企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合探析

寧望波

摘要：本文分析了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)資源及數(shù)據(jù)系統(tǒng)等幾個(gè)財(cái)務(wù)整合中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，指出了財(cái)務(wù)整合中主要存在的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維缺乏、忽視管理團(tuán)隊(duì)整合、缺乏有效整合方案及財(cái)務(wù)融合和風(fēng)險(xiǎn)管理重視不夠等四個(gè)方面的問題，最后提出了戰(zhàn)略引領(lǐng)整合、整合團(tuán)隊(duì)建設(shè)、整合方案計(jì)劃、注重財(cái)務(wù)管理融合及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范等整合建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;財(cái)務(wù)整合;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展，企業(yè)并購行為越來越普遍。并購?fù)瓿珊笮枰獙?duì)被并購企業(yè)開展戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、文化等各方各面的并購整合，調(diào)整內(nèi)外部資源配置，劃分責(zé)權(quán)利關(guān)系，理順內(nèi)外部關(guān)系，以充分發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。能否有效實(shí)施并購整合，是能否達(dá)成并購目標(biāo)的、評(píng)價(jià)并購成敗的關(guān)鍵。

一、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的必要性

（一）財(cái)務(wù)整合是企業(yè)保持經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的前提

財(cái)務(wù)狀況是否健康、財(cái)務(wù)管理是否規(guī)范，是關(guān)系一個(gè)企業(yè)能否穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的前提。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性，決定了財(cái)務(wù)整合在并購整合中的重要地位。企業(yè)完成并購后，必然面臨著財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑不兼容、財(cái)務(wù)組織和人員不認(rèn)同等問題，若不及時(shí)、有效地開展管理整合，就會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致管理不規(guī)范、成本費(fèi)用不準(zhǔn)確、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不公正、財(cái)務(wù)決策不科學(xué)，從而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，不但不能帶來并購協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)，甚至成為并購方的財(cái)務(wù)拖累，進(jìn)而造成并購失敗，最終為市場(chǎng)所淘汰。因此，企業(yè)并購后應(yīng)及時(shí)實(shí)施有效的財(cái)務(wù)整合，減少?zèng)_突，促進(jìn)融合，避免影響穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)或帶來更高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)整合是企業(yè)提升整體經(jīng)營(yíng)效益的前提

企業(yè)實(shí)施并購的主要目的是擴(kuò)大規(guī)模、獲取技術(shù)、降低成本或提升市場(chǎng)等，企業(yè)任何資源的配置，最終都將在財(cái)務(wù)上有所體現(xiàn)。企業(yè)并購的最終目標(biāo)，也是通過并購所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，來獲取超額的利潤(rùn)。通過實(shí)施財(cái)務(wù)整合，實(shí)現(xiàn)資金、資產(chǎn)、資本、人員、系統(tǒng)等財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置和優(yōu)化重組，提高各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源的整體協(xié)調(diào)和配置能力，使并購方和被并購方達(dá)成財(cái)務(wù)資源的有機(jī)整合，企業(yè)內(nèi)部資金流向更具有整體性和選擇性，資金使用效率更高，進(jìn)一步增加企業(yè)整體的資本實(shí)力，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提升整體債務(wù)能力、投資能力和盈利能力。

二、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合

戰(zhàn)略整合是開展所有其它整合的最根本前提，企業(yè)并購后財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合從屬于整體戰(zhàn)略整合，但同時(shí)又是整體戰(zhàn)略整合意圖實(shí)現(xiàn)的重要保證。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的整合，最重要的就是把并購后企業(yè)的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一起來，這也是并購后財(cái)務(wù)整合的基本要求。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，是衡量財(cái)務(wù)決策是否正確的依據(jù)，是并購企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)整合和管理的行動(dòng)指南，是并購后統(tǒng)一企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、框架、流程，優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源、人員，確保財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)有效運(yùn)行的保障。

（二）治理結(jié)構(gòu)整合

企業(yè)并購后開展治理方式和治理架構(gòu)的重新整合，通過開展章程修訂、董事會(huì)改選、管理層聘任等一系列治理架構(gòu)調(diào)整，統(tǒng)一規(guī)范并購后的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)施從戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃等宏觀整合，到制度、職責(zé)、流程等微觀整合。同時(shí)，根據(jù)被并購企業(yè)的持股比例、規(guī)模大小、發(fā)展前景及與企業(yè)整體戰(zhàn)略意圖的相關(guān)性和鍥合度，委派不同級(jí)別、不同類型的管理人員擔(dān)任被并購企業(yè)的治理層和管理層人員，推進(jìn)被并購企業(yè)盡快完成包括財(cái)務(wù)整合在內(nèi)的各項(xiàng)整合工作。

