復雜經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)營銷組織變革

王群

摘要：新冠疫情拉開了未來動蕩而復雜的社會經(jīng)濟環(huán)境的大幕，它嚴重地沖擊了企業(yè)營銷組織的工作效能，迫使企業(yè)營銷組織行為不得不依托線上進行，從而迫使企業(yè)營銷組織因應動蕩的經(jīng)濟環(huán)境而變革自身，非如此不可實現(xiàn)生存和發(fā)展，本文就此探討了復雜而動蕩環(huán)境下的企業(yè)營銷組織所面臨的壓力和變革的方向。

關鍵詞：企業(yè)營銷組織變革 線上 復雜性管理

如何在未來復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下生存發(fā)展乃是企業(yè)營銷組織最為迫切的現(xiàn)實問題，日趨動蕩的經(jīng)濟社會環(huán)境逼迫企業(yè)營銷組織必須做出變革，而新冠疫情對企業(yè)營銷組織的挑戰(zhàn)正是這個動蕩未來的預演，值得我們由此出發(fā)深入探討。

• 新冠疫情對企業(yè)營銷組織效能的沖擊。

《中華人民共和國突發(fā)事件應對法》第三條規(guī)定：突發(fā)事件，是指突然發(fā)生，造成或者可能造成嚴重社會危害，需要采取應急處置措施予以應對的自然災害、事故災難、公共衛(wèi)生事件和社會安全事件?！秶彝话l(fā)公共衛(wèi)生事件應急預案》則進一步根據(jù)突發(fā)公共衛(wèi)生事件性質、危害程度和涉及范圍，將突發(fā)公共衛(wèi)生事件劃分為特別重大（Ⅰ級）、重大（Ⅱ級）、較大（Ⅲ級）和一般（Ⅳ級）四級。

新冠疫情的響應機制要求在全國普遍施行社區(qū)準入管理、全民居家隔離，特定情況下的“14天”自我隔離，以及家庭和個人衛(wèi)生習慣、社會交往限制等等措施，這些措施嚴峻考驗企業(yè)的組織管理能力。

缺乏領導和管理能力是企業(yè)恢復秩序、走出困境的最大阻礙，特別是只注重僵化死板的過程形式和威權管理的傳統(tǒng)企業(yè)，很難因應疫情的非線性變化來變革管理模式，甚至就連這管理本身也成為渡過疫情沖擊所致的企業(yè)危機的難關，其負面影響完全可能拖垮企業(yè)。而渡過這一關隘的關鍵就在于改變組織管理模式，這一改變不僅包括企業(yè)營銷組織應該建立起完善的應急管理機制，始終以謹慎的態(tài)度管理風險和創(chuàng)設風險管理機制，還包括以科學方法重新設計企業(yè)營銷組織和工作流程以提高企業(yè)決策的容錯能力，如果將這一變革理解成頑固地在舊有的管理體制和決策程序上修修補補、試圖通過修補來解決危機就大錯特錯了。疫情的沖擊擾動不過是未來的意外層出不窮的社會的一個預演，我們應該從企業(yè)營銷組織管理上做好應對各種意外可能的準備，提高組織決策的靈活性，重組企業(yè)營銷組織內部成員獲取信息、做出決策、調整反饋等等的權力分配，從而提高各部門的反應能力以應對疫情的影響并縮短響應時間，拓展企業(yè)的生存空間。這樣的企業(yè)營銷組織管理變革必然要求企業(yè)的領導者關注企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標，將企業(yè)營銷組織建設成學習型組織，并努力實現(xiàn)員工的自我領導，讓員工自己領導自己，從而實現(xiàn)超級領導，將領導權力視實際需求有效分配出去，激發(fā)組織員工的士氣，帶領組織走出困境。疫情蔓延到全世界，并且短期內看不到的停止蔓延的跡象，這決定了未來的經(jīng)濟環(huán)境和市場環(huán)境必然是復雜不可預測的、充滿波動的和不確定的，促進組織管理模式變革，實現(xiàn)組織管理模式匹配復雜的經(jīng)濟環(huán)境，努力在動蕩中維系生產(chǎn)經(jīng)營并發(fā)展壯大乃是一項極為艱巨的任務。

新冠疫情迫使企業(yè)營銷組織行為不得不依托線上進行。新冠疫情發(fā)端于2019年底，爆發(fā)于2020年春節(jié)，繼而在全世界肆虐，全國普遍施行社區(qū)準入管理、全民居家隔離，特定情況下的“14天”自我隔離的疫情相應機制迫使企業(yè)不得不選擇延長春節(jié)假期，同時將企業(yè)的組織管理轉移到線上進行。

