企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)整合問題分析

王建

[摘 ? ?要] 企業(yè)并購整合是決定并購成敗的關(guān)鍵因素，尤其是財(cái)務(wù)整合，它是整合的核心環(huán)節(jié)，是最終實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的重要保證。本文基于企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容與意義，分析了當(dāng)前企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合中存在的部分并提出了相應(yīng)的對策。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購;財(cái)務(wù)整合;協(xié)同效應(yīng)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 21. 011

[中圖分類號(hào)] F275 ? ?[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] ?A ? ? ?[文章編號(hào)] ?1673 - 0194（2020）21- 0024- 03

1 ? ? ?企業(yè)并購中財(cái)務(wù)整合概述

1.1 ? 企業(yè)并購中財(cái)務(wù)整合的意義

并購是指通過一系列交易安排使控制權(quán)在主體間轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟(jì)行為。財(cái)務(wù)整合是運(yùn)用特定財(cái)務(wù)手段梳理、處理資源使并購后企業(yè)資源協(xié)調(diào)融合的過程。財(cái)務(wù)整合是并購整合中不可或缺的內(nèi)容，是并購成功的有效保證，它對并購整合的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，財(cái)務(wù)整合是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。并購后重建財(cái)務(wù)管理體系成為首要工作，優(yōu)良的財(cái)務(wù)管理體系是公司得以有序經(jīng)營的前提條件，而財(cái)務(wù)整合是重建財(cái)務(wù)管理體系的第一步。

第二，財(cái)務(wù)整合是資源合理配置的基礎(chǔ)。企業(yè)的資源是其經(jīng)營發(fā)展的基石，由于企業(yè)合并往往導(dǎo)致并購雙方的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)資源發(fā)生重大調(diào)整，如果并購雙方不能在規(guī)劃、配置與資源處理方面實(shí)現(xiàn)管理統(tǒng)一，那將難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期并購效果。財(cái)務(wù)整合依據(jù)系統(tǒng)理論將并購雙方視作一個(gè)經(jīng)濟(jì)整體，將兩方經(jīng)濟(jì)資源在宏觀角度依據(jù)資源性質(zhì)與業(yè)務(wù)需求進(jìn)行重新分配組合，使資源在內(nèi)部合理配置，揮出合并的經(jīng)濟(jì)作用。

第三，財(cái)務(wù)整合是企業(yè)革新的助力。在并購雙方之間進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的重要目的之一就是獲取充分信息協(xié)同雙方戰(zhàn)略目標(biāo)，在雙方公司戰(zhàn)略層面進(jìn)行組織、管理并隨著環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略變革。同時(shí)，通過財(cái)務(wù)整合雙方基層業(yè)務(wù)單位發(fā)展戰(zhàn)略被合理統(tǒng)計(jì)與記錄，能夠更清晰地對企業(yè)現(xiàn)階段進(jìn)行定位，這也是一種刺激與激勵(lì)，能夠有效地促進(jìn)其在并購后更好更快的發(fā)展。

1.2 ? 財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容及要點(diǎn)

不同公司經(jīng)營范圍與具體業(yè)務(wù)各不相同，但財(cái)務(wù)整合基本骨架是相似的，主要包括如下內(nèi)容。

（1）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合。并購前雙方是不同公司，經(jīng)過并購對象篩選后，戰(zhàn)略上會(huì)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，但財(cái)務(wù)管理目標(biāo)一定不盡相同。因此，根據(jù)實(shí)際情況分析調(diào)整新的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為后續(xù)整合工作提供方向是財(cái)務(wù)整合工作的起點(diǎn)。

（2）財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合。組織機(jī)構(gòu)是財(cái)務(wù)工作的骨架，合理的組織機(jī)構(gòu)更能提高工作效率。

（3）財(cái)務(wù)制度體系整合。制度體系是運(yùn)行財(cái)務(wù)工作的基礎(chǔ)，同時(shí)擁有適宜的制度體系才能對工作進(jìn)行合理評判與反饋。

