集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管理探討

朱吉超

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度變緩，市場環(huán)境更加嚴(yán)峻。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，很多公司經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r并不理想，因此，集團(tuán)公司需要對子公司的財(cái)務(wù)管理活動進(jìn)行控制與干預(yù)。本文正是基于這個(gè)背景，首先闡述了財(cái)務(wù)管理的相關(guān)概念，然后闡述集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管理的意義，最后針對子公司出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理問題提出控制措施，以提升公司競爭能力，促進(jìn)公司發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;子公司;財(cái)務(wù)管理;建議措施

引言

財(cái)務(wù)管理屬于企業(yè)管理范疇，主要是指在公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)下，針對資產(chǎn)的購置、資本的融通、經(jīng)營中的現(xiàn)金流量以及利潤分配等方面的管理，財(cái)務(wù)管理是公司經(jīng)營中一項(xiàng)非常重要的經(jīng)濟(jì)管理工作，通過這項(xiàng)工作，可以有效分配公司資源，制定財(cái)務(wù)制度，處理財(cái)務(wù)關(guān)系。財(cái)務(wù)管理包含的內(nèi)容較多，首先是財(cái)務(wù)規(guī)劃工作。也就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，將公司整體的運(yùn)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，整個(gè)公司都會依據(jù)具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)營，其次是財(cái)務(wù)實(shí)施。就是將之前制定的財(cái)務(wù)方案進(jìn)一步地執(zhí)行，例如預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理等。再次是財(cái)務(wù)控制。就是通過建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、制定相關(guān)財(cái)務(wù)制度對執(zhí)行的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行控制與糾偏，保證財(cái)務(wù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，最后是財(cái)務(wù)評價(jià)，就是將實(shí)施的所有的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行相應(yīng)的評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行財(cái)務(wù)優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)循環(huán)。

一、集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管理必要性分析

集團(tuán)公司是指主要以資本為鏈接紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司等組成的企業(yè)法人聯(lián)合體，這種組織結(jié)構(gòu)一般比較大型，具有較為龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多生產(chǎn)經(jīng)營單位，但是，由于其規(guī)模較大，在目前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，也經(jīng)常會出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，影響集團(tuán)整體的經(jīng)營與發(fā)展，因此，集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及管理具有重要意義，可以表現(xiàn)為降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，加強(qiáng)部門合作，提高經(jīng)濟(jì)利潤等。

（一）降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展

集團(tuán)公司由于其獨(dú)特的所有制結(jié)構(gòu)，存在著與一般公司不同的特征，比如產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，是通過控股等形式由若干個(gè)公司組成的一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而且每個(gè)公司與母公司之間的職能存在兩極化，更加要求協(xié)調(diào)性，這就要求集團(tuán)公司在集權(quán)性與分權(quán)性做出權(quán)衡，如果母公司過度集權(quán)，將財(cái)務(wù)權(quán)力集中在上級，另一方面會影響下級單位的工作積極性，一方面下級單位不能根據(jù)具體的經(jīng)營情況制定財(cái)務(wù)決策，勢必會影響下級單位的經(jīng)濟(jì)效益;如果過度分權(quán)，那么母公司就沒有辦法及時(shí)有效的掌握下級單位的會計(jì)信息，降低了財(cái)務(wù)信息的使用價(jià)值，同時(shí)子公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題也不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)，因此，集團(tuán)公司需要對子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行有效的管理，根據(jù)子公司的情況在集權(quán)與分權(quán)之間做出權(quán)衡，通過進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理活動，可以實(shí)時(shí)掌握各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)信息，最終實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策，降低各個(gè)子公司帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，穩(wěn)定發(fā)展。

（二）提升協(xié)同效用，規(guī)避利益沖突

在集團(tuán)公司中，母公司和子公司作為兩個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，母公司要尊重子公司的相對獨(dú)立的法人地位，而子公司一方面要保證自身的經(jīng)營活動與母公司相互契合，保證在變化的市場環(huán)境中實(shí)現(xiàn)盈利，因此，集團(tuán)公司想要實(shí)現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對子公司的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行有效的控制管理，積極調(diào)動資金，靈活地集中財(cái)力、物力，使集團(tuán)的各項(xiàng)活動有效地進(jìn)行。另一方面，由于集團(tuán)公司體系的特殊性，各個(gè)子公司之間存在資源爭奪現(xiàn)象，那么怎樣去合理分配資源就成為母公司考慮的重點(diǎn)問題，財(cái)務(wù)狀況能夠真實(shí)反映一個(gè)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及未來發(fā)展，通過對各個(gè)子公司財(cái)務(wù)信息的掌握，母公司就能夠做出合理的決策，將優(yōu)先的資源分配到各個(gè)單位，保證資源分配的公平性、合理性、科學(xué)性，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)避利益沖突。

