銀行卡POS收單業(yè)務(wù)發(fā)展與管理研究

李丹

摘 要：近兩年來，基于國際經(jīng)濟(jì)衰退，國內(nèi)資本約束不斷強(qiáng)化，同業(yè)競(jìng)爭壓力持續(xù)升溫的影響，國內(nèi)商業(yè)銀行收單業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展遭遇瓶頸，主要體現(xiàn)在攬存難、產(chǎn)品創(chuàng)新能力不高和議價(jià)定價(jià)能力趨弱。本文立足于銀行收單業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，重點(diǎn)對(duì)收單業(yè)務(wù)的發(fā)展與管理模式進(jìn)行了討論并提出集中化管理、精細(xì)化運(yùn)營、專業(yè)化運(yùn)作的可行性發(fā)展建議。

關(guān)鍵詞：銀行卡;收單業(yè)務(wù);發(fā)展;研究

一、前言

目前，關(guān)于國外發(fā)達(dá)銀行收單業(yè)務(wù)發(fā)展的課題研究較多，但對(duì)于我國銀行卡收單業(yè)務(wù)發(fā)展方面的調(diào)查研究數(shù)量有限，因此，我們經(jīng)過實(shí)地走訪、電話采訪、查閱相關(guān)資料等方式，對(duì)國內(nèi)部分先進(jìn)銀行進(jìn)行了調(diào)研，摸清了他行銀行卡部組織架構(gòu)、經(jīng)營思路、管理模式的特點(diǎn)，并對(duì)收單業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了幾點(diǎn)可行性建議。

二、國內(nèi)POS收單業(yè)務(wù)發(fā)展情況

隨著越來越多的商業(yè)銀行把收單業(yè)務(wù)作為新的利潤增長點(diǎn)，不斷加大對(duì)收單市場(chǎng)的投入，創(chuàng)新產(chǎn)品，在此背景下，越來越多的專業(yè)化收單服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)入收單市場(chǎng)提供專業(yè)的外包服務(wù)業(yè)務(wù)。收單業(yè)務(wù)經(jīng)營管理方面，目前國內(nèi)主要有兩種典型模式，分別為：分散式經(jīng)營模式和集中式經(jīng)營模式。我們選擇了四家具有代表性的銀行進(jìn)行調(diào)研及簡要分析，其中分散式經(jīng)營模式以農(nóng)業(yè)銀行浙江省分行為代表（農(nóng)業(yè)銀行采用自主收單模式），集中式經(jīng)營模式代表銀行我們選擇了杭州銀行、光大銀行和廣發(fā)銀行杭州分行。

（一）農(nóng)業(yè)銀行浙江省分行

農(nóng)行浙江省分行依托其雄厚的資金和網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，農(nóng)行自主收單模式的主要特點(diǎn)為總行信用卡中心成立專門的收單業(yè)務(wù)部，各省級(jí)分行銀行卡部單獨(dú)成立收單業(yè)務(wù)科，強(qiáng)化收單業(yè)務(wù)管理，由各支行進(jìn)行特約商戶的拓展及實(shí)地安裝維護(hù)等后續(xù)工作。因?yàn)檗r(nóng)行擁有國內(nèi)最大的物理網(wǎng)絡(luò)且基本實(shí)現(xiàn)城市和縣域地區(qū)的全面覆蓋，所以這個(gè)模式可以通過其網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮最大功效。

自主收單模式的優(yōu)點(diǎn)為系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)跟銀聯(lián)總對(duì)總（總行對(duì)接銀聯(lián)總部）、商戶扣率靈活、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)多樣化，而刷卡手續(xù)費(fèi)收入也相當(dāng)高，占中間業(yè)務(wù)收入的35%。缺點(diǎn)方面，如人工成本、機(jī)具成本和維護(hù)成本巨大。