（三）統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度

統(tǒng)一并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度體系，是實(shí)現(xiàn)并購財(cái)務(wù)整合的重要保障。財(cái)務(wù)管理制度體系包括投資融資、會(huì)計(jì)核算、成本管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、資金管控、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核等財(cái)務(wù)管理制度。統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度在確保過渡期制度銜接前提下，要做到統(tǒng)一權(quán)限、標(biāo)準(zhǔn)和流程，內(nèi)容要做到財(cái)務(wù)管理全覆蓋，并與企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)管理制度有效銜接，確保企業(yè)整體有效運(yùn)行，規(guī)避財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為確立流暢、有效的業(yè)務(wù)實(shí)施流程和建立良好的企業(yè)文化起到支撐作用。

（四）財(cái)務(wù)資源整合

企業(yè)財(cái)務(wù)資源，既包括資金、資產(chǎn)、股權(quán)等與物相關(guān)的資源，也包括財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)等與人相關(guān)的資源，還包括與稅務(wù)機(jī)關(guān)、金融機(jī)構(gòu)、債權(quán)人等外部機(jī)構(gòu)人員相關(guān)的社會(huì)資源。并購后企業(yè)首先要及時(shí)開展清產(chǎn)核資，深入摸清各類有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)狀況，根據(jù)整體戰(zhàn)略部署安排，進(jìn)行科學(xué)合理地整合，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)一步加以優(yōu)化配置、發(fā)揮效益。其次，被并購企業(yè)財(cái)務(wù)人員面對(duì)新的要求，難免產(chǎn)生憂慮，考慮到財(cái)務(wù)工作銜接性，應(yīng)及時(shí)采取公告、會(huì)議或面對(duì)面交談方式，穩(wěn)定工作情緒，同時(shí)盡快將人力資源計(jì)劃傳遞出來，確立與并購方等同化財(cái)務(wù)管理要求和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。此外，也要重視被并購方各類社會(huì)財(cái)務(wù)資源關(guān)系的整合，承接并進(jìn)一步發(fā)揮被并購企業(yè)良好的財(cái)務(wù)資源關(guān)系，有利于整合后財(cái)務(wù)管理的持續(xù)穩(wěn)定。

（五）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)整合

企業(yè)并購后為提升整體經(jīng)營(yíng)管理效率，服務(wù)企業(yè)整體戰(zhàn)略和決策，必然要求被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，明確數(shù)據(jù)歸集匯總口徑和方式，包括財(cái)務(wù)核算相關(guān)的會(huì)計(jì)科目體系、成本歸集方法、資產(chǎn)和資金統(tǒng)一調(diào)度、供應(yīng)商和客戶資源以及債權(quán)人信息等所有數(shù)據(jù)，為企業(yè)將來的整體財(cái)務(wù)決策和經(jīng)營(yíng)決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)。此外還需重點(diǎn)關(guān)注在企業(yè)并購交割時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的具體呈現(xiàn)和流轉(zhuǎn)方式，做好歷史數(shù)據(jù)的承接和遷移，避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)遺失、錯(cuò)位或遺漏的風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合存在的常見問題

（一）缺乏整合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維

企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)主要是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的，對(duì)于企業(yè)并購這種涉及資金量大、各方關(guān)系復(fù)雜的行為，更是要從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，依從于企業(yè)戰(zhàn)略。很多企業(yè)在并購后實(shí)施財(cái)務(wù)整合時(shí)，既缺少企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，也缺乏財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維，忽略被并購企業(yè)的所處行業(yè)、發(fā)展階段及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，追求短期經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)效益，決策行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致并購行為最后以失敗告終。

（二）忽視管理團(tuán)隊(duì)整合

不同的企業(yè)必然面臨著不同思維、不同角度、不同企業(yè)文化和不同行為方式，這些都要在整合過程中加以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。對(duì)于財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，部分企業(yè)全部財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)由并購方派出，可能寒了原有團(tuán)隊(duì)和員工的心，導(dǎo)致政令不出、水土不服的情況，嚴(yán)重影響企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性，甚至對(duì)外部利益關(guān)系產(chǎn)生不利影響。也有部分企業(yè)全盤吸納原有財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，未能派出強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)核心，導(dǎo)致形成小團(tuán)隊(duì)，也會(huì)嚴(yán)重影響并購方自身戰(zhàn)略和管理意圖的順利傳遞。

