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    房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成本管控分析

    2020-11-28 07:34:34李文秀
    中國集體經(jīng)濟 2020年31期
    關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)開發(fā)問題對策

    李文秀

    摘要:繼2016年12月中央經(jīng)濟工作會議以“房住不炒”重新定位房地產(chǎn)市場后,各地區(qū)紛紛采取限購限貸、降杠桿等措施阻止炒房,使得房地產(chǎn)銷量明顯回落。房地產(chǎn)銷量的降低,必然導(dǎo)致房價停滯不漲甚至下降。與此同時,部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不重視成本管控,成本只增不減,導(dǎo)致利潤下降、現(xiàn)金流不足甚至資金鏈斷裂。因此,企業(yè)必須樹立全員、全方位、全過程的動態(tài)成本管理意識,有效控制財務(wù)成本,增加利潤,進而提高企業(yè)的市場競爭力。文章從成本管控的重要性、成本管控中存在的問題及對策三個方面,對房地產(chǎn)企業(yè)成本管控問題進行分析,落實成本管控責任,合理安排資金計劃,確保企業(yè)的平穩(wěn)運行發(fā)展。

    關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)開發(fā);財務(wù)成本管控;問題;對策

    一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成本管控的重要性

    (一)成本管控有助于提高市場占有率,增加企業(yè)利潤

    房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以通過成本精細化管理,降低自身的財務(wù)成本。如果與其他競爭對手同時向市場投放相同質(zhì)量的房產(chǎn)或服務(wù),在保證一定利潤的情況下,企業(yè)可以給予購買者更低的價格,使房產(chǎn)、服務(wù)進入市場速度更快,達到增加市場份額的目的。同樣,如果以市場統(tǒng)一價格銷售相同質(zhì)量的房產(chǎn)或服務(wù),企業(yè)也可以通過降低成本,增加企業(yè)利潤,進一步提升企業(yè)的市場競爭力。

    (二)成本管控有助于提升企業(yè)整體管理水平

    圍繞成本管理制定科學合理的績效考核指標,有助于提高員工的成本管控意識,全面保障房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控工作的有效實施。成本管控工作是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理工作的重點,因而,成本管控工作效果的提升,必然會帶動企業(yè)管理水平的全面提升。

    二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成本管控存在的問題

    (一)成本控制體系不完善

    目前,部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制方式比較單一,大多還停留在財務(wù)層面的核算與匯總上,缺乏事前的成本規(guī)劃及明確的預(yù)算目標,同時,實際成本結(jié)余或者超支都不會對相關(guān)部門人員的績效產(chǎn)生影響,對成本偏差的績效考核制度流于形式,使其他部門員工一致認為,成本管控只是成本控制部或者財務(wù)部的工作,與他們無關(guān),造成員工成本管控意識淡薄。再者,項目成本管理制度不完善,導(dǎo)致成本管控人員在執(zhí)行相關(guān)工作時缺乏制度依據(jù),在一定程度上阻礙了成本管控工作的進展。

    (二)缺乏全階段的成本管理

    當前,部分房地產(chǎn)企業(yè)管理人員僅關(guān)注對設(shè)備購置及施工等環(huán)節(jié)的成本控制,卻忽視了對前期規(guī)劃、竣工結(jié)算及營銷相關(guān)的成本控制。在土地競標階段,企業(yè)未對相關(guān)競標土地進行充分的市場調(diào)研及可行性研究論證,就樂觀地認為后期的銷售價格足以覆蓋土地成本,盲目參加土地競標,導(dǎo)致土地成本占比過高;在設(shè)計階段,設(shè)計人員只關(guān)注設(shè)計效果,卻忽略了成本因素及市場需求,設(shè)計變更頻繁,導(dǎo)致項目成本增加、工期延誤甚至銷售困難;在招標階段,相關(guān)人員在招標前未對項目的范圍、工期、質(zhì)量要求、付款方式、結(jié)算方式等內(nèi)容進行細致的研究,進而未確定合理的最高標價和最低標價,導(dǎo)致中標單位不符合施工要求;在竣工決算階段,企業(yè)對施工方報送的工程決算資料內(nèi)容、簽字及蓋章審核不嚴,同時未深入到施工現(xiàn)場,仔細核對其包含的工程變更單、簽證單、結(jié)算單,導(dǎo)致工程成本超過預(yù)算總額;在營銷階段,由于營銷人員缺乏銷售經(jīng)驗,沒有制定科學合理的營銷計劃,使得企業(yè)投入了大量的廣告費用,但銷售成功率不高。

