服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的契約化考核體系思考

范小向

摘 要 本文通過對(duì)契約化管理考核過程中容易出現(xiàn)的問題進(jìn)行探討，引出由哈佛商學(xué)院發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具——平衡計(jì)分卡。借鑒平衡計(jì)分卡在華為公司的實(shí)踐運(yùn)用，提出平衡計(jì)分卡思想與契約化管理結(jié)合，探討建立一個(gè)更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的契約化管理考核體系的設(shè)計(jì)思路。

關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略 契約化管理 平衡計(jì)分卡

契約化管理，通俗地理解就是管理者與被管理者依據(jù)《合同法》及相關(guān)法律法規(guī)，采用書面協(xié)議的方式確定各方的權(quán)責(zé)，便于考核兌現(xiàn)的落實(shí)而建立的約束性較強(qiáng)的經(jīng)營管理方式。

企業(yè)實(shí)施契約化管理，適用于企業(yè)集團(tuán)總部與各子分公司之間，也適用于公司內(nèi)部各層級(jí)管理者與被管理者之間。通常，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施的契約化管理，是賦予企業(yè)內(nèi)部子分公司特定的自主經(jīng)營權(quán)限，同時(shí)提出一定的經(jīng)營管理目標(biāo)。無論采取哪種管理模式，都離不開對(duì)管理結(jié)果的評(píng)價(jià)。那么，如何建立一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和有利于推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的契約化管理評(píng)價(jià)體系呢？

一、契約化管理考核模式中常見問題

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與契約化考核指標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)和使命，謀求生存和發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)謀求生存發(fā)展思想的體現(xiàn)，是制定規(guī)劃的基礎(chǔ)。在現(xiàn)實(shí)管理中，盡管企業(yè)管理者常常都會(huì)制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略，而在實(shí)際工作過程中卻只注重眼前的目標(biāo)和利益，或者是企業(yè)子分公司的是管理者為完成當(dāng)年的目標(biāo)而犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。如企業(yè)管理者為完成當(dāng)年的利潤目標(biāo)，而壓縮科研創(chuàng)新投入;又如通過透支設(shè)備的使用壽命，減少設(shè)備的維護(hù)費(fèi)用。企業(yè)戰(zhàn)略沒有被很好地分解到企業(yè)的考核評(píng)價(jià)體系中，導(dǎo)致管理者無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致，戰(zhàn)略無法達(dá)成。

（二）契約化考核停留在指標(biāo)表面

契約化考核指標(biāo)存在只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，比如注重收入、利潤的結(jié)果考核，而收入、利潤受銷售產(chǎn)品的價(jià)格波動(dòng)影響較大，不能真實(shí)反映經(jīng)營管理者的經(jīng)營努力結(jié)果。企業(yè)在年初制定了收入、利潤目標(biāo)，而受國家政策影響，銷售產(chǎn)品價(jià)格上漲，收入、利潤指標(biāo)很容易被完成，無法體現(xiàn)經(jīng)營管理者的努力。契約化考核評(píng)分中還存在注重結(jié)果、缺乏過程的管控評(píng)價(jià)。如對(duì)安全指標(biāo)的評(píng)分，通常以是否發(fā)生安全事故來決定是否扣分，缺乏對(duì)行為過程的評(píng)價(jià)，容易導(dǎo)致被管理者對(duì)安全工作存在僥幸心理，使評(píng)分結(jié)果存在偶然性。

（三）契約化考核容易缺乏系統(tǒng)性和存在滯后性

企業(yè)考核體系具有對(duì)企業(yè)管理者的引導(dǎo)作用。企業(yè)作為一個(gè)組織，要處理好代表著企業(yè)3個(gè)主要利益相關(guān)者的股東、顧客、員工的權(quán)益。他們對(duì)企業(yè)的期望不同，并且相互影響，片面地滿足三者中任何一者的利益，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。股東關(guān)注收入、利潤，顧客關(guān)注質(zhì)量、服務(wù)，員工關(guān)注福利待遇，片面強(qiáng)調(diào)利潤，壓縮員工利益，就會(huì)使企業(yè)員工流失;而降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，追求短期利潤則會(huì)使客戶滿意度降低，失去市場份額。因此，在制定企業(yè)考核體系時(shí)要處理好三者的關(guān)系。

另一種情況是，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核模式只能衡量企業(yè)過去的經(jīng)營狀況，即無法對(duì)企業(yè)一些潛績工作和企業(yè)進(jìn)步的因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。

二、平衡記分卡績效管理模式

（一）平衡計(jì)分卡簡介

平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院發(fā)明的一種績效管理和績效考核工具，平衡計(jì)分卡的目的就是要建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。它打破了傳統(tǒng)的使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量工作業(yè)績的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了代表企業(yè)各方長遠(yuǎn)利益的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)角度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可衡量和評(píng)價(jià)的指標(biāo)和目標(biāo)值，引導(dǎo)企業(yè)管理者的工作方向。

（二）平衡記分卡績效考核的4個(gè)維度

平衡記分卡的考核包括4個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這幾個(gè)方面分別代表企業(yè)3個(gè)主要的利益相關(guān)者——股東（投資者）、顧客（用戶）、員工所關(guān)注的利益。

每個(gè)角度的偏向性取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容和企業(yè)管理者的管理思想。其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容：

1.財(cái)務(wù)方面。這是公司股東關(guān)注的重點(diǎn)，股東出資成立公司，追求的是利潤最大化（包括長期利潤和短期利潤的最大化）。股東的思想會(huì)通過其選派的企業(yè)管理者得到落實(shí)和執(zhí)行，通過告知管理者努力通過管理提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。股東（投資者）常常關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等，并將這些財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核企業(yè)管理者的重要依據(jù)。