（三）提高經(jīng)濟(jì)利潤，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)公司作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)就是提高經(jīng)濟(jì)利潤，以維持整體的發(fā)展，所有的經(jīng)濟(jì)活動都必須圍繞這個(gè)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，而預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)主要方面，預(yù)算管理就是指公司根據(jù)目前的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀和未來的市場情況，進(jìn)行整體的預(yù)算編制與執(zhí)行控制，以便對資源進(jìn)行有效的分配，從而實(shí)現(xiàn)資源使用效率最大化，因此，集團(tuán)公司必須在財(cái)務(wù)方面對各個(gè)子公司進(jìn)行控制，一方面根據(jù)財(cái)務(wù)信息做出科學(xué)預(yù)測和決策，另一方面通過管理活動實(shí)現(xiàn)對各個(gè)子公司的駕馭，從戰(zhàn)略層面來安排各項(xiàng)預(yù)算活動，保障每一筆資金都使用到了合適的位置，每種資源都得到合理的規(guī)劃與使用，最終實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃，完成了戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源效益最大化。

（四）實(shí)現(xiàn)全流程財(cái)務(wù)控制，避免財(cái)務(wù)混亂

由于集團(tuán)公司的構(gòu)成較為復(fù)雜，包括母公司與眾多子公司，自身復(fù)雜的體系很難實(shí)現(xiàn)監(jiān)管，這種特征會導(dǎo)致整體的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不夠，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇，而財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理活動中最重要的一環(huán)，具體包括事前預(yù)算、事中控制與事后評價(jià)，事前預(yù)算就是根據(jù)母公司與子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展現(xiàn)狀對現(xiàn)有資源做出規(guī)劃，保障資源使用效率最大化，事中控制就是制定有效的財(cái)務(wù)制度與內(nèi)部控制程序?qū)Ω黜?xiàng)財(cái)務(wù)活動進(jìn)行合理的控制，減小誤差，事后評價(jià)就是比較預(yù)先制定的財(cái)務(wù)目標(biāo)與實(shí)際活動效果，根據(jù)偏差大小對各項(xiàng)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，在往復(fù)循環(huán)的過程中提升財(cái)務(wù)控制水平，從這一方面來看，財(cái)務(wù)控制在提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集權(quán)性，加強(qiáng)對下屬公司的財(cái)務(wù)管制，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面起到了重要作用，通過財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)公司可以保障整體的利益，使得所有的下屬公司都在集團(tuán)公司的控制之內(nèi)，加強(qiáng)了集團(tuán)公司綜合能力和其擁有的整體優(yōu)勢的發(fā)揮，最終促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。

二、針對集團(tuán)公司加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理提出的建議措施

通過上文分析，我們可以了解到集團(tuán)公司對子公司實(shí)施合理的財(cái)務(wù)管理的重要意義，目前來看，集團(tuán)公司在對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，應(yīng)該針對集團(tuán)公司自身特性以及在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下面臨的新問題，在組織架構(gòu)、人員管理、財(cái)務(wù)制度等層面提出合理的建議措施，從而提升財(cái)務(wù)管理水平。

（一）設(shè)定合理的組織架構(gòu)，選擇合適的財(cái)務(wù)管理模式

母公司通過收購、兼并、投資等形式取得了子公司的所有權(quán)或者控制權(quán)，子公司作為單獨(dú)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，母公司在收購兼并的同時(shí)要承認(rèn)子公司在法律地位上與母公司的平等權(quán)利，雖然母公司有權(quán)向子公司派遣財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理監(jiān)督，但是也應(yīng)該給予子公司一定的自主權(quán)，承認(rèn)并尊重其地位，保持其獨(dú)立，提升積極性。其次，在組織架構(gòu)的設(shè)定上，集團(tuán)公司可以在總會計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，建立對董事會、股東負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，這種財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)在一定程度上是集權(quán)式的，重大的財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)制度的制定完全取決于它，下屬公司在執(zhí)行重大財(cái)務(wù)決策時(shí)也應(yīng)該以其作為指導(dǎo)，集團(tuán)公司也可以定期委派財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的相關(guān)人員對下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管，但是，也應(yīng)該給予下屬公司相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策權(quán)，一些財(cái)務(wù)活動要根據(jù)下屬公司的經(jīng)營情況和市場環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，從而保證集權(quán)與分權(quán)相互適應(yīng)。最后，應(yīng)該選擇合適的財(cái)務(wù)管理模式，一般來講，財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)式”“分權(quán)式”“高度自治式”“委派式”等，這些財(cái)務(wù)管理模式有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，因此，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式選擇時(shí)，集團(tuán)公司和各個(gè)子公司應(yīng)該根據(jù)自身情況選擇合理的財(cái)務(wù)模式，提升財(cái)務(wù)效率。