    (三)成本管理人員配置單一,專業(yè)能力欠缺

    大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)沒有成立專門的成本控制中心,都是由成本核算部或者財務(wù)部兼管成本管控工作。成本核算部人員擅長的是成本造價方面的工作,但在設(shè)計、財務(wù)、營銷、融資等領(lǐng)域都不專業(yè),同樣,財務(wù)人員也只能單一地通過對比目標成本數(shù)據(jù),分析實際成本是否超支,而不能從設(shè)計或者工程造價的專業(yè)角度方面,分析成本節(jié)約或者超支的原因。所以,如果由單一職能部門人員來負責成本管控工作,因?qū)I(yè)能力限制,相關(guān)人員無法做到成本的全盤統(tǒng)籌,進而會影響成本測算數(shù)據(jù)的全面性和準確性。

    (四)成本管理信息化不足

    房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的相關(guān)信息數(shù)據(jù)量較大。目前,企業(yè)大多仍以傳統(tǒng)的手工方式處理信息,缺乏完善的內(nèi)部成本管理系統(tǒng),這樣既浪費了大量的人力物力,又對信息處理的時效性和準確性產(chǎn)生了影響,再加上部門間溝通不到位,導(dǎo)致各部門對成本項目的理解認知不一致,比如口徑不一致、數(shù)據(jù)不共享甚至割裂,同樣,也無法做到在建、完工項目成本數(shù)據(jù)的完整歸集。因此,如果沒有完善的成本信息化管理系統(tǒng)作為依托,企業(yè)就很難實現(xiàn)即時性、動態(tài)化、全方位的成本管控。

    (五)資金管理不到位

    當前,房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控政策持續(xù)收緊,很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資渠道有限,籌資手段單一,導(dǎo)致資金成本過高。同樣,企業(yè)內(nèi)部溝通不到位,也會影響資金管理的效果。在編制資金預(yù)算前,財務(wù)人員未從項目開發(fā)進度及銷售政策方面,與相關(guān)人員做充分的溝通,導(dǎo)致資金預(yù)算與相關(guān)環(huán)節(jié)的預(yù)算不匹配,同時,也存在部分銷售人員為了拓寬市場,盲目采用寬松的資金政策,使客戶的首付款、按揭款不能按時足額回籠,甚至會導(dǎo)致資金鏈斷裂。

    三、完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成本管控的對策

    (一)健全成本控制體系

    企業(yè)應(yīng)建立一套完整的成本控制體系,從事前、事中、事后三個階段進行成本管控。首先,通過市場調(diào)研及客戶群定位,確定市場價格,再根據(jù)目標利潤算出初步的目標成本,然后經(jīng)過集體決策研究,確定最終的項目預(yù)算成本。其次,將預(yù)算成本層層分解成具體的成本管控指標,把目標變成切實可行的分部門行動計劃,并在執(zhí)行過程中利用動態(tài)成本法將實際成本與預(yù)算成本進行對比分析,找出節(jié)約及超支的原因。如果發(fā)現(xiàn)有效的成本控制措施,要堅持和推廣,必要時形成具體的規(guī)章制度,成本超支的,要找到合理的解決辦法。同時,將成本管控指標的完成情況納入部門及個人的業(yè)績考核體系,有助于強化員工成本控制意識,真正做到每項成本的控制責任落實到個人。

    (二)實現(xiàn)全階段精細化動態(tài)管理

    要想真正將成本管控工作落到實處,企業(yè)就必須將成本管控細化到房地產(chǎn)開發(fā)的每個階段。在項目決策階段,要聘請專業(yè)人員進行充分的市場調(diào)研,并針對項目做可行性研究論證后才能立項;在設(shè)計階段,須由工程、成本、設(shè)計、營銷、財務(wù)等相關(guān)專業(yè)人員組成評審小組,共同協(xié)商優(yōu)化設(shè)計方案,既要考慮市場需求也要兼顧成本控制,做好各方面的平衡,盡量選用性價比高的施工材料,使設(shè)計功能無浪費、施工材料成本最優(yōu),在一定程度上也能降低設(shè)計及工程變更的頻率;在招標階段,需選派相關(guān)人員組成招標小組,對投標單位的資質(zhì)進行嚴格審查,進一步規(guī)范材料樣板及工料要求,并選擇與實力雄厚、信譽良好的施工、監(jiān)理單位及設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同,這樣可以減少履約糾紛及風險;在施工階段,須聘請經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理負責施工現(xiàn)場的監(jiān)管工作,并設(shè)置規(guī)范的工程變更審批流程,保證變更審批完畢后再施工,嚴禁“先變更,后批準”現(xiàn)象的發(fā)生;在竣工決算階段,加強對竣工決算資料的審查力度;在營銷階段,制定科學合理的營銷計劃,完善企業(yè)獎懲機制,進一步調(diào)動銷售人員的積極性。

