試談組織人才梯度建設(shè)

李苗苗

摘 要 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是第一位的戰(zhàn)略資源，對(duì)組織發(fā)展具有基石作用。人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)將會(huì)為組織的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的智力支持和人才保障。

關(guān)鍵詞 競(jìng)爭(zhēng);人才;可持續(xù)發(fā)展;梯度建設(shè)

“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是第一位的戰(zhàn)略資源”，對(duì)組織發(fā)展具有基石作用。十八大以來(lái)，習(xí)近平總書(shū)記就曾在不同場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)了人才的重要性。他指出，創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)實(shí)質(zhì)上是人才驅(qū)動(dòng)。我們要充分認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于推動(dòng)組織可持續(xù)發(fā)展的重要性，人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)將會(huì)為組織的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的智力支持和人才保障。

人才梯度建設(shè)，就是在現(xiàn)有職級(jí)體系和組織架構(gòu)下，未雨綢繆地培養(yǎng)接班人，做好繼任者的人才儲(chǔ)備，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱(chēng)為人才梯隊(duì)。做好人才梯隊(duì)建設(shè)可以促使整個(gè)組織快速成長(zhǎng)，從而更好地造就大批組織所需的人才，幫助組織從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位選拔人才，向主動(dòng)地依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要選拔人才轉(zhuǎn)變;從出現(xiàn)缺口讓低層次人才應(yīng)急運(yùn)作，向重視組織內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才，外部引進(jìn)戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備型人才和管理型人才轉(zhuǎn)變;從滿(mǎn)足組織當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，向滿(mǎn)足組織獲取未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高度培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變[1]。

人才梯度建設(shè)為的就是避免人才斷層，進(jìn)而為組織愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供最堅(jiān)實(shí)的人才保障。近年來(lái)，實(shí)踐中有很多組織也都在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)，但基本上都存在以下誤區(qū)：

（1）一個(gè)管理崗位確定一到兩個(gè)人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開(kāi)，待接班人才才有晉升機(jī)會(huì)，這樣人才儲(chǔ)備就變成了“人緊盯人”的現(xiàn)狀。往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔或者一旦有人被選定為后備人才，其他人員就會(huì)感覺(jué)喪失了發(fā)展機(jī)會(huì)，隨之而來(lái)的就是消極怠工。

（2）組織管理者往往會(huì)用一些模糊性、概念性的表述，作為后備人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不僅難以操作，更不利于選拔出合適的人才，人才培養(yǎng)計(jì)劃也就缺乏可針對(duì)性和可操作性。

（3）大多數(shù)組織在選拔后備人才時(shí)，主要采取的模式就是上級(jí)推薦。組織后備人才的選拔很大程度上依賴(lài)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的推薦，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在選拔過(guò)程中不能做到過(guò)程的公平、公開(kāi)、公正，如此一來(lái)就會(huì)出現(xiàn)人才被長(zhǎng)期埋沒(méi)的現(xiàn)象。歸根到底，還是沒(méi)有形成能夠使人才脫穎而出的選拔和晉升機(jī)制。

為了避免人才梯度建設(shè)走入誤區(qū)，人才梯度建設(shè)應(yīng)遵循以下原則：

（1）人才梯度建設(shè)應(yīng)專(zhuān)注于組織發(fā)展

傳統(tǒng)的人才梯度建設(shè)總是期望通過(guò)幾次培訓(xùn)就達(dá)到一勞永逸的效果。研究發(fā)現(xiàn)，更有效的做法是在提供課堂培訓(xùn)的同時(shí)，應(yīng)讓未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，實(shí)際可行的方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及“邊學(xué)邊干等”[2]。

（2）人才梯度建設(shè)應(yīng)確定關(guān)鍵崗位、應(yīng)明確職級(jí)體系劃分

首先，對(duì)現(xiàn)有職級(jí)中的人進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和梳理，找到關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才，打通其發(fā)展通道，并下達(dá)培養(yǎng)接班人的任務(wù)指標(biāo)，人力資源管理部門(mén)可以給予一定的幫扶和指導(dǎo)，幫助其更好地培養(yǎng)接班人;其次，明確職級(jí)體系劃分，這樣才能數(shù)清楚梯子有多少級(jí)，我們要做的梯隊(duì)，需要多少層。同時(shí)，盡量每個(gè)層級(jí)有相對(duì)明顯的界定標(biāo)準(zhǔn)，此可借助“勝任者素質(zhì)模型”來(lái)實(shí)現(xiàn)。

