集團(tuán)企業(yè)金屬物資集中采購實(shí)踐及優(yōu)化措施探討

方翊臣 馮 原 夏連福 梁艷明 陳夢雪 朱欣雨

（中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院物流中心，北京 100076）

一、金屬物資集中采購的意義

1.集中采購是大勢所趨

按照國資委在2013年在中央企業(yè)集中采購管理培訓(xùn)班上提出的提升采購管理工作的要求，發(fā)展集中采購是大勢所趨。將集團(tuán)各個(gè)子公司的需求整合，形成規(guī)?；б?，增強(qiáng)在供應(yīng)市場的影響能力和議價(jià)能力，強(qiáng)化需求研究、采購策略研究、降低生產(chǎn)運(yùn)營成本，提升競爭力。讓航天精神有機(jī)融入到管理優(yōu)化、能力提升的各個(gè)環(huán)節(jié)中，為建設(shè)航天強(qiáng)國提供堅(jiān)實(shí)的思想保證和文化支撐，全面深化改革，推動(dòng)治理體系和治理能力現(xiàn)代化。中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國兵器工業(yè)集團(tuán)、中鋁集團(tuán)等已經(jīng)在集中采購方面具備一定規(guī)模。

2.提升采購管理科學(xué)性和規(guī)范性

隨著集團(tuán)發(fā)射任務(wù)和項(xiàng)目的逐年增多，物資采購業(yè)務(wù)得到了巨大的發(fā)展機(jī)遇和廣闊的發(fā)展空間，同時(shí)，也面臨新形勢下的新挑戰(zhàn)。隨著《國企采購操作規(guī)范》和《國有企業(yè)采購管理規(guī)范》等指導(dǎo)性、規(guī)范性文件的實(shí)施，在嚴(yán)格規(guī)范程序、防范法律風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，對于物資采購管理的科學(xué)性、規(guī)范性要求有了進(jìn)一步提高，統(tǒng)一歸口、集中管理是必然的結(jié)果。

3.提升采購信息化程度

集中采購管理包括了需求集中、供應(yīng)集中，組織機(jī)構(gòu)集中。大量的新需求的提出、過程監(jiān)控及流程閉環(huán)，新供應(yīng)商的準(zhǔn)入、管理、評價(jià)需要集中采購業(yè)務(wù)的信息化發(fā)展來實(shí)現(xiàn)。將物資集中采購業(yè)務(wù)按照統(tǒng)一的制度、流程，通過統(tǒng)一的信息化平臺(tái)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)采購信息高度集成和廣泛共享以及采購過程的陽光透明。供應(yīng)商集中管理、采購價(jià)格管理、采購關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制、采購績效管理等工作也能更好地開展。

二、金屬物資集中采購存在的問題

1.各子公司管理水平參差不齊

集團(tuán)公司擁有多個(gè)下屬子公司，分布全國各地，而且各個(gè)子公司承擔(dān)任務(wù)的特殊性、規(guī)模、管理環(huán)境以及管理思想等存在較大差異，這些差異決定了各個(gè)子公司采購管理水平的高低不同。但對于集中采購平臺(tái)的管理水平要求卻很高，這樣平臺(tái)在與各個(gè)子公司對接的時(shí)候需要結(jié)合規(guī)范性文件的最新要求與各公司實(shí)際管理狀況。部分子公司在未開展集中采購前主要以分散采購為主，繁重的科研生產(chǎn)任務(wù)對物資供應(yīng)的及時(shí)性提出很高要求，對庫存的考核控制又要求各單位采用小批量、高頻次的采購模式。這種模式實(shí)際上是中間商提前將采購物資作為儲(chǔ)備庫存，可以實(shí)現(xiàn)按時(shí)、按量、按要求送達(dá)指定地點(diǎn)，甚至能提供產(chǎn)品粗加工。這種合作模式上近似庫存管理外包，子公司對于需求管理較少，整合需求主要是中間商在協(xié)助。但是按照集中采購要求，需要子公司將未來半年甚至一年的需求整合，難度巨大。同樣對于集中采購平臺(tái)而言，缺少該公司的前期采購數(shù)據(jù)，即使信息化程度高，也難為“無米之炊”。部分子公司由于保密、歷史原因等限制，信息化程度較低，從業(yè)人員多是有經(jīng)驗(yàn)的老員工，大量數(shù)據(jù)保存在紙質(zhì)文檔中，寶貴經(jīng)驗(yàn)保存在個(gè)人記憶中，對于無紙化辦公適應(yīng)性較差。還有子公司部分人員觀念落后，認(rèn)為付錢采購不能體現(xiàn)采購能力，賒賬才是采購能力的體現(xiàn)。

