鐵軍為什么強(qiáng)？

中供鐵軍的體系是可復(fù)制的。

在阿里巴巴成長史中，有一支威名赫赫的B2B銷售團(tuán)隊(duì)，被譽(yù)為“中供鐵軍”。

作為阿里巴巴原B2B直銷總經(jīng)理，俞朝翎擔(dān)任過六千中供鐵軍的總指揮，親歷并參與鐵軍鍛造的全過程，馬云稱他為阿里巴巴的“定海神針”。阿里13年，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成每年40億元的營收目標(biāo)，一手培養(yǎng)了兩位集團(tuán)合伙人、一位集團(tuán)副總裁，以及眾多銷售冠軍。

離開阿里后，俞朝翎投身企業(yè)教育行業(yè)，創(chuàng)立酵母商學(xué)院。基于阿里的業(yè)績增長和人才培養(yǎng)體系，他創(chuàng)作了《干就對(duì)了：業(yè)績增長九大關(guān)鍵》一書，復(fù)盤企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長的九大關(guān)鍵步驟，他向《21CBR》記者分享了鐵軍主帥的成長歷程和實(shí)戰(zhàn)心得。

《干就對(duì)了》一書總結(jié)了企業(yè)業(yè)績增長的九大關(guān)鍵步驟，你創(chuàng)作契機(jī)是什么？

離開阿里后，我想把中供鐵軍這套體系變得可復(fù)制化，它在阿里文化和體系下是“自洽”的，我要做到“他洽”，將總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虼笠?guī)模復(fù)制到其他企業(yè)。落地這套體系，除了文化匹配，管理者需要投入時(shí)間，很多企業(yè)不愿意做或者沒信心做，挑戰(zhàn)非常大。

一般來說，企業(yè)要形成這套體系大概需要三四年的時(shí)間，如何“把三四年的時(shí)間縮短到一兩年”，是我投身教育事業(yè)后的重要研究課題。

創(chuàng)作《干就對(duì)了》是其中一個(gè)嘗試，先建立方法論，逐步做培訓(xùn)和具體的落地動(dòng)作。我在一些公司開始推行這套理論，收到的反饋都是短期的，需要放到更長周期內(nèi)去驗(yàn)證。

中供鐵軍被馬云評(píng)價(jià)為最具戰(zhàn)斗力的部隊(duì)，最初拓展業(yè)務(wù)時(shí)遇到了哪些難點(diǎn)？

2000年2月，我隨被收購的公司進(jìn)入阿里巴巴。所在公司偉業(yè)網(wǎng)絡(luò)的老板李琪是以前馬老師“中國黃頁”的總工程師，還記得馬老師當(dāng)初只想要他一個(gè)人，但李琪說，“你要我進(jìn)來，那我公司所有人要一起來”。

當(dāng)時(shí)，中供銷售團(tuán)隊(duì)二十幾個(gè)成員，唯一的工作就是騎自行車不斷跑客戶，一天至少跑五家左右，在杭州的工業(yè)區(qū)、寫字樓掃樓。難點(diǎn)在于，2000年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，多數(shù)人都不了解，公司也沒有品牌，鬧過很多笑話，被問什么是阿里巴巴？是KTV的名稱嗎？是燒烤攤嗎？

你強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)體系至關(guān)重要，這一觀點(diǎn)是如何在實(shí)踐中形成的？

我在中供對(duì)人才培養(yǎng)感受最深是2004年，年初，我被提拔成整個(gè)江蘇和金華市的大區(qū)經(jīng)理，到了9月，我又被降為區(qū)域助理，這個(gè)經(jīng)歷，打擊比較大。在金華，我管三十多人，擴(kuò)展到江蘇省后，達(dá)到一百二三十人。雖然很努力，每天只睡6個(gè)小時(shí)，一天18個(gè)小時(shí)在工作上，但人數(shù)擴(kuò)大三四倍，能力沒有跟上時(shí)，就會(huì)顧此失彼。

我痛定思痛，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于體系化培養(yǎng)人才，因?yàn)闊o論企業(yè)再怎么擴(kuò)張，只要人員跟得上，就跟得上組織發(fā)展。

大概在2004-2005年，我們花了更大力氣在人員培養(yǎng)上，培養(yǎng)人才的關(guān)鍵，要看管理者的認(rèn)知程度，以及能否在工作體系中留有專門的時(shí)間等。