（4）資產(chǎn)整合。主要涉及三部分：資產(chǎn)鑒別、整合與剔除。資產(chǎn)是財(cái)務(wù)整合的重中之重，資產(chǎn)決定了企業(yè)實(shí)體經(jīng)營能力，重新審視雙方資產(chǎn)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)務(wù)對資產(chǎn)重新分配，整合更具有經(jīng)濟(jì)效益的資產(chǎn)，剔除雙方劣質(zhì)資源，使企業(yè)資源結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化。

（5）債務(wù)整合。主要是并購后雙方債務(wù)結(jié)構(gòu)問題，防止產(chǎn)生難以背負(fù)的融資壓力，努力實(shí)現(xiàn)更優(yōu)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，避免融資風(fēng)險(xiǎn)。

（6）業(yè)績評價(jià)指標(biāo)整合。評價(jià)指標(biāo)整合同時(shí)也是內(nèi)部控制的基本內(nèi)容，是對企業(yè)實(shí)施控制的有效手段。

2 ? ? ?并購中財(cái)務(wù)整合存在的問題

2.1 ? 整合目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略目標(biāo)對并購事項(xiàng)的影響具有廣泛性涉及并購各環(huán)節(jié)，在局勢不明的情況下，清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)對公司整體具指導(dǎo)意義。但是由于許多企業(yè)在并購工作落實(shí)之前沒有進(jìn)行長期戰(zhàn)略部署，僅為了迎合某些需求盲目地追求并購利益，所確定的目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際狀況不適配，導(dǎo)致后期財(cái)務(wù)整合計(jì)劃不具有實(shí)際可操作性。最終致使并購后的整合工作會(huì)受到來自企業(yè)內(nèi)外部阻力，影響公司整體整合效果從而影響著并購活動(dòng)的成敗。

2.2 ? 對財(cái)務(wù)整合缺乏重視

并購不是簡單的將雙方公司一加一合并，而是在形成控制的前提下協(xié)同發(fā)展共同進(jìn)步。企業(yè)并購?fù)瓿梢膊⒉灰馕吨①彸晒?，并購效果將持續(xù)影響并購后較長經(jīng)營期間最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)上。部分企業(yè)雖然完成并購但是卻沒有達(dá)到預(yù)期并購效果甚至被并購帶來的財(cái)務(wù)壓力逐漸拖垮，主要原因之一就是不重視并購后的整合工作尤其是財(cái)務(wù)整合。此外，部分公司陷入收購熱中以求以最快的速度實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，急于求成一味地追求利益最大化，在并購工作完成時(shí)就畫下句號(hào)，不在意并購的整合工作，為企業(yè)帶來各種隱患。

2.3 ? 并購前調(diào)查工作不充分

并購最終成功與否往往在并購初期盡職調(diào)查期間就初現(xiàn)端倪，戰(zhàn)略上不匹配的調(diào)查對象、拙劣的資產(chǎn)評估都一步步加深了企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)。一方面，雙方匹配性不高會(huì)限制并購的價(jià)值創(chuàng)造能力，也會(huì)為企業(yè)帶來不必要的并購支出，另一方面雙方門不當(dāng)戶不對也會(huì)為財(cái)務(wù)整合的后期工作帶來巨大障礙。

2.4 ? 整合工作缺乏統(tǒng)一性

整合工作各結(jié)構(gòu)之間往往存在內(nèi)在邏輯聯(lián)系，牽一發(fā)而動(dòng)全身，而在實(shí)務(wù)操作中整合工作一個(gè)常見問題就是財(cái)務(wù)整合比其他整合工作繁雜所以容易盲人摸象，導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合工作進(jìn)行到后期與整體整合方向相脫離，影響企業(yè)最終并購效果。割離現(xiàn)象主要表現(xiàn)為財(cái)務(wù)部分處理脫離了整體計(jì)劃，忽視了整合工作內(nèi)部之間的連接關(guān)系，導(dǎo)致各整合結(jié)構(gòu)之間發(fā)生沖突。

3 ? ? ?提高并購中財(cái)務(wù)整合效力的對策

3.1 ? 明確并購戰(zhàn)略目標(biāo)

