團(tuán)隊(duì)熔煉四部曲

戈軍珍

（珍謀鈞略企業(yè)管理咨詢）

真正的團(tuán)隊(duì)有明確的邊界，為了謀求共同的目的而相互依賴，有穩(wěn)定的成員關(guān)系， 給予團(tuán)隊(duì)成員足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)來(lái)學(xué)習(xí)如何相互合作。 就像人不可能從兒童跨越到成年一樣， 團(tuán)隊(duì)也不可能一夜之間成熟。 無(wú)論是剛剛成立的創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊(duì)，還是并購(gòu)組建的過渡團(tuán)隊(duì)，或者經(jīng)過了幾年的磨合持續(xù)開展運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，都要經(jīng)過一個(gè)成長(zhǎng)過程。 團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)并不是隨著時(shí)間的推移自然達(dá)到預(yù)期的狀態(tài)， 需要遵循著一定的規(guī)律。 我把團(tuán)隊(duì)主動(dòng)成長(zhǎng)過程稱之為“熔煉”，團(tuán)隊(duì)熔煉四部曲：包容、主張、合作、共創(chuàng)

包容：團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)第一階段，團(tuán)隊(duì)接納成員，成員融入團(tuán)隊(duì)

成員特點(diǎn)： 人們?cè)谶@里確定他們是否被視為團(tuán)隊(duì)成員

情緒焦慮、內(nèi)向，被接受的需要和被拒絕的恐懼都很強(qiáng)烈。 渴望被接納又找不到更有效的與周圍的人建立正常交流的辦法。 大腦在忙于尋求安全狀態(tài)， 這一階段的成員在努力做一些團(tuán)隊(duì)所接受的事情，可能并沒有高效的生產(chǎn)力， 他們的關(guān)注點(diǎn)都放在情感需求和擔(dān)憂上。

其實(shí)不僅僅職場(chǎng)菜鳥如此，外聘CEO 融入組織也需要經(jīng)歷這個(gè)階段。 特別是決策層在考察其是否稱職的階段， 雖然雜活兒不會(huì)落到頭上， 但也不可能有機(jī)會(huì)開始大刀闊斧的改革。

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任：建立信任、依賴關(guān)系的最佳階段

如果團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)者， 成員會(huì)傾向于他們的認(rèn)可和指導(dǎo)。 成員希望自己的行為符合團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)， 遵守領(lǐng)導(dǎo)要求。

組織的“紅線”在哪里，哪里就是組織成員的安全邊界。 所以這個(gè)階段領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定的基調(diào)很重要，這會(huì)很快成為團(tuán)隊(duì)公認(rèn)的規(guī)范， 領(lǐng)導(dǎo)者影響部屬行為在潛移默化的發(fā)揮作用。 無(wú)論承認(rèn)與否，領(lǐng)導(dǎo)者本身的坦誠(chéng)、努力、關(guān)注、語(yǔ)言習(xí)慣、行動(dòng)風(fēng)格、衣著，甚至弱點(diǎn)，其他人都會(huì)效仿。 應(yīng)了那句俗話“誰(shuí)帶的兵，都有誰(shuí)的影子”。

在這一階段充滿不確定性，好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)建立和團(tuán)隊(duì)成員的 “誠(chéng)懇對(duì)話”關(guān)系，你可以有所保留，但必須實(shí)事求是，這并不矛盾，對(duì)于融入慢的成員要給予足夠的耐心與支持。 管理的本質(zhì)是特定情境下的互動(dòng)， 領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的關(guān)系在包容階段“互動(dòng)”顯得尤為重要。 讓成員舒適地度過“包容”期，才有可能有機(jī)會(huì)發(fā)揮潛能。

主張：團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)第二階段，成員感受到被包容， 開始表達(dá)權(quán)利和擴(kuò)張邊界

這個(gè)階段很像動(dòng)物在標(biāo)出自己的領(lǐng)地， 任何膽敢進(jìn)入的對(duì)手會(huì)受到警告和攻擊。 這個(gè)領(lǐng)地意識(shí)部分來(lái)自于組織的崗位描述、 流程權(quán)限還有一些在組織規(guī)定范圍之外的模糊部分。 是在命令系統(tǒng)之外建立尊卑的過程， 即使年資足夠長(zhǎng)久也未必能夠保證邊界不被侵犯。

