提升國有企業(yè)集團委派財務(wù)總監(jiān)履職效果的對策研究

方雅莉

摘要：財務(wù)總監(jiān)委派制是深化國有企業(yè)改革進程中誕生的重要產(chǎn)物之一，其有效地實現(xiàn)了對國有資產(chǎn)監(jiān)管和對國有企業(yè)服務(wù)的雙重職能。然而，在財務(wù)總監(jiān)委派制實施的過程中仍存在監(jiān)管職能難履行、考核機制不合理、權(quán)威性不足、輪崗制度難實現(xiàn)、監(jiān)督機制不完善等一系列問題。本文重點論述國有企業(yè)集團委派財務(wù)總監(jiān)履職中存在的問題，并對提升委派財務(wù)總監(jiān)履職效果進行了相關(guān)研究，提出了相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：財務(wù)總監(jiān)委派制；國有企業(yè)集團；履職效果

近年來，國際間貿(mào)易摩擦頻發(fā)，我國經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟下行壓力不斷加劇。為提高國有企業(yè)市場競爭力，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強做大做優(yōu)，國有企業(yè)改革不斷深化。隨著我國國有企業(yè)改革的不斷推進，國家更多的以股東形式參與國有企業(yè)經(jīng)營管理，國資監(jiān)管體制從“管企業(yè)”向“管資本”方向轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進一步分離，經(jīng)營者產(chǎn)生道德風(fēng)險和逆向選擇風(fēng)險增大。為縮小所有者與經(jīng)營者之間的信息不對稱，我國部分國企集團母公司通過向控股子公司派駐委派財務(wù)總監(jiān)的形式參與子公司經(jīng)營決策，嚴把內(nèi)部控制，規(guī)范財務(wù)管理，完善治理結(jié)構(gòu)，推動企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度。

財務(wù)總監(jiān)委派制是指國有資產(chǎn)所有者向所投資的國有全資公司或國有控股公司委派財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)代表委派機構(gòu)參與子公司的會計行為和經(jīng)濟活動，負責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，依法履行財務(wù)監(jiān)督職責(zé)。

一、國有企業(yè)集團委派財務(wù)總監(jiān)履職中存在的問題

財務(wù)總監(jiān)委派制在國企集團中實施以來，雖一定程度地解決了出資人監(jiān)管難的問題，其暴露出的下列問題也值得探討研究。

（一）監(jiān)管職能難履行

國有企業(yè)集團委派財務(wù)總監(jiān)作為母公司對控股子公司的派駐人員，參與子公司的經(jīng)營管理活動。若子公司財務(wù)團隊較為強勢，委派財務(wù)總監(jiān)便很難真正介入子公司的核心財務(wù)工作，在財務(wù)人員和管理上難以有話語權(quán)，常處于單打獨斗被架空的狀態(tài)，無法有效發(fā)揮其作為母公司派駐人員的監(jiān)督管理作用；若子公司財務(wù)團隊業(yè)務(wù)水平有限，總會計師缺失或能力不足，委派財務(wù)總監(jiān)需要在制度建設(shè)、財務(wù)管理、投融資管理、稅收籌劃、財務(wù)團隊建設(shè)等方面出謀獻策，這樣委派財務(wù)總監(jiān)代替了子公司總會計師的職能，既是“運動員”又是“裁判員”，喪失了獨立性和客觀性，也不利于監(jiān)管職能的發(fā)揮。

（二）考核機制不合理

國企集團母公司對其控股子公司管理層進行業(yè)績考核時，可采用利潤總額、收入增長率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率等可量化的財務(wù)指標。但由于委派財務(wù)總監(jiān)的工作不會直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，具有模糊性、臨時性和多樣性，針對委派財務(wù)總監(jiān)的考核往往難以找到可量化的指標，人為操控空間較大。且由于委派財務(wù)總監(jiān)的雙重身份，對委派財務(wù)總監(jiān)的考核常常考慮子公司管理層意見，但委派財務(wù)總監(jiān)卻無權(quán)對子公司管理層進行評價。這種不平等的考核機制也不利于委派財務(wù)總監(jiān)充分發(fā)揮專業(yè)指導(dǎo)、支持作用。