    (三)加強人員培訓,優(yōu)化成本管控人員配置

    企業(yè)須成立專門的成本控制中心,負責房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管控工作。成員由投資、設(shè)計、營銷、成本、工程、財務(wù)等相關(guān)專業(yè)人員組成。專業(yè)人員可以從各自專業(yè)的角度出發(fā),結(jié)合專業(yè)知識,綜合全面分析問題,這樣不僅能夠做到成本的全覆蓋,也能夠做到項目成本在不同職能部門管控成本中的平衡,最終做到成本的優(yōu)化整合。同時,企業(yè)應(yīng)定期組織成本管控人員,參加內(nèi)部培訓或進修,提高成本管控人員的專業(yè)素質(zhì),保證相關(guān)人員在掌握本專業(yè)業(yè)務(wù)知識的基礎(chǔ)上,增強其他專業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)能力,使其能夠更好地勝任相關(guān)工作。

    (四)建立項目管理信息平臺

    隨著信息技術(shù)的發(fā)展,為了滿足企業(yè)對項目信息準確性及時效性的需求,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要建立項目管理信息平臺。通過規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程,此平臺可以輔助企業(yè)建立項目成本管理體系,將成本核算和成本控制理念融入到整體項目的開發(fā)過程中,實時跟蹤記錄項目的進展情況,實現(xiàn)項目、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合。項目管理圍繞合同管理實施,需設(shè)置估算成本、預(yù)算成本、合同臺賬、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。首先,將目標成本錄入系統(tǒng),隨著項目的推進,根據(jù)設(shè)計變更、工程簽證單、決算等信息及時更新系統(tǒng),使全員都能夠及時掌握項目的動態(tài)。其次,由相關(guān)人員根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的實際成本,對比分析預(yù)算成本和實際成本的差異,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。同時,項目竣工決算完畢后,系統(tǒng)可以自動實現(xiàn)項目成本數(shù)據(jù)的匯總整理,進一步完善項目成本信息數(shù)據(jù)庫。同樣,資金管理也是成本管理的重要組成部分。根據(jù)信息平臺提供的合同付款節(jié)點及以往的付款情況,可以估算出資金需求,及時籌集調(diào)配資金,保證項目的順利完成。通過建立項目管理信息平臺,可以提升企業(yè)成本管控工作的質(zhì)量和效率,進而提高企業(yè)的核心競爭力。

    (五)完善內(nèi)部資金管理

    房地產(chǎn)項目資金投入大,開發(fā)周期長。企業(yè)只有擁有充足的現(xiàn)金流,才能夠使項目按期保質(zhì)保量地完成。首先,企業(yè)應(yīng)綜合利用股權(quán)融資、債權(quán)融資、內(nèi)部利潤積累等方式,合理安排資金結(jié)構(gòu),控制負債比例,降低財務(wù)風險。在條件允許的情況下,開發(fā)資產(chǎn)證券化等新型融資模式,降低融資成本。其次,要加強企業(yè)內(nèi)部人員溝通,在每月的25日前,由營銷、工程、采購、成本等部門,結(jié)合相關(guān)的營銷計劃、項目開發(fā)計劃、材料設(shè)備采購及項目施工進度,編制各部門次月及年度資金滾動收支計劃,經(jīng)各部門領(lǐng)導(dǎo)審核通過后,一并上交至財務(wù)部。財務(wù)部統(tǒng)一匯總,并編制公司次月及年度資金滾動收支計劃,及時安排資金籌措工作。同時,為了防止貸款資金沉淀,企業(yè)必須制定嚴格的工程付款審批流程。工程付款申請必須由施工方提出,經(jīng)監(jiān)理單位、工程管理部、成本管理部、財務(wù)部、企業(yè)負責人審核無誤后,結(jié)合施工進度和合同付款節(jié)點,支付相關(guān)工程款,避免產(chǎn)生不必要的利息支出。

    參考文獻:

    [1]安峻武.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的探索[J].中國集體經(jīng)濟,2019(32):52-54.

    [2]魏新水.房地產(chǎn)企業(yè)成本管控研究[J].納稅,2019,13(25):253-254.

    [3]賈麗芳.房地產(chǎn)企業(yè)成本管控分析[J].全國流通經(jīng)濟,2019(32):121-122.

    [4]劉靜.淺談房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控[J].納稅,2019,13(29):231-232.

    (作者單位:菏澤城建工程發(fā)展集團有限公司)

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