我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀及發(fā)展方向

譚金鳳

摘 要：績(jī)效管理工作開展的主要目的是使醫(yī)院能夠在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成周期性的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績(jī)效管理工作在具體落實(shí)過(guò)程中，又包括了計(jì)劃制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)與反饋四個(gè)方面。對(duì)公立醫(yī)院而言，績(jī)效管理工作的開展一方面能夠有效調(diào)動(dòng)工作人員的工作積極性;另一方面也便于在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。本文以此為出發(fā)點(diǎn)，圍繞我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)階段存在的主要問(wèn)題展開論述，并在此基礎(chǔ)上對(duì)其未來(lái)的發(fā)展方向進(jìn)行進(jìn)一步分析。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院;績(jī)效管理;發(fā)展方向

自2009年《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》提出以來(lái)，我國(guó)對(duì)公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制的改革及其績(jī)效管理工作的規(guī)劃落實(shí)就一直在實(shí)踐摸索中逐步前進(jìn)，但改革發(fā)展落實(shí)至今，其已經(jīng)逐漸表現(xiàn)出一定的發(fā)展迫切性和問(wèn)題性，形成了明顯的發(fā)展矛盾，嚴(yán)重影響了發(fā)展進(jìn)程。

一、導(dǎo)向分析

我國(guó)公立醫(yī)院的績(jī)效管理導(dǎo)向現(xiàn)階段主要有三個(gè)明確方向，即建立在公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)發(fā)展基礎(chǔ)上的利潤(rùn)導(dǎo)向、由公立醫(yī)院工作內(nèi)容和工作任務(wù)形成的工作量導(dǎo)向、基于績(jī)效管理考核和工作量數(shù)據(jù)的工作質(zhì)量導(dǎo)向。

（一）利潤(rùn)導(dǎo)向

利潤(rùn)導(dǎo)向主要表現(xiàn)在實(shí)際的績(jī)效管理工作開展的過(guò)程中，其將公立醫(yī)院內(nèi)部的科室劃分為具體的多個(gè)個(gè)體單位，形成對(duì)單位經(jīng)營(yíng)、利潤(rùn)、工資等數(shù)據(jù)的調(diào)查分析，在減去可控成本后，形成一定的分配基數(shù)，再通過(guò)分配基數(shù)來(lái)調(diào)動(dòng)工作人員的實(shí)際工作積極性。但以利潤(rùn)為導(dǎo)向的績(jī)效管理工作存在一個(gè)明顯的問(wèn)題，就是對(duì)成本的控制問(wèn)題。由于成本控制問(wèn)題被忽視，公立醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)出現(xiàn)收入增長(zhǎng)較快，但支出也在同步保持上漲趨勢(shì)的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致醫(yī)院在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)了虧損的現(xiàn)象，而虧損現(xiàn)象又進(jìn)一步影響了公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，并體現(xiàn)在分配基數(shù)中，分配基數(shù)的下降又影響到了工作人員的工作積極性，進(jìn)而形成惡性循環(huán)。

（二）工作量導(dǎo)向

工作量導(dǎo)向主要是通過(guò)服務(wù)量與個(gè)人收入掛鉤，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理工作的落實(shí)，其本質(zhì)上是通過(guò)工作量導(dǎo)向，在調(diào)動(dòng)工作人員積極性的同時(shí)，也強(qiáng)化公立醫(yī)院的服務(wù)理念，提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。以個(gè)人為單位充分提升其對(duì)公立醫(yī)院整體的責(zé)任意識(shí)，對(duì)公立醫(yī)院的發(fā)展起到一定程度的促進(jìn)作用。但實(shí)際上，基于利益驅(qū)動(dòng)，公立醫(yī)院數(shù)量?jī)?yōu)于質(zhì)量的現(xiàn)象出現(xiàn)，一些工作人員一味追求數(shù)量所產(chǎn)生的收益而忽視了質(zhì)量不足導(dǎo)致的惡劣影響，最終導(dǎo)致醫(yī)院整體進(jìn)入機(jī)械化的經(jīng)營(yíng)模式。

（三）工作質(zhì)量導(dǎo)向

工作質(zhì)量導(dǎo)向是在工作量導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)工作質(zhì)量的要求和重視度，工作量成為次要，工作質(zhì)量成為主要，在保證工作數(shù)量的情況下，將醫(yī)療資源、醫(yī)療質(zhì)量、績(jī)效管理三個(gè)方面相融合，形成對(duì)整體工作績(jī)效的考核[1]。工作質(zhì)量導(dǎo)向雖然彌補(bǔ)了工作量導(dǎo)向中的不足，但相對(duì)而言，其忽視了公立醫(yī)院在衛(wèi)生系統(tǒng)建設(shè)發(fā)展中的整體性，即公立醫(yī)院在長(zhǎng)久發(fā)展過(guò)程中經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益之間的平衡性。