（三）權(quán)威性不足

國企集團母公司一般要求委派財務(wù)總監(jiān)列席領(lǐng)導(dǎo)班子會議，并享受副職待遇。委派財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系和薪酬發(fā)放均掌握在母公司手中，雖然屬于通過市場化招聘派駐到子公司的高管，但幾乎在子公司班子成員中都是排名末位，話語權(quán)偏弱，難免受到領(lǐng)導(dǎo)班子的束縛，難以施展拳腳。加之我國當前的財務(wù)總監(jiān)委派制推行時間較短，暫未形成完善的、行之有效的管理制度，這也導(dǎo)致委派財務(wù)總監(jiān)應(yīng)有的權(quán)利無法可依，無章可循。

（四）輪崗制度難實現(xiàn)

為了防止委派財務(wù)總監(jiān)與子公司管理層來往過密導(dǎo)致監(jiān)督失效，國有企業(yè)集團母公司往往要求委派財務(wù)總監(jiān)實行定期輪崗制，即三年各委派財務(wù)總監(jiān)在子公司間流動一次。但由于子公司之間的業(yè)務(wù)板塊不同，而委派財務(wù)總監(jiān)專業(yè)擅長領(lǐng)域往往是固定的，輪崗后委派財務(wù)總監(jiān)可能短時間內(nèi)無法抓住新環(huán)境下財務(wù)管理的重點，無法有效發(fā)揮其長處。即使子公司間業(yè)務(wù)存在同質(zhì)性，委派財務(wù)總監(jiān)在某一子公司派駐時間較短，尚未全面掌握公司運作即被輪崗，也不利于委派財務(wù)總監(jiān)監(jiān)管和服務(wù)職能的發(fā)揮。

（五）監(jiān)督機制不完善

委派財務(wù)總監(jiān)往往是通過市場化招聘選拔的，而非母公司內(nèi)部產(chǎn)生，其專業(yè)素質(zhì)不容置疑，但其對國企集團母公司的忠誠度得不到保證，完全取決于其職業(yè)素養(yǎng)。若委派財務(wù)總監(jiān)被子公司同化，與子公司管理層之間存在利益輸送，不僅無法保障監(jiān)管職能的落實，更可能引發(fā)更嚴重的貪污腐敗，造成更嚴重的經(jīng)濟損失。

二、提升國有企業(yè)集團委派財務(wù)總監(jiān)履職效果的對策

（一）明確委派財務(wù)總監(jiān)的角色定位

國企集團母公司與子公司之間雖存在一定的利益沖突，但兩者的最終目標具有統(tǒng)一性，那就是推動公司總體經(jīng)濟效益的提升，促進國有資產(chǎn)保值增值，做強做優(yōu)做大國有資本。委派財務(wù)總監(jiān)既應(yīng)作為出資人代表對控股子公司履行監(jiān)管職能，也應(yīng)作為子公司的經(jīng)營伙伴推動、參與和指導(dǎo)子公司戰(zhàn)略計劃、財務(wù)管理、投融資決策、內(nèi)部控制等，更多地提供專業(yè)支持，努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益，逐步發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的核心作用。

（二）加快委派財務(wù)總監(jiān)相關(guān)制度的完善

財務(wù)總監(jiān)委派制實行時間較短，對于委派財務(wù)總監(jiān)的選聘、管理和保障機制尚不完善。為提高委派財務(wù)總監(jiān)工作中的獨立性和權(quán)威性，保障其對上溝通，對下協(xié)調(diào)的紐帶作用的發(fā)揮，母公司應(yīng)根據(jù)自身情況不斷完善委派財務(wù)總監(jiān)管理辦法，嚴格執(zhí)行月報、季報、年報和重大事項不定期報告制度，并定期召開委派財務(wù)總監(jiān)例會。適當提升委派財務(wù)總監(jiān)在班子成員中的排名，增強財務(wù)總監(jiān)權(quán)威性，提升話語權(quán)，改變?nèi)溯p言微的狀況。同時也應(yīng)完善委派財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督機制，使其堅持廉潔自律、明辨是非，切實履行監(jiān)管和服務(wù)職能，保證工作有效開展，降低國有資產(chǎn)流失風(fēng)險。