并購前不同公司財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)略有差異，但是，恰當(dāng)?shù)牟①弻ο笈c公司在戰(zhàn)略層面一定是統(tǒng)一的。整合的首要目的是結(jié)合雙方實(shí)際情況制定新的發(fā)展方向，以盡可能地減少雙方后續(xù)沖突，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。明確的目標(biāo)將作為指導(dǎo)方針為后續(xù)財(cái)務(wù)整合計(jì)劃與整合工作指明方向，防止整合無方向無重點(diǎn)。在具體目標(biāo)的指導(dǎo)下細(xì)化整合計(jì)劃，能將整合落實(shí)，保證整合工作井然有序的進(jìn)行，防止出現(xiàn)混亂并及時(shí)糾錯(cuò)，為并購后發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

3.2 ? 加強(qiáng)對財(cái)務(wù)整合的重視

財(cái)務(wù)整合的最終意義是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)整合處理甚至一定程度上可以彌補(bǔ)并購操作中的不足。加強(qiáng)重視的措施主要體現(xiàn)在如下兩方面。

（1）加強(qiáng)管理。選取具有專業(yè)勝任能力的優(yōu)秀員工擔(dān)任小組負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)整合小組結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)與并購動(dòng)因建立合理科學(xué)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，并隨時(shí)關(guān)注整合進(jìn)度與公司內(nèi)外部情況，對整合計(jì)劃進(jìn)行更正與動(dòng)態(tài)調(diào)整。同時(shí)并購的調(diào)研人員應(yīng)當(dāng)參與到整合計(jì)劃撰寫中來，以保證財(cái)務(wù)整合計(jì)劃與企業(yè)的適配性。此外，在整合過程中負(fù)責(zé)人應(yīng)嚴(yán)格把控保證工作按照計(jì)劃執(zhí)行，并建立反饋機(jī)制將財(cái)務(wù)整合過程中遇到的問題及時(shí)向上級報(bào)告，包括財(cái)務(wù)整合小組內(nèi)部溝通，也包括與其他整合業(yè)務(wù)單位及公司其他部門溝通，并定期開展總結(jié)會(huì)議將問題匯總、溝通與處理。

（2）加強(qiáng)控制。建立獨(dú)立的監(jiān)督小組或選取特定人員對財(cái)務(wù)整合工作進(jìn)行監(jiān)督與檢查。監(jiān)督工作的重點(diǎn)在于核實(shí)整合進(jìn)度與整合成果確保財(cái)務(wù)整合工作有序進(jìn)行，定期向管理者提供監(jiān)督報(bào)告。此外應(yīng)注意保障監(jiān)督人員的獨(dú)立性，應(yīng)獨(dú)立于企業(yè)其他工作崗位。

3.3 ? 建立完善的財(cái)務(wù)體系

此處財(cái)務(wù)體系主要涉及財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體系。并購雙方有各自的管理理念與經(jīng)營文化，形成各具特點(diǎn)的財(cái)務(wù)體系，但并購后規(guī)模與業(yè)務(wù)都有所變化，財(cái)務(wù)工作難度也會(huì)有所提升，所以應(yīng)根據(jù)并購后實(shí)際情況重新審視雙方財(cái)務(wù)制度。調(diào)查分析，尋找優(yōu)勢與差異，在融合的基礎(chǔ)上建立理想的財(cái)務(wù)體系。這不僅為了更好地適應(yīng)公司發(fā)展提高經(jīng)營效率，同時(shí)也為財(cái)務(wù)工作者減少不必要的麻煩與困擾，避免相關(guān)人員對并購產(chǎn)生抵觸情緒。

財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合包含崗位與人員配置。崗位設(shè)置與工作效率緊密相連，新的公司環(huán)境下應(yīng)結(jié)合盡職調(diào)查結(jié)果與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對崗位重新調(diào)整，因需立崗減少崗位閑置與崗位重疊，避免資源浪費(fèi)。并購后財(cái)務(wù)工作較原來繁復(fù)許多，需結(jié)合考察機(jī)制對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，調(diào)整人員配置，以提高辦公效率。此外，在并購期間財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也應(yīng)注意員工個(gè)人情況，防止出現(xiàn)崗位不適應(yīng)或心理不適應(yīng)等問題影響工作效率。