因此，總體來(lái)看，無(wú)論是哪種導(dǎo)向性的績(jī)效管理工作，本質(zhì)上都是對(duì)績(jī)效管理工作的單一解讀，是不完整、不全面、不具備整體性的績(jī)效管理行為，公立醫(yī)院在這樣的績(jī)效管理工作中，就會(huì)產(chǎn)生很多關(guān)聯(lián)性問(wèn)題，影響公立醫(yī)院的長(zhǎng)久發(fā)展。

二、問(wèn)題分析

現(xiàn)階段公立醫(yī)院績(jī)效管理存在的問(wèn)題主要有四個(gè)方面，首先是績(jī)效考核成為績(jī)效管理的替代品;其次是考核指標(biāo)的科學(xué)性存在一定的問(wèn)題;再次是管理者對(duì)自身責(zé)任與角色的定位不清晰;最后是溝通匱乏。

（一）績(jī)效考核成為績(jī)效管理的替代品

很多公立醫(yī)院在績(jī)效管理工作開展上，犯了概念性錯(cuò)誤，就是將績(jī)效考核與績(jī)效管理混為一談。實(shí)際上，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分，考核的目的是幫助績(jī)效管理形成可視化數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的制定，為后續(xù)發(fā)展提供理論層面的支撐[2]?？?jī)效考核代替績(jī)效管理時(shí)，工作本身就會(huì)停留在考核的表面，對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)與數(shù)據(jù)分析工作與考核無(wú)法緊密聯(lián)系，成為形式化的流程。在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，就會(huì)對(duì)公立醫(yī)院的發(fā)展形成一定的制約。

（二）指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)

在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，公立醫(yī)院常常會(huì)以科室為單位，進(jìn)行考核指標(biāo)的劃分，看似公平合理，實(shí)際上卻沒有考慮到不同科室之間的實(shí)際情況，科室與科室之間的工作內(nèi)容、工作人數(shù)均不相同，這類集體性的指標(biāo)設(shè)定不僅無(wú)法有效激勵(lì)工作人員，還容易造成指標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)，進(jìn)而導(dǎo)致整體醫(yī)院指標(biāo)無(wú)法達(dá)成，形成負(fù)面的消極影響。此外，指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)還表現(xiàn)在醫(yī)院沒有基于實(shí)際而隨意設(shè)定指標(biāo)內(nèi)容，指標(biāo)設(shè)計(jì)“想當(dāng)然”，最終導(dǎo)致偏差性結(jié)果[3]。

（三）責(zé)任與角色定位不清晰

公立醫(yī)院的管理層與領(lǐng)導(dǎo)層是開展績(jī)效管理工作的核心，但很多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層與管理層缺乏責(zé)任意識(shí)，對(duì)于自身的角色沒有清晰的定位，認(rèn)為績(jī)效管理工作應(yīng)當(dāng)由人力資源部門來(lái)完成，因此不參與績(jī)效管理工作，這就導(dǎo)致人力資源管理部門的工作量加大，同時(shí)無(wú)法找到具體的責(zé)任人，從而導(dǎo)致績(jī)效管理工作“浮空”，無(wú)法有效落實(shí)。此外，管理層與管理工作脫節(jié)，還在一定程度上拉開了管理層與工作人員之間的距離，導(dǎo)致交流與溝通變得尤為困難，在信息的反饋上存在滯后性，不利于長(zhǎng)期管理工作的開展。

（四）忽視溝通

溝通是績(jī)效管理工作有效開展的“橋梁”，通過(guò)績(jī)效管理，管理層能夠?qū)︶t(yī)院工作人員有更加清晰深刻的了解和認(rèn)知，從而制定更加科學(xué)合理的考核機(jī)制，確保考核機(jī)制的合理性與平穩(wěn)落地。但在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中，一些醫(yī)院的績(jī)效管理工作中存在無(wú)效溝通甚至是無(wú)溝通[4]。如一味強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，而不幫助團(tuán)隊(duì)反思原因，忽視目標(biāo)制定是否科學(xué)，久而久之在公立醫(yī)院內(nèi)部出現(xiàn)了組織分化現(xiàn)象，無(wú)法體現(xiàn)凝聚力與發(fā)展性。

三、發(fā)展方向

基于上文中對(duì)我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀的具體分析，公立醫(yī)院績(jī)效管理的發(fā)展方向應(yīng)建立在現(xiàn)存的問(wèn)題上，形成具有針對(duì)性的、指向性的發(fā)展策略。具體如下。

（一）績(jī)效管理模式

績(jī)效管理模式的發(fā)展要建立在三個(gè)原則的基礎(chǔ)上。首先是大多數(shù)人利益原則?？?jī)效管理要建立在大多數(shù)人的利益上來(lái)執(zhí)行，充分滿足大多數(shù)員工的實(shí)際訴求。其次是公開透明原則。績(jī)效管理模式應(yīng)當(dāng)整體保持公開透明，在每一個(gè)階段都展示各項(xiàng)方案的分配原因、步驟、預(yù)計(jì)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容，形成透明化的管理體系，從而提升工作人員的責(zé)任心與積極性。最后是實(shí)踐性原則。不同公立醫(yī)院所面臨的實(shí)際情況不同，因此在績(jī)效管理模式的制定上，要考慮到政策的變化和實(shí)際情況，從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，不盲目照搬管理模式，形成具有個(gè)性化的、符合實(shí)際發(fā)展的、具有一定發(fā)展?jié)摿Φ目?jī)效管理模式。