（三）實行委派財務(wù)總監(jiān)與總會計師雙軌運行機制

委派財務(wù)總監(jiān)與總會計師兩者職責(zé)不同，相互協(xié)作，缺一不可。委派財務(wù)總監(jiān)除履行監(jiān)管職能外，更多的是對子公司提供財務(wù)專業(yè)的建議和指導(dǎo)。子公司總會計師主要組織實施財務(wù)管理工作。委派財務(wù)總監(jiān)取代總會計師職責(zé)會導(dǎo)致監(jiān)督職能的弱化。雙軌并行不僅能大大減少信息不對稱的發(fā)生、有效控制國有資產(chǎn)流失，也能保證子公司擁有經(jīng)營自主權(quán)，促進國有資產(chǎn)保值增值。在實施過程中要明確委派財務(wù)總監(jiān)和總會計師的職責(zé)范圍，避免權(quán)責(zé)劃分不清導(dǎo)致工作受阻。特別要賦予委派財務(wù)總監(jiān)對子公司財務(wù)人員業(yè)務(wù)考核和招錄的相關(guān)建議或否決權(quán)，真正發(fā)揮協(xié)助公司總經(jīng)理分管財務(wù)的作用。

（四）制定科學(xué)有效的雙向考核機制

有效的考核機制能調(diào)動員工的工作積極性，進而激勵其更好地為公司服務(wù)。委派財務(wù)總監(jiān)作為擁有雙重身份的特殊人群，其考核應(yīng)以國企集團母公司意見為主，子公司意見為輔。

一方面，母公司應(yīng)對子公司進行定期調(diào)研走訪，對委派財務(wù)總監(jiān)的績效考評更加側(cè)重于事務(wù)性考核?？煽紤]將重大決策報告、內(nèi)部控制指數(shù)等指標納入委派財務(wù)總監(jiān)考核體系，更客觀公正地對委派財務(wù)總監(jiān)工作進行評價。對于避免國有資產(chǎn)重大損失等方面做出特別重大貢獻的，可進行適當獎勵。

另一方面，對子公司的績效考評機制中應(yīng)加入委派財務(wù)總監(jiān)對子公司管理層的考評，加強對子公司管理層財務(wù)內(nèi)控制度遵守度和配合度的考核，防范單一業(yè)務(wù)導(dǎo)向下的風(fēng)險。對子公司負責(zé)人的任免，也可參考委派財務(wù)總監(jiān)的意見。

（五）制定合理的輪崗方案

對于子公司間業(yè)務(wù)同質(zhì)性較強的集團，可五年實行一次委派財務(wù)總監(jiān)輪崗，防止其在某一家子公司派駐時間過長導(dǎo)致滋生腐敗和貪污問題；對于子公司間業(yè)務(wù)板塊完全不同的集團，可適當延長委派財務(wù)總監(jiān)的履職時間，并加強對委派財務(wù)總監(jiān)的定期審查工作。對于資產(chǎn)營運、財務(wù)狀況、決策等重大異常未及時上報的，應(yīng)追究委派財務(wù)總監(jiān)責(zé)任，必要時考慮撤換或者調(diào)崗，以保持財務(wù)監(jiān)督團隊的高素質(zhì)。同時要加強對委派財務(wù)總監(jiān)的綜合培訓(xùn)，提高其綜合素質(zhì)。不僅要求他們掌握系統(tǒng)、全面的專業(yè)知識，更要擁有良好的溝通、協(xié)調(diào)、管理和決策能力，向多面手方向發(fā)展，提高對新環(huán)境的快速適應(yīng)能力。

三、結(jié)語

在國有企業(yè)集團中推行財務(wù)總監(jiān)委派制能夠彌補當前國有資產(chǎn)監(jiān)管的不足，有效降低兩權(quán)分離引發(fā)的道德風(fēng)險和逆向選擇，促進國有企業(yè)高效利用經(jīng)營自主權(quán)做強做優(yōu)做大國有資本，激發(fā)國有企業(yè)活力。國有企業(yè)集團應(yīng)積極完善相關(guān)制度，出臺相應(yīng)的實施細則，真正讓委派財務(wù)總監(jiān)起到監(jiān)管和服務(wù)職能，促進國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。財

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