日常管理中，中供體系如何運(yùn)作來保持團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的？

對(duì)于中供來說，具體措施包括人才盤點(diǎn)、Review、請進(jìn)來、裸心會(huì)、日報(bào)周報(bào)制度等。

以人才盤點(diǎn)為例，針對(duì)第二年的人才需求，從年中開始盤點(diǎn)人才，把好的人才送出去培訓(xùn)，或者“請進(jìn)來”;每個(gè)月要做一次Review，要打分，詳細(xì)盤點(diǎn)員工的業(yè)務(wù)策略、團(tuán)隊(duì)情況、個(gè)人需要得到的幫助;實(shí)行小組長制，覺得你有潛力往上走，會(huì)給一個(gè)場景，去負(fù)責(zé)虛擬項(xiàng)目，在過程中得到鍛煉。

所謂“裸心會(huì)”，則是把團(tuán)隊(duì)里的人圍成一個(gè)圈，做深入的談話，團(tuán)隊(duì)在溝通中會(huì)產(chǎn)生一些不好的標(biāo)簽，“裸心會(huì)”能把平時(shí)對(duì)事物、對(duì)人的看法宣泄出來，打破表面的交流障礙。

我們也強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，團(tuán)隊(duì)越來越大時(shí)，去規(guī)范員工的行為。比如，針對(duì)員工、主管、經(jīng)理，都有清晰的行動(dòng)指引。哪怕一個(gè)新人，上崗以后圍繞著行動(dòng)指引，起碼做到60%不出錯(cuò)，保證團(tuán)隊(duì)快速迭代、發(fā)展的需求。

“鐵軍文化”是中供最有特色的團(tuán)隊(duì)標(biāo)簽，印象深刻的事有哪些？

中供獨(dú)有的文化標(biāo)簽，包括兄弟情、鐵軍、血性、又猛又持久。我?guī)ьI(lǐng)的金華區(qū)也叫中供的“根據(jù)地”，它的業(yè)績好，文化價(jià)值觀好，又紅又專，每一支團(tuán)隊(duì)都有這樣的具體標(biāo)簽。

PK文化是鐵軍重要的一種形式。2006年，我負(fù)責(zé)的東一區(qū)和雷雁群負(fù)責(zé)的東二區(qū)舉辦浙江區(qū)域內(nèi)的“百團(tuán)大戰(zhàn)”，主要為鼓舞士氣，訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)，拿到想要的業(yè)績。這里面有趣的地方在于小組長制，形式是虛擬的小組，需要統(tǒng)籌誰打第一槍，誰迅速拉起一波高峰，誰在中間，誰給對(duì)方最后一擊，跟戰(zhàn)場打法是一樣的。

這種PK在阿里經(jīng)常展開，不僅在浙江內(nèi)部，2007年發(fā)展到全國，分為南北兩派，規(guī)模更大。例如，接到一個(gè)PK任務(wù)，就要啟動(dòng)會(huì)議（Kick-off Meeting），策劃了很多具體形式，比如，綁紅綢帶在頭上，宣讀對(duì)方挑戰(zhàn)書，也叫檄文。在現(xiàn)場，我們喝酒摔杯，歃血為盟，照古代出征儀式，激勵(lì)和鼓舞著員工士氣，力爭逢戰(zhàn)必須贏。

中供向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)輸送多位干將，包括滴滴創(chuàng)始人程維、美團(tuán)前任COO干嘉偉，為什么人才輩出？

從中供出來的人，基本都做銷售運(yùn)營，大部分掛著COO的title，創(chuàng)業(yè)的成功概率很高，與阿里的人才培養(yǎng)有很大關(guān)系。這個(gè)培養(yǎng)體系非常清晰，每個(gè)月培訓(xùn)一次，相當(dāng)于一年培訓(xùn)12次，強(qiáng)度大，在市場端的洞見能力、團(tuán)隊(duì)的整合能力和對(duì)市場端業(yè)務(wù)的開拓能力等方面，都給他們打造很好的基礎(chǔ)。

出去創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)里跟中供鐵軍比較相似的，我覺得美團(tuán)還可以，這也說明，其體系和文化是可復(fù)制的。