成員特點(diǎn)：成員之間競(jìng)爭(zhēng)激烈

人類從孩童時(shí)代就表現(xiàn)出的“控制”需要，是這個(gè)階段的特點(diǎn)。 在個(gè)人主張的階段， 成員已經(jīng)熟悉團(tuán)隊(duì)的游戲規(guī)則， 他們成了博弈的主體， 有可能組合起來(lái)與團(tuán)隊(duì)整體或管理層博弈， 成員之間也存在各種博弈。 此時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，能看到出色的個(gè)人表現(xiàn)， 盡管是以犧牲他人為代價(jià)。 人們嘗試發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)率提高，但團(tuán)隊(duì)凝聚力明顯不足。 如果在這一階段某個(gè)成員取得個(gè)人勝利， 其他成員的心里可能會(huì)有嫉妒；某個(gè)成員倒下，可能不少幸災(zāi)樂禍。

領(lǐng)導(dǎo)者面臨挑戰(zhàn)： 引導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)

這是重要而有價(jià)值的階段，但對(duì)一些領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)比較困難。 領(lǐng)導(dǎo)者需要成員創(chuàng)造業(yè)績(jī)， 還要考察成員的成就動(dòng)機(jī)。 哪些成員可以階段性使用？哪些成員可以長(zhǎng)期使用？哪些成員可以關(guān)鍵階段使用？ 領(lǐng)導(dǎo)者可以滿足他們表達(dá)個(gè)人主張的需要，更要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)責(zé)任。 即使成員動(dòng)機(jī)未必純粹， 只要對(duì)大局有利，就有機(jī)會(huì)引發(fā)良性競(jìng)爭(zhēng)，建立成員承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣。

不幸的是， 許多領(lǐng)導(dǎo)者感覺受到威脅， 自身的權(quán)威由于成員的出色能力受到挑戰(zhàn)。 在組織晉升體系內(nèi)成員可能跨部門調(diào)動(dòng)實(shí)現(xiàn)晉升，短期影響部門利益， 甚至本崗位由于成員受到高層青睞帶來(lái)威脅。 領(lǐng)導(dǎo)者需要在鼓勵(lì)成員創(chuàng)造業(yè)績(jī)和自己的權(quán)威之間建立一個(gè)平衡點(diǎn)，這就是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的格局。 領(lǐng)導(dǎo)者是否有自信引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員相互挑戰(zhàn)成長(zhǎng)，是領(lǐng)導(dǎo)力塑造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

綜上所述， 第二階段其實(shí)是團(tuán)隊(duì)的瓶頸。 很多團(tuán)隊(duì)雖然存在多年卻從來(lái)沒有跨越過這一階段。

合作：團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的第三階段，合作階段是團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)展情感的范疇

成員之間開始把個(gè)體的勝利理解成團(tuán)隊(duì)勝利的一部分， 相互之間的貢獻(xiàn)是對(duì)團(tuán)隊(duì)成果的補(bǔ)充關(guān)系。

成員特點(diǎn)：團(tuán)結(jié)

這一階段當(dāng)成員有困難的時(shí)候，其他成員將團(tuán)結(jié)起來(lái)支持他，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員取得個(gè)人勝利的時(shí)候，其他人將共同慶祝。 由于共同目標(biāo)的激勵(lì)、 相互支持的努力使得團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間、 團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生“默契”；由于溝通的順暢、“誤讀”的成本降低，誠(chéng)心幫倒忙的情況已屬罕見，相互指責(zé)不見了，取而代之的是贊揚(yáng)，團(tuán)隊(duì)效率明顯提高。

這階段的團(tuán)隊(duì)不是沒有沖突，而是因?yàn)樵谕荒繕?biāo)之下，在創(chuàng)意、想法上會(huì)有不同的見解， 這些見解之間可能存在著矛盾、抵觸、難以協(xié)調(diào)。 團(tuán)隊(duì)氣氛可以更容忍沖突。

領(lǐng)導(dǎo)者面臨挑戰(zhàn)