（3）人才梯度建設(shè)應(yīng)定期考量進(jìn)展情況

只知道誰(shuí)可以替代高層管理人員是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時(shí)間踏上合適的崗位。因此，管理者要追蹤多項(xiàng)繼任管理指標(biāo)，人力資源管理部門(mén)還可以實(shí)時(shí)了解某些指定衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)。

為此，建設(shè)科學(xué)、合理的人才梯度就顯得迫在眉睫，意義重大。具體而言，可以嘗試以下方法：

（1）建設(shè)科學(xué)、合理的人才梯度需要發(fā)展繼任計(jì)劃。繼任計(jì)劃通常是指組織為了填補(bǔ)高層職位空缺而進(jìn)行規(guī)劃，并實(shí)際填補(bǔ)這些高層管理類(lèi)職位空缺的相關(guān)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。繼任計(jì)劃通常會(huì)建立一個(gè)系統(tǒng)、規(guī)范的流程對(duì)組織內(nèi)部的高潛質(zhì)管理人員進(jìn)行評(píng)估、培訓(xùn)以及開(kāi)發(fā)，以確保組織中的重要高層管理職位出現(xiàn)空缺時(shí)很快有合適的候選人填補(bǔ)。繼任計(jì)劃能確保隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備管理人才隊(duì)伍，確保管理層的連續(xù)性，縮短填補(bǔ)中高層管理職位空缺的周期，保持組織的健康發(fā)展。

繼任計(jì)劃要求組織的高層管理人員必須系統(tǒng)觀察組織中現(xiàn)有的具有一定的管理和領(lǐng)導(dǎo)才能的人，為候選人提供了一個(gè)管理人員在晉升到高層管理崗位之前必須完成的一系列開(kāi)發(fā)活動(dòng)和工作經(jīng)歷。此外，繼任計(jì)劃系統(tǒng)還有助于吸引和留住管理類(lèi)員工，這是因?yàn)槿绻麄兊穆殬I(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為高層管理者的話，該計(jì)劃可以為他們提供開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)[3]。

（2）建設(shè)科學(xué)、合理的人才梯度需要開(kāi)發(fā)管理能力或進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

管理能力或領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃通常是組織繼任計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分，但是也可以單獨(dú)用于對(duì)管理人員進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)。管理能力開(kāi)發(fā)是指通過(guò)傳授知識(shí)、改變態(tài)度或者提高能力的方式來(lái)改善管理者的管理績(jī)效。近年來(lái)，很多組織還利用高層管理人員教練計(jì)劃來(lái)提升本組織中的高層管理人員的有效性。這種高層管理人員教練計(jì)劃通常是聘請(qǐng)外部咨詢(xún)師向高層管理人員的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)提出各種問(wèn)題，以識(shí)別出高層管理人員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后通過(guò)提供專(zhuān)業(yè)建議來(lái)幫助他們充分利用自己的優(yōu)勢(shì)，克服存在的問(wèn)題。

（3）建設(shè)科學(xué)、合理的人才梯度還需要發(fā)展另一種高層管理人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)模式——私人董事會(huì)。私人董事會(huì)是一種新興的組織小群體共同學(xué)習(xí)、交流和社交模式，它試圖把高層管理人員教練、行動(dòng)學(xué)習(xí)和深度社交融合在一起，其核心在于將跨行業(yè)的組織家群體的智慧匯聚起來(lái)，共同幫助其成員來(lái)分析和解決在組織經(jīng)營(yíng)管理中遇到的一些比較復(fù)雜而又現(xiàn)實(shí)的難題。

總之，人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，必須與組織的人力資源戰(zhàn)略密切結(jié)合，與組織發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃戰(zhàn)略保持一致;人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期工作，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅(jiān)持，需要保持足夠的耐心和定力。人才梯隊(duì)建設(shè)就是最大程度發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，把人才放在最能發(fā)揮其特長(zhǎng)的崗位上，用好人才，讓人才充分展示才華，使人才能夠才盡其用。

參考文獻(xiàn)

[1] 安亭鎮(zhèn)，金禮強(qiáng).論人才的重要性[N].人民日?qǐng)?bào)，2020-7-27.

[2] 申女.淺談人才梯隊(duì)建設(shè)[J].中國(guó)商界（下半月），2010（5）：262.

[3] 高級(jí)經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù).人力資源管理[M].北京：中國(guó)人事出版社，2020：115.