從去年底持續(xù)到現(xiàn)在的在全球疫情危機中線上運營的企業(yè)營銷組織表現(xiàn)得極為出色，這些出色的企業(yè)營銷組織存在某些共同特征：那就是它們都已成功建立起科學有效的線上營銷模式，并且已經(jīng)開發(fā)使用了成熟的工具來實現(xiàn)營銷組織管理，具備應對數(shù)字轉型、現(xiàn)代應用和云計算帶來的挑戰(zhàn)和機遇。這些企業(yè)營銷組織不但實現(xiàn)了流量管理線上化，而且交互管理和銷售管理也完成了線上化管理，從而實現(xiàn)了全營銷過程線上化，這些公司開發(fā)或者采用了成熟的線上工具以使他們不但能對訪客流跟蹤管理、評估分析和個性化定制推介，而且能對員工與顧客、員工與員工以及員工與管理者之間的交互過程進行跟蹤管理，進而能夠借助工具自動收集、提取和分析應用程序、基礎設施、安全和物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，從而獲得可操作的分析結論。

依托線上運行也意味著企業(yè)營銷組織將不得不朝向放松對企業(yè)營銷組織內的被領導者的控制這一方向轉變，因為線上潮水一般洶涌并且迅速變化的信息處理要求基層必須獲得某種程度的決策權力，因為基層才擁有最鮮活最真實的信息，要發(fā)揮組織的作用，要實現(xiàn)線上組織的高效能就必須讓基層有權利在迅速涌動的信息流里做出及時反應，否則只會使線上運行名存實亡，畢竟需要基層將信息一個層級一個層級地逐級反饋給上級管理者，然后再由上級管理者發(fā)號施令做出決策，一個層級一個層級地指揮下屬做出反應的這一系列傳統(tǒng)管理模式的做法本身低劣的時效性就與迅速變化的線上運營格格不入，更何況這樣的信息流所產(chǎn)生的極為驚人的信息熵足以讓任何決策者成為弱智。

新冠疫情迫使企業(yè)營銷組織不得不重新思考沖擊擾動成為常態(tài)的市場環(huán)境下的發(fā)展模式。以往的企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化及其核心業(yè)務模型來設計組織發(fā)展，這種發(fā)展模式強調的是規(guī)模增長、迅速擴張、搶占市場、開源節(jié)流并降低成本，通過規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟實現(xiàn)企業(yè)最快發(fā)展和最大利潤，其發(fā)展模式是線性思維下的連續(xù)增長。然而這樣的線性思維并不能匹配未來企業(yè)營銷組織面對的復雜生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，事實上新冠疫情已經(jīng)揭示出一個不連續(xù)、非線性、充滿風險和不確定性的市場環(huán)境。在這樣的市場環(huán)境下，不但隨時可能出現(xiàn)某些正常生產(chǎn)經(jīng)營行為被迫長期中斷，企業(yè)組織管理不能有效延伸到基層，從而不得不放權的狀況以外，還可能隨時出現(xiàn)新狀況，比如來自于意想不到的行業(yè)之外的競爭對手，而企業(yè)組織的發(fā)展模式也不應局限于規(guī)模擴張，而應由競爭發(fā)展模式向共生發(fā)展模式轉變。傳統(tǒng)模式下企業(yè)與企業(yè)之間就是競爭關系，這樣零散的企業(yè)間關系顯然不能適應未來。未來要求企業(yè)必須能夠實現(xiàn)創(chuàng)新性和差異化，全產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)間相互支持配合，不但從采購供銷上合作融合，而且要在此基礎上實現(xiàn)產(chǎn)品設計研發(fā)和企業(yè)組織管理上的相互支持和融合。和而不同才是理想的全產(chǎn)業(yè)鏈競爭模型的特征，才能讓競爭對手難以模仿，才能有效地實現(xiàn)盈利和提高抗風險能力，從而保障盈利客觀而持續(xù)穩(wěn)定，保障企業(yè)營銷組織的成長性，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應，真正具現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，落實上游供應鏈的優(yōu)勢。

二、綜上所述，復雜多變環(huán)境下的企業(yè)營銷組織只有不斷變革才能生存和發(fā)展，畢竟世界不僅是我們主管創(chuàng)造的結果，而且還是包括企業(yè)組織及組織中的每一位成員和環(huán)境互動的結果，這就使得自下而上的領導成為必然，只有這樣才能真正實現(xiàn)組織權力的分散，為組織授權的靈活團隊創(chuàng)新提供了組織環(huán)境。

參考文獻

[1]孫玉玲.大數(shù)據(jù)時代數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢[J].出版發(fā)行研究.2013（04）：5-8.

[2]張玉利.創(chuàng)業(yè)、企業(yè)家精神與企業(yè)成長：創(chuàng)業(yè)與企業(yè)家精神：管理者的思維模式和行為準則[J].南開學報：哲學社會科學版.2004（01）：12-15.

[3]賈生華.企業(yè)家能力與企業(yè)成長模式的匹配[J].南開學報（哲學社會科學版）.2004（01）：21-23.

[4]王秀村，馮姍.走出4P模式：市場營銷的新概念[J].北京工商大學學報：社會科學版.2005，20（4）：21-23.

[5]龔紹方.旅游網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略[J].企業(yè)活力.2004（06）：70-72.

[6]李新春.高科技產(chǎn)業(yè)集群式創(chuàng)業(yè)的地區(qū)差異及其影響因素[J].南開學報（哲學社會科學版）.2004（01）：18-19.