（二）制定合理的財(cái)務(wù)管理制度，提升內(nèi)控水平

母子公司的財(cái)務(wù)良好運(yùn)轉(zhuǎn)取決于財(cái)務(wù)管理制度是否完善，一個(gè)有效的財(cái)務(wù)制度可以防止資產(chǎn)流失、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值保值。因此，可以從資本、資金、會計(jì)、預(yù)算等角度完善財(cái)務(wù)制度，從資本角度而言，投融資等重大財(cái)務(wù)決策子公司必須按照規(guī)章制度上報(bào)至集團(tuán)公司，集團(tuán)公司做出相應(yīng)的決策之后子公司執(zhí)行，母公司可以給予子公司適當(dāng)?shù)臋?quán)力，允許子公司在一定的管理范圍內(nèi)進(jìn)行決策，但是這一權(quán)力的使用也必須定期向母公司匯報(bào)，超過這一范圍子公司必須上報(bào)，同時(shí)，母公司還需要定期對子公司的資本決策等活動進(jìn)行審批與檢查，提升控制程度。從資金角度而言，由于資金是公司的“血液”，因此，應(yīng)該對資金加以重視，在集團(tuán)公司內(nèi)部建立以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度，制定合理的資金審批權(quán)限，母公司在對各個(gè)子公司調(diào)度資金時(shí)要按照一定的規(guī)章流程，子公司在使用資金時(shí)必須做好明確的記錄，定期向母公司上報(bào)，可以在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)行集中的資金管理，從而降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)，從會計(jì)角度而言，會計(jì)的授權(quán)、審批制度要加以完善，并且財(cái)務(wù)報(bào)表的制定、審批、各項(xiàng)資產(chǎn)的會計(jì)記錄都要以制度的形式加以明確，由于會計(jì)是實(shí)務(wù)性質(zhì)的工作，因此，集團(tuán)公司要更加重視會計(jì)人員的知識業(yè)務(wù)水平的提升，可以定期組織會計(jì)人員進(jìn)行培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、線下講座等，針對出臺的會計(jì)政策要有針對性地組織相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，并對會計(jì)人員進(jìn)行定期的考核與評價(jià)，從而提升會計(jì)管理質(zhì)量。從預(yù)算角度而言，集團(tuán)公司應(yīng)該實(shí)施全面預(yù)算管理制度，在集團(tuán)公司總會計(jì)師的指導(dǎo)下，進(jìn)行預(yù)算管理體系的構(gòu)建，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)定合理的預(yù)算管理流程，將母公司與子公司的資金、人力資源、資本以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理體系，設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，并且層層下分至每一個(gè)子公司以及每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，實(shí)現(xiàn)責(zé)任化管理，在年末，應(yīng)該根據(jù)預(yù)算活動的執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)，找出偏差，分析出現(xiàn)預(yù)算偏差的原因，及時(shí)糾正，從而提升預(yù)算管理水平。

（三）完善績效考評體系，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量

有效的績效考評體系可以對集團(tuán)公司的每一個(gè)員工的工作進(jìn)行合理的評價(jià)，由于各個(gè)子公司的經(jīng)營情況不同，母公司應(yīng)該根據(jù)各個(gè)子公司的情況設(shè)定一套切實(shí)可行的考核方法來激勵各個(gè)子公司，這套考核方法既要包括近期和遠(yuǎn)期達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還要包括各項(xiàng)細(xì)化的考核指標(biāo)，其次，在各個(gè)子公司內(nèi)部，要根據(jù)上述的考核方法自行擬定相關(guān)的績效考評指標(biāo)，例如投資回報(bào)率、業(yè)績回報(bào)率、變現(xiàn)能力比率、利潤指標(biāo)、在一定的經(jīng)營期間應(yīng)該達(dá)成的業(yè)績水平，并將這些考核指標(biāo)予以細(xì)化，根據(jù)實(shí)際情況加一些定性指標(biāo)予以輔助，這些指標(biāo)必須具體到每一個(gè)部門及員工身上，從而促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。

結(jié)語

在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，集團(tuán)公司會面臨各種各樣的財(cái)務(wù)問題，其經(jīng)營者應(yīng)該對各種財(cái)務(wù)問題制定合理合法的措施，既要保證集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展，又要尊重各個(gè)子公司的自主權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)全局利益協(xié)調(diào)一致，促進(jìn)共同發(fā)展。

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