2.缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系

某些大型項(xiàng)目由多個(gè)子公司分工協(xié)作完成，但是缺少原材料的集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)，對于同一個(gè)項(xiàng)目的物資有的子公司按自己公司的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)采購，有的子公司按國軍標(biāo)采購，有的子公司按國標(biāo)采購，還有的子公司按照原材料承制方的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)采購，甚至有生產(chǎn)同種產(chǎn)品但需求的原材料尺寸參數(shù)不一致的情況。對于集中采購平臺(tái)而言，這樣的需求原本是可以整合的，現(xiàn)在變得分散而零碎，不利于議價(jià)、不利于集團(tuán)生產(chǎn)成本降低，且因?yàn)闊o法互相替代，而造成各個(gè)子公司的庫存無法共享和互相消化，這樣也不利于集團(tuán)運(yùn)營成本降低。而且對供應(yīng)商而言，這樣的訂單也不便于統(tǒng)一組織安排生產(chǎn)，對供貨周期產(chǎn)生負(fù)面的影響，這同樣會(huì)不利于集團(tuán)生產(chǎn)時(shí)間成本的降低。

3.缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管控

軍工單位的特殊性，不僅體現(xiàn)在對按時(shí)交付有著極高的要求，還體現(xiàn)在某些項(xiàng)目隨著形勢任務(wù)改變會(huì)有臨時(shí)調(diào)整，往往是要求交付時(shí)間提前，這樣勢必影響其余訂貨物資的生產(chǎn)安排，尤其是在受到新冠疫情影響的今年，在常規(guī)訂貨周期已經(jīng)受到影響的情況下，還是由各個(gè)項(xiàng)目或者子公司分別提各自急需產(chǎn)品交付時(shí)間要求，發(fā)現(xiàn)一批提交一批，在物資品種方面也沒有統(tǒng)籌安排，面臨拆東墻補(bǔ)西墻的窘境，即使集中采購平臺(tái)將這些需求統(tǒng)籌集中，往往面臨要求產(chǎn)出的總量超出承制方生產(chǎn)能力極限的困境，面對各個(gè)子公司的急需產(chǎn)品如何取舍，如何根據(jù)優(yōu)先級(jí)排序以及這樣做的依據(jù)缺乏有效文件的支撐。

4.采購人員專業(yè)性不足

大部分采購人員都不是物流供應(yīng)鏈管理專業(yè)畢業(yè)，而是其他專業(yè)轉(zhuǎn)崗而來，對于原來崗位的專業(yè)方面比較了解，但對于物流供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)識(shí)水平也參差不齊。由于企事業(yè)單位的特殊性，往往人員的準(zhǔn)出、淘汰機(jī)制不夠明確，員工提升自身專業(yè)水平的外部動(dòng)力不足，改革意識(shí)、市場競爭意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)跟不上企業(yè)發(fā)展與改革的步伐。在精細(xì)化管理過程中，主體不夠明確，考核評價(jià)落實(shí)不到位，以及其帶來的工作開展不便和工作熱情不高也會(huì)極大影響采購人員的專業(yè)性。

5.財(cái)務(wù)結(jié)算不夠及時(shí)

由于集團(tuán)采取的是各個(gè)子公司將貨款劃轉(zhuǎn)集中采購中心的賬面上，集中采購中心再將貨款支付給供應(yīng)商的財(cái)務(wù)結(jié)算模式，且對于子公司的回款率沒有考核指標(biāo)。因?yàn)楦鱾€(gè)子公司的經(jīng)營狀態(tài)不同，對于部分資金緊張的子公司，集中采購中心面臨該部分回款周期長，回款率低的境況。但是供應(yīng)商所屬集團(tuán)往往對其年中、年底回款有硬性考核指標(biāo)，這導(dǎo)致集中采購中心不得不貸款墊付一部分資金，資金占用大，資金占用成本高。集中采購中心在年中、年底都面臨大批量、多批次的收款和付款，整個(gè)流程上的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)較多，影響了資金劃轉(zhuǎn)的效率。

三、優(yōu)化措施

1.深化體系化改革

全面構(gòu)建集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)體系，通過建立物資供應(yīng)集中的信息化平臺(tái)和不斷提高集中采購及供應(yīng)管理專業(yè)化運(yùn)行質(zhì)量效率和服務(wù)水平，借助數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)強(qiáng)化集團(tuán)物資計(jì)劃、供應(yīng)商、價(jià)格、質(zhì)量、儲(chǔ)備等專業(yè)化管理與監(jiān)督，提高物資供應(yīng)管理水平和保供能力。大力推進(jìn)年度需求與框架協(xié)議采購，最大限度地實(shí)現(xiàn)物資性能價(jià)格比最優(yōu)和全生命周期總成本最低。

2.有效夯實(shí)基礎(chǔ)