財(cái)務(wù)管理作為對被并購方實(shí)施控制的有效手段，并購后應(yīng)及時(shí)更新，防止管理脫節(jié)。并購擴(kuò)大了公司規(guī)模與實(shí)力，但也會(huì)提高企業(yè)管理成本，對并購效益造成抵減效果。應(yīng)調(diào)查兩公司管理風(fēng)格，找出障礙，吸取雙方好的管理經(jīng)驗(yàn)，建立更完善的管理體系提高管理效率。首先，建立適宜的考核機(jī)制。并購后人員結(jié)構(gòu)松散流動(dòng)性大，在推進(jìn)過程中不應(yīng)一味地推行新制度也需要收集員工反饋以進(jìn)行必要的更改。同時(shí)選派更有能力的人員擔(dān)任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。另一方面，作為公司重要的控制手段，隨著規(guī)模擴(kuò)張更應(yīng)當(dāng)注重內(nèi)部控制制度的建立，可聘請專業(yè)人員幫助 建立內(nèi)控制度。內(nèi)控體系完善后需要嚴(yán)格按照內(nèi)部控制制度運(yùn)營，定期檢查并形成內(nèi)部控制報(bào)告。

3.4 ? 提高并購前盡職調(diào)查質(zhì)量

倉促并購將導(dǎo)致一系列嚴(yán)重后果，詳盡的盡職調(diào)查、完善的評估體系有助于從根本上減少財(cái)務(wù)整合工作的困難。簡單來說，盡職調(diào)查主要是調(diào)查公司相關(guān)信息防止并購雙方信息不對稱、存在未知信息等影響并購決策，以降低并購風(fēng)險(xiǎn)。主要涉及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、法律調(diào)查等。充分完善的調(diào)查工作是并購對象合適的有力保障，佐證雙方是否在戰(zhàn)略上可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，是否可以創(chuàng)造新增價(jià)值。

有效的盡職調(diào)查需要保證盡職調(diào)查的充分性。越是詳盡、多方位的盡職調(diào)查越會(huì)為并購降低風(fēng)險(xiǎn)。以戰(zhàn)略性為導(dǎo)向的并購處理重點(diǎn)關(guān)注核心競爭力，因此盡職調(diào)查的重點(diǎn)是核查并購對象的核心競爭力資源與相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性可靠性。體現(xiàn)為以財(cái)務(wù)報(bào)表為載體進(jìn)行盡職調(diào)查，該工作進(jìn)行的充分與否直接影響并購相關(guān)的重要決策，是并購得以進(jìn)行的基本保障，應(yīng)當(dāng)對每一項(xiàng)進(jìn)行細(xì)細(xì)調(diào)查不容有失，不然將在后續(xù)并購處理中為雙方帶來極大的不便利與損失甚至直接導(dǎo)致并購失敗。其中涉及從對方手中直接獲取的資料應(yīng)調(diào)查取證以保證資料的真實(shí)性準(zhǔn)確性。除此，在盡職調(diào)查中應(yīng)不僅關(guān)注被并購方的基本情況、核心競爭力資源等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，被并購公司管理風(fēng)格、經(jīng)營文化等軟資產(chǎn)也需要進(jìn)行充分了解，以防止并購后雙方產(chǎn)生過敏現(xiàn)象，阻礙整合工作的進(jìn)行甚至影響后續(xù)企業(yè)的良好經(jīng)營。而在財(cái)務(wù)整合階段，將盡職調(diào)查結(jié)果運(yùn)用到財(cái)務(wù)整合計(jì)劃中，能有效提高財(cái)務(wù)整合效率，避免企業(yè)發(fā)生不必要糾錯(cuò)成本，加快并購雙方適應(yīng)速度，盡快實(shí)現(xiàn)并購效益。

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