論薪酬結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新模式
——寬帶薪酬

一、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的興起背景：企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理創(chuàng)新

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)始于20 世紀(jì)80 年代末。薪酬管理強(qiáng)調(diào)對(duì)員工主動(dòng)性、合作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮。具體來說，寬帶薪酬的興起其背景主要來自兩個(gè)方面：

（一）企業(yè)組織轉(zhuǎn)型變革的現(xiàn)實(shí)需要

20 世紀(jì)80 年代末，受全球性經(jīng)濟(jì)衰退的影響，傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展道路上困難重重，急需轉(zhuǎn)型。90 年代初，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的“官僚式”組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)和組織的制度和規(guī)則，局限了員工的創(chuàng)造力和工作動(dòng)力，沒有彈性的管理，使組織的工作效率逐漸降低，新興起的各大企業(yè)在尋求更好的管理方法。所以，扁平型組織變革運(yùn)動(dòng)就這樣應(yīng)運(yùn)而生。壓縮級(jí)別是寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)最明顯最巨大的特征，并且將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍隨之?dāng)U大。這種組織結(jié)構(gòu)效率更高，更有適應(yīng)性和靈活性，更適合企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，利于企業(yè)適應(yīng)競爭環(huán)境的需要。

（二）跳出傳統(tǒng)的“管理陷阱”

在過去傳統(tǒng)的金字塔型“官僚式”組織的薪酬管理模式中，薪酬與行政地位或行政等級(jí)相匹配，即一個(gè)人的職位越高，所劃等號(hào)的薪酬越高。這是一種激勵(lì)手段，員工為了獲得更多的報(bào)酬，不斷的向往更高的職位。與此同時(shí)，企業(yè)也單方面認(rèn)為，在低一級(jí)職位表現(xiàn)突出的員工，理應(yīng)得到提拔并堅(jiān)信該員工在高一級(jí)職位必然也會(huì)干得很出色。為了跳出傳統(tǒng)的管理陷阱，企業(yè)薪酬管理模式就必須改變傳統(tǒng)的“重崗位，輕績效”的激勵(lì)機(jī)制。那么，以“績效優(yōu)先”為核心理念的寬帶薪酬管理模式自然而然地受到重用。

二、寬窄帶薪酬結(jié)構(gòu)的對(duì)比研究：特點(diǎn)與適用性分析

根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。因而實(shí)際上，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)過去傳統(tǒng)窄帶薪酬結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和改進(jìn)，是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式。

（一）適應(yīng)組織扁平化發(fā)展的需求

上文指出，20 世紀(jì)90 年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁平化組織取代傳統(tǒng)“金字塔”層級(jí)制組織的運(yùn)動(dòng)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為了配合這次變革而量身定做的。它最大特點(diǎn)就是適應(yīng)了組織和企業(yè)扁平化發(fā)展的管理訴求，打造輕松的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，打造高效的學(xué)習(xí)氛圍，并提升工作效率。粉碎了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的嚴(yán)格等級(jí)制度，并且?guī)椭髽I(yè)保持內(nèi)部結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性，更加適應(yīng)變化多端的外部市場環(huán)境。

（二）堅(jiān)持績效和能力導(dǎo)向的理念

衡量寬帶薪酬的終極標(biāo)準(zhǔn)和最佳尺度是：績效。在寬帶薪酬管理模式下，員工跳出過去“彼得高地”陷阱，不用為了加薪而不遺余力的提高自己的職位，而是在自己的本職工作崗位上尋求突破口，學(xué)習(xí)新的技術(shù)方法，拓寬自己的工作思路，創(chuàng)造新的工作價(jià)值。企業(yè)也不再一廂情愿地去提拔低一級(jí)職位表現(xiàn)突出的員工去更高的職位，而是更加看重員工在自己崗位上實(shí)際付出的能力和績效水平，因而員工更加注重自身能力和學(xué)習(xí)的提高，員工不但能提升了自己，也對(duì)自己的工作有積極的正面反饋，熱愛自己的工作，形成良好的工作氛圍。

（三）減少員工職位輪換的阻力

在寬帶薪酬模式中，企業(yè)不必像之前一樣重新進(jìn)行崗位學(xué)習(xí)，減少了工作難度，保護(hù)了員工的工作積極性；縱向調(diào)動(dòng)特別是向下調(diào)動(dòng)時(shí)遇到的阻力就會(huì)小得多，企業(yè)減少了過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職務(wù)稱呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會(huì)保險(xiǎn)投保基數(shù)、更新檔案等。

（四）配合勞動(dòng)力市場的供求變化

傳統(tǒng)窄帶薪酬是因崗設(shè)薪的形式，在集權(quán)式管理下，級(jí)層煩瑣，信息傳遞較慢，管理工作效率低。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，在設(shè)計(jì)時(shí)其薪酬水平以市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況確立。因此，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有效解決了企業(yè)內(nèi)部與外部市場在薪酬水平上信息不對(duì)稱的問題，有利于企業(yè)及時(shí)根據(jù)市場調(diào)查調(diào)整薪酬水平，在外部市場上保持競爭力，以及根據(jù)勞動(dòng)力市場控制企業(yè)成本等。