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展， 異議受到壓制，勝利的團(tuán)隊(duì)沒有失敗的個(gè)體；失敗的團(tuán)隊(duì)沒有成功的個(gè)體。 這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)的整體發(fā)展可能導(dǎo)致 “聽不進(jìn)去不一樣的聲音”。 團(tuán)結(jié)不是合唱，不是沒有不一樣的聲音，而是讓所有的聲音都能被尊重。 團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的高效率，讓成員被激勵(lì)得很興奮，降低了團(tuán)隊(duì)辨識(shí)“風(fēng)險(xiǎn)”的能力的同時(shí)也失去了辨識(shí)“機(jī)會(huì)”的能力，以為如此下去就能很好地完成組織目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的高效率， 讓領(lǐng)導(dǎo)者開始高估自己的“英明”程度，聽不得不一樣的聲音。 管理者試圖盡量避免沖突， 無(wú)法避免時(shí)選擇管理沖突。 無(wú)論是壓制還是放任都算不得最佳途徑。 團(tuán)隊(duì)希望在盡量減少損失的前提下安然度過。 無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者為了保護(hù)自己的權(quán)威， 還是團(tuán)隊(duì)成員被勝利沖昏頭腦， 都有可能造成“失聰”。 個(gè)人主張被勝利的吶喊聲蓋過去了。

綜上所述，其實(shí)對(duì)于企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)發(fā)展如果能搞成“合作”階段，就可以打80 分啦，可惜以目前整體現(xiàn)狀看，達(dá)到這個(gè)分值的不多見，時(shí)間并不是渡過這一階段的良藥。 如果我們?cè)谶@一次結(jié)果將會(huì)不同的期待下，日復(fù)一日地重復(fù)同樣的事情，我們并沒有面對(duì)現(xiàn)實(shí)，久而久之，團(tuán)隊(duì)的合作狀態(tài)也很難維持。

共創(chuàng)：團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)第四階段

這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)發(fā)展是超越合作的，是共同創(chuàng)造、轉(zhuǎn)型、個(gè)人和組織共同進(jìn)化的階段， 這個(gè)階段會(huì)覺察到各個(gè)成員的綜合大于各個(gè)成員的總和， 團(tuán)隊(duì)為組織的潛能發(fā)揮提供了可能性。

成員特點(diǎn)：學(xué)習(xí)，挑戰(zhàn)

團(tuán)隊(duì)成員在實(shí)踐活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展中遇到的關(guān)鍵問題， 并通過學(xué)習(xí)型組織的運(yùn)作模式建立解決問題的途徑和方法。

團(tuán)隊(duì)的生態(tài)化特征突出， 團(tuán)隊(duì)生長(zhǎng)出發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與危險(xiǎn)的功能，并透過學(xué)習(xí)解決問題， 把問題變成組織成長(zhǎng)的“墊腳石”。 挑戰(zhàn)有兩個(gè)含義：敢于挑戰(zhàn)目標(biāo)，把之前不敢想的目標(biāo)放進(jìn)視野， 把吹過的牛皮當(dāng)成藍(lán)圖。 挑戰(zhàn)同事， 以自己的想法、技巧、業(yè)績(jī)激發(fā)同事們良性競(jìng)爭(zhēng)的斗志； 被同事們卓越的工作能力所感染， 使自己更優(yōu)秀才配得上這個(gè)團(tuán)隊(duì)。這里有明星隊(duì)員，團(tuán)隊(duì)本身就是明星。

領(lǐng)導(dǎo)者面臨挑戰(zhàn)： 關(guān)注成員自身發(fā)展，排除干擾

這是團(tuán)隊(duì)成員一起追求自我實(shí)現(xiàn)的過程。 領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)建團(tuán)隊(duì)的整體覺察， 確定做什么以實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效。 團(tuán)隊(duì)成員除了長(zhǎng)相不同，家庭背景、成長(zhǎng)經(jīng)歷、內(nèi)心世界都不盡相同。 領(lǐng)導(dǎo)者正是要承認(rèn)這些不同， 才能識(shí)別團(tuán)隊(duì)成員可能發(fā)揮出來(lái)的獨(dú)特潛能。領(lǐng)導(dǎo)者的所要承擔(dān)的不再是指導(dǎo)，而是“排除干擾”。