（二）杭州銀行

杭州銀行自2008年8月正式發(fā)卡以來，在集約式經(jīng)營模式下，杭州銀行總行銀行卡部下設(shè)的收單業(yè)務(wù)部進(jìn)行集中管理，各分支行僅作為銷售機(jī)構(gòu)。各分支行進(jìn)行特約商戶的拓展后，總行進(jìn)行統(tǒng)一審核并遞交給第三方專業(yè)收單機(jī)構(gòu)進(jìn)行后續(xù)機(jī)具安裝維護(hù)等工作。這種模式的優(yōu)點(diǎn)為外包給第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)減少了人工成本、機(jī)具成本和維護(hù)成本，因此，僅有的人力物力資源可以在核心競(jìng)爭力上發(fā)揮最大功效，提高產(chǎn)能。而缺點(diǎn)方面，如扣率單一、產(chǎn)品單一等。

（三）光大銀行

光大銀行杭州分行零售部信用卡中心2009年成立以來，以營銷發(fā)卡和拓展市場(chǎng)為主，目前整個(gè)信用卡中心共有員工158名，下設(shè)三個(gè)部門，分別為市場(chǎng)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、收單部，其中市場(chǎng)部主要職責(zé)為營銷發(fā)卡和商戶拓展（149人，包括直銷）、風(fēng)險(xiǎn)管理部主要職責(zé)為不良資產(chǎn)催收（5人），另有收單4人。信用卡的審核工作由總行集中處理。光大銀行杭州分行信用卡中心的收單業(yè)務(wù)模式采用的也是外包收單模式，即各支行主要負(fù)責(zé)商戶的營銷拓展，總行對(duì)特約商戶的資質(zhì)審核后移交至第三方收單機(jī)構(gòu)進(jìn)行后續(xù)機(jī)具安裝維護(hù)等工作。

（四）廣發(fā)銀行杭州分行

廣發(fā)銀行杭州分行信用卡中心于2006年成立，信用卡中心目前有201人左右，其中，市場(chǎng)部4人，主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷策劃及管理一支大約為181人的直銷團(tuán)隊(duì);收單部共有5人且分工細(xì)致，下設(shè)商戶管理崗、收單商戶管理員等崗位;風(fēng)險(xiǎn)管理部6人，主要負(fù)責(zé)透支欠款催收工作;運(yùn)營部5人，主要為信用卡中心提供后勤保障服務(wù)。收單業(yè)務(wù)由總行統(tǒng)一管理，分支行進(jìn)行銷售。清晰的內(nèi)部組織架構(gòu)，明確的分工，確保了廣發(fā)銀行杭州分行信用卡中心收單業(yè)務(wù)交易量每年30億元的增速。

根據(jù)以上調(diào)研，給銀行收單業(yè)務(wù)發(fā)展的啟發(fā)為：

國內(nèi)專業(yè)化的第三方收單機(jī)構(gòu)近幾年來逐漸崛起，與大多數(shù)銀行均建立了合作關(guān)系。專業(yè)化的收單服務(wù)機(jī)構(gòu)今后在國內(nèi)必將有很好的發(fā)展空間。

動(dòng)態(tài)發(fā)展的收單業(yè)務(wù)，以及未來的新興電子商務(wù)發(fā)展趨勢(shì)必然給整個(gè)收單行業(yè)帶來不小的沖擊。

各銀行都非常重視收單業(yè)務(wù)，均設(shè)有獨(dú)立的收單業(yè)務(wù)模塊，專業(yè)化強(qiáng)。中小商業(yè)銀行都采取了集中管理模式，充分利用各自的科技力量進(jìn)行管理，將收單業(yè)務(wù)外包以提高核心競(jìng)爭力及降低成本，由總部進(jìn)行收單業(yè)務(wù)的管理與服務(wù)，分支行僅負(fù)責(zé)商戶營銷拓展。

努力發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)覆蓋優(yōu)勢(shì)、品牌資源優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢(shì)。發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)，不能“就存款談存款，為余額而拉余額”，應(yīng)在全面分析目標(biāo)客戶資金流和上下游供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶實(shí)際需求，利用POS收單業(yè)務(wù)切入，實(shí)施盡可能多的產(chǎn)品整合營銷，努力迎合客戶需求，提高市場(chǎng)占有率。

浙江省整體POS收單業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)較好，房車批發(fā)行業(yè)的交易金額占POS交易總額的絕大比例，杭州是浙江省收單商戶最為活躍的地區(qū)。

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