2.顧客方面。其從顧客（用戶）的角度來評(píng)價(jià)企業(yè)的價(jià)值，通過顧客的感受來衡量一個(gè)企業(yè)的價(jià)值和管理水平。顧客（用戶）常常從產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期、服務(wù)、性價(jià)比幾個(gè)方面來評(píng)價(jià)顧客的需求和滿意程度。

3.內(nèi)部過程方面。其主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部效率、內(nèi)部流程、現(xiàn)代化水平、決策流程等，體現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)部效率，關(guān)注影響企業(yè)運(yùn)行效率的過程、決策和行動(dòng)，特別是關(guān)注對(duì)顧客（用戶）滿意度有重要影響的企業(yè)過程，如采購、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)，質(zhì)量、良品率、合格率、效率等。

4.學(xué)習(xí)和成長方面。它確立了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長期增長及改善而必需的軟實(shí)力框架，確立了目前和未來成功的關(guān)系。一般來說，企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間往往存在較大的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須鼓勵(lì)創(chuàng)新、投資于員工的能力提升、投資于技術(shù)研發(fā)，如此才能推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部流程的持續(xù)改善。

平衡計(jì)分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的框架，根據(jù)因果關(guān)系對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為幾個(gè)子目標(biāo)，同樣，各子目標(biāo)或評(píng)價(jià)指標(biāo)又可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分，直至最終形成可指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績效指標(biāo)和目標(biāo)。

三、平衡記分卡與契約化管理的結(jié)合與實(shí)踐

平衡計(jì)分卡并不適用于任何類型的企業(yè)，不同的行業(yè)性質(zhì)、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、外部環(huán)境需要不同管理考核方法。即使是同一企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單元也要設(shè)計(jì)不同的平衡計(jì)分卡，以使其與企業(yè)的使命、愿景、文化相匹配。

（一）平衡計(jì)劃卡在華為公司績效管理中的應(yīng)用

華為公司在中高層管理績效考核中，借鑒運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的思想。華為把KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）分了六大指標(biāo)領(lǐng)域，對(duì)中高層管理者在年終進(jìn)行評(píng)分，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這跟平衡記分卡息息相關(guān)，甚至是來自于平衡記分卡。

人與文化：工作氛圍、文化、能力、HR（人力資源）系統(tǒng);

技術(shù)創(chuàng)新：產(chǎn)品多樣化、響應(yīng)市場速度、研發(fā)的有效性;

制造優(yōu)秀：供應(yīng)商管理、物料管理、質(zhì)量改善;

顧客服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量、培訓(xùn)客戶、主要項(xiàng)目;

利潤與增長：資產(chǎn)管理、收入管理、成本管理;

市場有限：市場份額、市場形象、影響市場、市場競爭力。

根據(jù)平衡記分卡和KPI六大領(lǐng)域，華為建立了KPI字典，詳細(xì)地描述了每個(gè)KPI指標(biāo)的定義，設(shè)立目的、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來源等。這樣做是非常精準(zhǔn)的，值得各個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)。

KPI字典樣例：

指標(biāo)名稱 服務(wù)客戶滿意度

指標(biāo)定義 用戶對(duì)公司的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)，由專業(yè)的第三方外部滿意度調(diào)查機(jī)構(gòu)通過問卷調(diào)查計(jì)算得出。

（二）平衡記分卡與契約化管理的結(jié)合

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這4個(gè)方面甚至更多方面形成具體可測的指標(biāo)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測評(píng)，把它落實(shí)到具體的工作行為當(dāng)中。

西山煤電集團(tuán)契約化管理經(jīng)營業(yè)績考核評(píng)分、山西焦煤“4+1”契約化綜合目標(biāo)責(zé)任考核體系與平衡計(jì)分卡有著類似的考核模式，但后者可能更具全面性和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的引導(dǎo)性。

借鑒平衡記分卡的思想，我們可以將西山煤電集團(tuán)公司提出的戰(zhàn)略層理念：第一，為企業(yè)謀長遠(yuǎn)，為職工謀福祉;第二，打造全球最具影響力的焦煤企業(yè)，分解到契約化考核評(píng)分體系中。為企業(yè)謀長遠(yuǎn)，就要關(guān)注企業(yè)的“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新面”，在契約化評(píng)價(jià)指標(biāo)中就應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)創(chuàng)新、員工培訓(xùn)等指標(biāo);為職工謀福祉，就應(yīng)當(dāng)在契約化評(píng)價(jià)指標(biāo)中設(shè)立員工滿意度、員工薪酬增長率等指標(biāo);打造全球最具影響力的焦煤企業(yè)，就要從客戶層面提取出“影響力”的契約化評(píng)價(jià)指標(biāo)，如市場占有率、顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。

最后，西山煤電實(shí)施的契約化管理考核應(yīng)當(dāng)借鑒平衡計(jì)分卡考核體系的戰(zhàn)略指導(dǎo)性，不拘泥于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這4個(gè)維度，結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略，突破擴(kuò)展現(xiàn)有的管理考核框架。在具體實(shí)施過程中，要盡可能貼近企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理狀況，設(shè)計(jì)一套適合自己企業(yè)的既有深度又全面客觀的考核方式，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠更好地體現(xiàn)在企業(yè)管理者的工作目標(biāo)中，更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)服務(wù)。

（作者單位為古交西山發(fā)電有限公司）

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