具體到實(shí)際中，就是通過(guò)人力資源管理機(jī)制與薪酬機(jī)制兩方面來(lái)搭建績(jī)效管理模式的基礎(chǔ)內(nèi)容。在人力資源管理機(jī)制中，要著重強(qiáng)調(diào)在編人員的績(jī)效指標(biāo)。公立醫(yī)院與私立醫(yī)院不同，人員的流動(dòng)會(huì)引起較大的反響，因此在編人員合理的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定是尤為關(guān)鍵的，只有合理制定人員績(jī)效指標(biāo)，才能提升其工作積極性，進(jìn)而避免出現(xiàn)不合理的人員流動(dòng)[5]。薪酬機(jī)制建立在人力資源管理機(jī)制上，醫(yī)院一般通過(guò)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定形成與之對(duì)應(yīng)的薪酬機(jī)制，具體到實(shí)際中，設(shè)立薪酬機(jī)制主要是為了打破職務(wù)限制，形成對(duì)工作能力較強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平較高的工作人員的鼓勵(lì)性福利待遇。通過(guò)這樣的方式，在提高工作效率的同時(shí)，也能夠較好地形成長(zhǎng)期人才儲(chǔ)備計(jì)劃與發(fā)展計(jì)劃，形成以業(yè)績(jī)提升與崗位流動(dòng)為導(dǎo)向的機(jī)制。

當(dāng)然，管理層作為管理崗位，也應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其重要作用，為工作人員提供一定的保障。具體到實(shí)際中，就是通過(guò)目標(biāo)責(zé)任的劃分與考核，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)行政運(yùn)營(yíng)與醫(yī)院后勤工作的基礎(chǔ)保障。

（二）醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)

績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理工作的一部分，也是不可缺失的重要部分?？?jī)效評(píng)價(jià)分為三大類，一類是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層形成的績(jī)效評(píng)價(jià)，一類是對(duì)工作人員個(gè)人工作能力的績(jī)效評(píng)價(jià)，還有一類是對(duì)工作人員實(shí)際工作量的績(jī)效評(píng)價(jià)。而具體到實(shí)際中，績(jī)效評(píng)價(jià)可以采用360度的評(píng)估方式來(lái)完成，通過(guò)“一對(duì)一”“一對(duì)多”“多對(duì)一”“下對(duì)上”“上對(duì)下”等多層面多角度的評(píng)價(jià)，得出較為客觀的、全面的評(píng)價(jià)內(nèi)容。而評(píng)價(jià)內(nèi)容主要圍繞三個(gè)方面，即態(tài)度、能力和結(jié)果。結(jié)合公立醫(yī)院的具體活動(dòng)，評(píng)價(jià)內(nèi)容可以進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，如態(tài)度的評(píng)價(jià)可落實(shí)到日常的工作出勤情況、學(xué)習(xí)培訓(xùn)的參與度等，結(jié)果的評(píng)價(jià)可包括實(shí)際科室的業(yè)績(jī)、接診數(shù)量等[6]。

（三）評(píng)價(jià)主體的轉(zhuǎn)化

對(duì)公立醫(yī)院而言，其開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作絕大部分采用的是“自評(píng)”的方式，但這樣的方式會(huì)導(dǎo)致在政府審核工作中，無(wú)法根據(jù)不同醫(yī)院的評(píng)價(jià)體系反饋實(shí)際結(jié)果，患者也無(wú)法較為客觀公正地了解醫(yī)院的實(shí)際情況，進(jìn)而作出自主選擇。因此除公立醫(yī)院自評(píng)外，還需要社會(huì)的介入，形成包括政府在內(nèi)的三方評(píng)價(jià)。第一方是醫(yī)院自評(píng)，做出合理科學(xué)公開透明的數(shù)據(jù)報(bào)告。第二方是政府評(píng)價(jià)，通過(guò)相關(guān)的政策文件以及對(duì)醫(yī)院自評(píng)的數(shù)據(jù)考核，分析其數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性。第三方是第三方機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)，協(xié)助政府進(jìn)行醫(yī)院定級(jí)，提供一定的參考意見。

四、結(jié)語(yǔ)

就目前而言，我國(guó)公立醫(yī)院的績(jī)效管理還停留在自評(píng)階段，患者與醫(yī)院實(shí)際掌握的信息不對(duì)等，這是未來(lái)公立醫(yī)院發(fā)展需要改進(jìn)的方向，也是未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的主流發(fā)展方向。在開展績(jī)效管理工作時(shí)，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益對(duì)公立醫(yī)院而言是同等重要、缺一不可的。

參考文獻(xiàn)

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