（五）利于企業(yè)管理人員的角色轉(zhuǎn)換

在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，確定員工薪酬水平有很寬闊的變化空間。這種高靈活性的特點(diǎn)致使直線部門經(jīng)理對(duì)其部門人員的薪酬定位提出更多的意見和建議，薪酬決策權(quán)利和責(zé)任大大提高。多主體參與薪酬決策的思路充分體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的思想，促進(jìn)直線部門的管理人員切實(shí)承擔(dān)自身的人力資源管理職責(zé)。同時(shí)也幫助人力資源專業(yè)人員從一些附加值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)，以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。加上垂直部門和人力資源部的合作配合，也有利于促進(jìn)企業(yè)高層在戰(zhàn)略方面做出正確的決策，大大提高了管理效率。

然而，薪酬寬帶有上述這些優(yōu)勢(shì)和優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然也不是所有企業(yè)薪酬管理問題的最佳決策。傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型企業(yè)更加適合窄帶薪酬結(jié)構(gòu)；以知識(shí)型企業(yè)為代表的現(xiàn)代企業(yè)中，更加適合寬帶薪酬制度。

寬帶薪酬可能的局限性有：一是績效考核的缺陷。很多企業(yè)制定的績效考核流于形式，而形式主義的績效考核會(huì)嚴(yán)重地影響寬帶薪酬的實(shí)施效果，形式上的放大，很難形成良好的效果，培訓(xùn)也成為弱項(xiàng)。二是晉升激勵(lì)的不足。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，雖然績效導(dǎo)向型的薪酬制度保護(hù)了員工的積極性，但是由于時(shí)間原因和個(gè)體差異，相比于薪酬，部分員工對(duì)于晉升的需求可能更加渴望，而晉升機(jī)制的缺乏可能導(dǎo)致這部分員工積極性不足、消極怠慢從而降低績效的表現(xiàn)。三是預(yù)算成本的局限。在前期的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，需要花費(fèi)大量人力、物力和財(cái)力進(jìn)行市場調(diào)查、資料收集和分析設(shè)計(jì)；在中期的制度推廣中，需要大量的行政工作來確保員工能接受、適應(yīng)寬帶薪酬機(jī)構(gòu)；在后期的制度維護(hù)中，動(dòng)態(tài)的薪酬制度需要花費(fèi)大量人力來考核、調(diào)整，同時(shí)，職位輪換也加劇了企業(yè)的培訓(xùn)花費(fèi)。因此，寬帶薪酬的成本壓力比窄帶薪酬要大很多。

三、寬帶薪酬制度的改善：制度閉環(huán)與實(shí)施彈性

（一）制度應(yīng)形成制度閉環(huán)

寬帶薪酬體系的確立不是把原有的薪酬體系進(jìn)行簡單合并，它與企業(yè)管理水平的提高和組織結(jié)構(gòu)的扁平化密不可分的。實(shí)行寬帶薪酬制度后，企業(yè)和組織內(nèi)部根深蒂固的層級(jí)觀念和傳統(tǒng)的官僚制度慢慢淡化，各個(gè)級(jí)別的人員管理職責(zé)卻大大增加，因此從內(nèi)到外，從上到下，都要做好制度的覆蓋和貫徹，從前期的調(diào)查、設(shè)計(jì)到中期的推行、維護(hù)再到后期的修改、完善，寬帶薪酬制度應(yīng)該形成閉環(huán)，保證自上而下，從內(nèi)到外將組織的各項(xiàng)活動(dòng)維持在一個(gè)平衡點(diǎn)上，促使制度實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題和錯(cuò)誤矛盾以及沖突得到及時(shí)的處理，制定決策、制度實(shí)施、反饋信息，再制定決策、再制度實(shí)施、再反饋信息……在這種制度閉環(huán)的循環(huán)下找到信息反饋，并加以修正，因而達(dá)到質(zhì)的飛躍和改變，實(shí)現(xiàn)突破。

（二）制度實(shí)施應(yīng)具有彈性

寬帶薪酬制度的推廣過程中，也應(yīng)注意隨機(jī)應(yīng)變，因人而異，彈性推行。企業(yè)也應(yīng)在成本有效控制的前提下，最大程度區(qū)分不同員工的需求。采取多樣性的方式來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，不能一成不變和墨守成規(guī)，根據(jù)員工個(gè)人的特征，有針對(duì)性的根據(jù)實(shí)際情況制度適應(yīng)員工個(gè)人的發(fā)展。制度實(shí)施的過程也應(yīng)具有彈性，避免因全新制度推行使員工心理上不適，或者行為上帶來變化。影響原本的工作，會(huì)適得其反。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮。管理的完善和改進(jìn)從來不是一蹴而就的，而是需要不斷地調(diào)整，需要一個(gè)漫長的過程。寬帶薪酬制度是現(xiàn)代薪酬管理智慧的結(jié)晶，但也并非完美無瑕，也更不是完美典范。想要制定出最合理的薪酬體系制度，任何組織都要著眼于實(shí)際情況，個(gè)體發(fā)展，合理改變，靈活運(yùn)用，適應(yīng)時(shí)代。不照搬硬套，不墨守成規(guī)，積極開拓創(chuàng)新，涌現(xiàn)新思路新想法。從而有效助推組織的最高戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展。