為保證集團(tuán)化物資集中采購供應(yīng)管理體系的規(guī)范運(yùn)作，制定了《集中采購實(shí)施細(xì)則》《集中采購價(jià)格管理辦法》《集中采購管理辦法》等管理標(biāo)準(zhǔn)，從基層制度到集團(tuán)文件各級(jí)覆蓋，保證了集團(tuán)化物資集中采購供應(yīng)管理體系的規(guī)范運(yùn)作。后續(xù)考慮制定《集中采購采購員工作標(biāo)準(zhǔn)》《集中采購計(jì)劃員工作標(biāo)準(zhǔn)》《集中采購銷售員工作標(biāo)準(zhǔn)》等工作規(guī)范手冊。

3.充分發(fā)揮平臺(tái)作用

集中采購平臺(tái)負(fù)責(zé)具體實(shí)施物資計(jì)劃、采購、供應(yīng)商、數(shù)據(jù)維護(hù)等專業(yè)化管理與監(jiān)督。做好采購過程中流程跟蹤閉環(huán)和信息跟蹤；利用物資管理系統(tǒng)來對子公司上交的物資信息審查與統(tǒng)一編碼，全面維護(hù)電子采購平臺(tái)的基本物資信息；針對歷史采購數(shù)據(jù)分類挖掘，對年度需求預(yù)測，對高頻通用物資界定與更新；在供應(yīng)商的管理方面，集中采購中心質(zhì)量管理部門對新增供應(yīng)商進(jìn)行資格認(rèn)證，對新申請加入合格供應(yīng)商名單的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)先在電子采購平臺(tái)上注冊并填寫供應(yīng)商資料調(diào)查表，所有采購都一定要在合格供應(yīng)商名單中選擇供應(yīng)商；集團(tuán)質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一控制集團(tuán)供應(yīng)商的準(zhǔn)入與評審工作；各公司負(fù)責(zé)分散控制本企業(yè)供應(yīng)商的準(zhǔn)入與評審工作對新進(jìn)入的供應(yīng)商實(shí)行資格認(rèn)證，集中采購平臺(tái)負(fù)責(zé)審查統(tǒng)一控制供應(yīng)商的注冊資料，建立合格供應(yīng)商名錄；物資結(jié)算管理方面按照集中合同約定及時(shí)辦理集采物資結(jié)算，對統(tǒng)計(jì)期內(nèi)集中采購供應(yīng)結(jié)算情況進(jìn)行總結(jié)和分析。

4.持續(xù)提升人才素質(zhì)

制定采購人才評級(jí)、晉級(jí)管理制度，規(guī)范、科學(xué)地引進(jìn)人才、選拔人才。通過行業(yè)協(xié)會(huì)或企業(yè)組織的相關(guān)水平評價(jià)考試對不同專業(yè)等級(jí)的考核，量化人才的能力水平；開展專業(yè)培訓(xùn)、崗位輪換提高采購人員的素質(zhì)，并制定職業(yè)培訓(xùn)和在職教育年度計(jì)劃，立足長遠(yuǎn)，給人才充分的發(fā)展機(jī)遇；定期開展廉潔從業(yè)教育，對采購人員的職業(yè)道德進(jìn)行明確要求，不碰紀(jì)律紅線，堅(jiān)守法律底線。

5.實(shí)行物資采購供應(yīng)資金集中結(jié)算

一個(gè)集團(tuán)，不管有多少個(gè)子公司，多少個(gè)基層組織，都要樹立全局一盤棋的思想，統(tǒng)一資金來源，統(tǒng)一結(jié)算與支付流程，變前臺(tái)支付為后臺(tái)管控和支付。建立“物資集中采購專項(xiàng)基金”，對物資集中采購資金進(jìn)行分級(jí)統(tǒng)一管理，制定采購專項(xiàng)基金歸集、支付的原則和具體措施，并利用各級(jí)企業(yè)自有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)或資金中心協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部與集中采購中心之間的關(guān)系。建立內(nèi)部資金結(jié)算劃轉(zhuǎn)和清算制度，加速資金流轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，也可以考慮引進(jìn)外部銀行和金融機(jī)構(gòu)為企業(yè)提供金融結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)。

四、結(jié)語

綜上所述，本文在實(shí)踐中總結(jié)教訓(xùn)，積累經(jīng)驗(yàn)并提出優(yōu)化措施，但是在當(dāng)前，集中采購中心還不具有全面挖掘研究集中采購業(yè)務(wù)信息的能力，集中采購平臺(tái)上海量的數(shù)據(jù)還等待著被發(fā)掘、利用。推行集中采購，不僅需要管理層大刀闊斧改革的決心，也需要全體員工攜手共進(jìn)、弘揚(yáng)航天精神。只有如此，才能共同促進(jìn)集中采購工作的健康發(fā)展，加快推動(dòng)全面深化改革向縱深發(fā)展，全面提升質(zhì)量、效率和效益。