成年人就是那些清楚地知道自己要什么,并且愿意為之付出努力的人。他們有很強的自驅力,渴望和優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事,并且清楚自己和公司是平等的契約關系。

    在外界看來,奈飛的很多管理方式不僅顛覆,甚至有些瘋狂,但是也創(chuàng)造出了驚人的效果。

    他們是怎么做的?

    首先,他們沒有績效考核,并且付給員工市場上最高的工資。

    作者:劉潤。出版:機械工業(yè)出版社

    很多公司都會給員工基礎工資和獎金,獎金由員工KPI的完成度決定。但是奈飛沒有KPI,他們認為,如果要擁抱變化,提前為員工設置KPI是不靠譜的,不可能定出一個合理的KPI。

    并且,績效考核帶來的最大問題是什么?是下級會取悅上級。因為考核員工的是他的上級。一個人做事如果是為了取悅上級,那他的動作就變形了。

    同時,優(yōu)秀的成年人靠自我驅動,不需要靠獎金驅動。

    所以,他們付給員工市場上最高的固定工資。

    不僅如此,他們還經(jīng)常鼓勵員工接受其他公司的面試,了解自己的“市價”。如果其他公司給某位員工100萬元年薪,奈飛就會給他110萬元。過了一段時間,員工再去面試,其他公司給他120萬元年薪,奈飛也會把他的薪水提高到130萬元,永遠保證員工拿到的工資是最高的。

    為了不讓規(guī)章制度限制員工工作,奈飛甚至取消了考勤和休假制度。員工在認為需要休假的時候,只需要與上級領導溝通好即可,且天數(shù)沒有上限。

    那要是有員工不勝任工作怎么辦?奈飛會給他一個慷慨的離職包,通常是4-9個月的工資。

    為什么給這么高的遣散費?因為與其讓這樣的員工在公司混半年日子,公司還得給他發(fā)半年工資,不如提前把錢給他,讓他離開。所以在奈飛,普通員工離職補償4個月的工資,高管離職補償9個月的工資。

    最后奈飛公司留下來的,都是非常優(yōu)秀的人才,人才密度極高。

    第三個例子,是樊登老師的公司樊登讀書。

    樊登讀書現(xiàn)在一年的收入規(guī)模大概是10億元。樊登老師生活在北京,但是他的大部分團隊都在上海,他幾乎不怎么管理公司。一個不怎么管理公司的老板,是怎么把生意做到10億元的,而且公司還運轉得非常不錯?

    樊登老師說,很多公司總想用激勵來解決問題,給員工很低的基礎工資,再加上高一點的獎金,然后給員工設定KPI,達成KPI才能拿到更多的獎金,生怕給了員工固定的高工資之后,員工就不努力了。

    其實,靠體力工作的人,可以采取這樣的激勵方式,但對那些需要其發(fā)揮創(chuàng)造性的員工,這么做是不對的。

    很多工廠的工人是拿計件工資的,比如干一件可以得到兩角錢的提成,這是沒問題的。因為他的工作不需要大量的認知,他不是一個靠認知去工作的人,而是一個靠體力去工作的人。不靠認知的工作崗位,用計件工資的方式就很容易出成果。

    但是你說,你怎么給他激勵,能讓他寫出一部《哈利?波特》?寫出來給他20%的提成他能寫出來嗎?根本不可能。

    最有創(chuàng)造力的工作,一定來自熱愛,來自他內在的自驅力和創(chuàng)造性。

    所以凡是從事與認知有關工作的人,就不能用KPI的方法來進行激勵,而應該讓他有更明確的愿景。

    在這方面,我們公司走過一些彎路,之前我也總是想給員工激勵、獎金,后來發(fā)現(xiàn)這種方式特別不公平,所以現(xiàn)在,我們公司正在逐步取消獎金制度。

    很多人都會覺得,既然你的公司業(yè)務就是賣卡,那么銷售人員每賣掉一張卡,你就給他10%的提成,這不是很正常的操作嗎?但是實際上這個操作非常糟糕,它會使組織內部變得矛盾重重。

    因為有了KPI和提成,員工就有了私心。他們會覺得:“我的指標又不是這個,我為什么要配合你呢?就算是舉手之勞,我能幫到你,但是這跟我的KPI沒關系,那是你的事?!边@就使組織內部的協(xié)作變得非常困難。

    同時,KPI和提成制度會明顯壓抑員工的創(chuàng)造力。

    原本一個員工發(fā)揮自己的創(chuàng)造力,能創(chuàng)造10倍的增長。但KPI設定是20%的增長,他就被KPI限制住了。只盯著KPI,員工的目光就會變得非常短淺,無論做什么事情他都會去考慮:“這件事能不能讓我完成KPI?萬一完不成怎么辦?那還是別做了吧?!边@樣一來,他做事情就會束手束腳,被KPI限制住了。

    所以,我們寧愿給員工固定的高工資,也不愿意給他高獎金。給員工一份比較高的固定工資,讓他忘掉錢的存在,一心投入工作就行了,不要整天想著怎么多完成一點點業(yè)績、多賺一點點錢。一個好的員工,應該考慮的是更大的事。

    沒有了后顧之憂,員工才能夠發(fā)揮最大的創(chuàng)造性。

    而且,你一旦給員工一份高的固定工資,其實反而能激發(fā)他的善意。

    你要相信人性的善,人不是靠激勵做事的,人自身就有成長的動力。一個人覺得安全了,不用為錢發(fā)愁了,他反而會去做一些真正有價值的事情。

    德魯克說,管理就是最大限度地激發(fā)他人的善意,我們要把員工內心的善意激發(fā)出來,而不是把他的惡意激發(fā)出來。

    舉個例子。如果一個人在別的公司一個月拿3萬元的固定工資和浮動提成,而我給他一個月5萬元的固定工資,他會選什么?