（三）缺乏有效的財(cái)務(wù)整合方案

有的企業(yè)只是重視宏觀上的并購意圖，整合只喊戰(zhàn)略和口號(hào)，而沒有制定有效的全面整合方案，或者只有總體的并購整合方案而沒有財(cái)務(wù)整合具體方案，在并購財(cái)務(wù)整合中，沒有責(zé)任、沒有進(jìn)度、沒有流程和決策機(jī)制。這樣就會(huì)導(dǎo)致在財(cái)務(wù)并購整合過程中，沒有準(zhǔn)繩和依據(jù)，要么只是以戰(zhàn)略為依據(jù)，整合過程過于籠統(tǒng)粗放，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無法掌控;要么事無巨細(xì)向上請(qǐng)示或報(bào)董事會(huì)、股東會(huì)議決策，整合過程既沒有效率，也影響決策層的權(quán)威性。

（四）對(duì)并購后財(cái)務(wù)管理融合和風(fēng)險(xiǎn)管理重視不足

財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中占據(jù)了極為重要的地位，有的企業(yè)雖然開展了整合，但對(duì)財(cái)務(wù)整合不夠重視或根本就沒有開展財(cái)務(wù)整合。未實(shí)施有效的財(cái)務(wù)整合情況下，會(huì)導(dǎo)致并購企業(yè)達(dá)不成財(cái)務(wù)目標(biāo)、統(tǒng)一不了財(cái)務(wù)管理制度、整合不了財(cái)務(wù)資源，甚至影響企業(yè)整體的資本結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致產(chǎn)生資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)財(cái)務(wù)整合涉及股東、債權(quán)人、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等內(nèi)外部相關(guān)利益方較多，也是非常有難度的，不重視并購財(cái)務(wù)整合，最終可能導(dǎo)致并購行為失敗。

四、加強(qiáng)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的建議

（一）以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，高度重視財(cái)務(wù)整合

并購后應(yīng)首先通過董事會(huì)、股東會(huì)，從上而下確立和灌輸新股東的戰(zhàn)略意圖，確立新的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并以整體戰(zhàn)略為引領(lǐng)，確定被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，要高度重視并購后的財(cái)務(wù)整合工作，把并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合作為企業(yè)整體整合的重要組成部分，把財(cái)務(wù)管理整合目標(biāo)納入企業(yè)整體的并購整合目標(biāo)，把財(cái)務(wù)整合的成效評(píng)價(jià)作為企業(yè)整體并購整合效果評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。

（二）確立強(qiáng)而有力的并購財(cái)務(wù)整合團(tuán)隊(duì)

并購后面臨各種內(nèi)外部阻力的情況不在少數(shù)，并購方必須派出強(qiáng)而有力的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)要由并購方的高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，成員主要由并購方人員組成，但也要適度吸納被并購企業(yè)以前的管理人員加入，必須同時(shí)具備強(qiáng)力的管理能力和深厚的專業(yè)知識(shí)背景，要熟悉法律、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)等，并以此搭建被并購企業(yè)的公司治理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。

（三）制定覆蓋財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)整合內(nèi)容的方案計(jì)劃

企業(yè)在實(shí)施并購前，即要提前謀劃制定并購管理整合的整體方案計(jì)劃，并購后可制定并搭建“1+N”體系的整合框架方案計(jì)劃，即在制定1個(gè)總體并購整合方案計(jì)劃的基礎(chǔ)上，制定N個(gè)覆蓋戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)、企業(yè)文化等各個(gè)方面的、系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合的具體并購整合方案。同時(shí)要嚴(yán)格按照確立的方案開展并購整合的具體工作，方案執(zhí)行中如需要調(diào)整、修正和完善的，要通過并購整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或董事會(huì)予以調(diào)整。

（四）注重并購財(cái)務(wù)管理融合，嚴(yán)格防范整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是貫穿企業(yè)并購前、并購中及并購后的整合和企業(yè)后期經(jīng)營(yíng)全過程的。因此企業(yè)要結(jié)合實(shí)際情況，提前梳理并購后財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)要點(diǎn)，建立并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)庫，逐項(xiàng)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和措施;在財(cái)務(wù)整合過程中，出現(xiàn)新財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)也要及時(shí)辨識(shí)、分析并及時(shí)采取措施，防止風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大。同時(shí)被并購企業(yè)好的管理做法也要及時(shí)借鑒、吸收和采納，提高被并購方自我認(rèn)可度，有利于加快整合方案實(shí)施、措施落實(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范。

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（作者單位：四川興鼎電力有限責(zé)任公司）