    他肯定會選我。

    如果他拿3萬元的固定工資和浮動提成,他每天都會想著怎么才能得到更多的錢,會不斷地去尋求得到更多錢的方法,而忘記更遠大的目標,這反而會激發(fā)他的惡意,激發(fā)出他內心的貪婪、恐懼和自私。

    而我給他一個月5萬元的固定工資,就給了他安全感,讓他不用考慮那么多,比如今天怎么完成10%拿500元,明天怎么完成20%拿1000元,這些事情他都不需要再考慮了。這時,你激發(fā)出的是他的責任感、成長和榮譽。

    在這個時候,他才會全身心地投入到創(chuàng)造價值上。他不會想這個業(yè)務究竟是誰的,他只知道這個業(yè)務是公司的,他考慮的是怎么做才能把這件事做得更漂亮。

    腦子里天天想著錢的人,是干不出漂亮事的。

    如果說這個世界上的管理有儒家和法家之分,儒家用道德(文化)管理公司,法家用規(guī)則(KPI)管理公司,那么,這三家公司就是典型的儒家式管理公司。

    它們沒有法家的KPI,因此沒有獎金,更沒有常規(guī)意義上的考核。

    它們依靠文化,依靠選拔最優(yōu)秀的人,依靠給員工充分的自由和充足的安全感,來激發(fā)員工最大的創(chuàng)造力。

    它們不管理員工,它們只是提供平臺,讓員工自我驅動。

    當然,這些公司這樣管理有其特殊性。它們招到的,都是自驅力極強的頂尖人才。但也許就是因為采用了這樣的管理方式,它們才能招到這些頂尖人才。

    這就是儒家式管理。

    你呢?你是選擇儒家式管理,還是選擇法家式管理?

    員工和企業(yè)是雇用關系,但雇用關系的本質,是某種形式的合伙關系,是一種共同體。這種合伙關系有三種形態(tài):利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體。

    什么是利益共同體?員工是來賺錢的,并且通過幫公司賺錢來獲得自己應得的利益。公司賺到了錢,分配機制又合理,則皆大歡喜。但是如果員工努力了,公司也不賺錢,那說明員工和公司不是最合適的利益共同體,那么,公司可以另請高明,員工也可以去能把自己的價值真正兌換成貨幣的地方。

    這樣的關系叫作利益共同體。利益共同體,是一切合伙的基礎。

    但是,優(yōu)秀的員工通常并不甘于此。

    他們明白,在短期利益和長期利益之間,必須進行取舍;在風險大小和收益多少之間,必須達到平衡。他們不想勞動一天就賺一天的錢,而是希望選一個領域,甚至一家公司深扎下去,寧愿犧牲掉本來應得的、幾乎無風險的短期收益,來獲取可能有風險的但是長期的、更大的回報。

    這項投資,就叫作事業(yè)。這種合伙關系,叫事業(yè)共同體。這個可能的長期收益,也許不只是金錢,還包括名譽、人脈、持續(xù)收益和持續(xù)勞動的最終兌現(xiàn)。

    利益共同體和事業(yè)共同體,是短期與長期、風險與收益之間的一個選擇。這個選擇,基于對公司未來以及公司未來與個人收益之間的關系的信仰。

    那么,如何能使員工與企業(yè)的關系從利益共同體、事業(yè)共同體發(fā)展成為命運共同體呢?

    成為利益共同體的基礎是,你們有共同的短期利益;成為事業(yè)共同體的基礎是,你們有長期的共同利益??傊?,你們有共同想得到的東西。但是,成為命運共同體的基礎是,你們有共同不能失去的東西。

    現(xiàn)在我們提出這樣的問題:“我打算給你降薪50%,你再投入500萬元現(xiàn)金,去負責一件事情,如果你做成了,你可以享受5000%的收益,你愿意嗎?”

    如果這樣他也愿意,說明他是多么看好這個企業(yè)的未來啊,甚至愿意把自己的全部身家賭進去。這時候,你們就有了共同的不能失去的東西,你們就成了真正的命運共同體。

    如果給員工漲薪50%,他愿意去做一件事,那么你們是利益共同體。如果給員工降薪50%,做成可以享受500%的收益,他愿意接受,那么你們是事業(yè)共同體。如果給員工降薪50%,另外讓他再投入500萬元,做成可以享受5000%的收益,他愿意接受,那么你們是命運共同體。

    員工與企業(yè),誰也不需要對誰忠誠。大家真正需要忠誠的,是那個共同的夢想,共同的詩和遠方。

    你希望你的員工深情凝視你,還是你們共同的遠方?

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