波士頓矩陣法運(yùn)用于公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的探討

[摘要] 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的醫(yī)療市場(chǎng)，要想贏得優(yōu)勢(shì)，吸引更多的患者，公立醫(yī)院應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，將現(xiàn)代企業(yè)管理中的波士頓矩陣法引入到自身的管理方法之中。以大型公立醫(yī)院C醫(yī)院為例，通過(guò)闡述利用波士頓矩陣法對(duì)其部分科室進(jìn)行分類，并實(shí)行不同的管理方法，分析了使用該法前后對(duì)C醫(yī)院的不同效果，以及在使用中應(yīng)注意的問(wèn)題，同時(shí)也闡明了它的局限性，為公立醫(yī)院引入此法進(jìn)行戰(zhàn)略管理提供參考與借鑒。

[關(guān)鍵詞] 波士頓矩陣法;公立醫(yī)院;戰(zhàn)略管理

[中圖分類號(hào)] R197 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2020）07（b）-0045-03

Discussion on the Application of Boston Matrix Method in the Strategic Management of Public Hospitals

LIN Ming

Finance Department， Second Affiliated Hospital of Bengbu Medical College， Bengbu， Anhui Province， 233040 China

[Abstract] Facing the increasingly competitive medical market， in order to gain advantages and attract more patients， public hospitals should change their traditional management concepts and introduce the Boston matrix method in modern corporate management into their own management methods. Ttaking Hospital C of a large public hospital as an example， by explaining the use of the Boston matrix method to classify some of its departments and implementing different management methods， the different effects on Hospital C before and after using this method are analyzed， and the points that should be paid attention to in use. The problem also clarifies its limitations， and provides reference for public hospitals to introduce this method for strategic management.

[Key words] Boston matrix method; Public hospitals; Strategic management

波士頓矩陣法（BCG法）是由戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域的先驅(qū)波士頓咨詢公司提出的一種規(guī)劃企業(yè)整體業(yè)務(wù)組合的方法，它把企業(yè)的業(yè)務(wù)按照一定標(biāo)準(zhǔn)劃分成4種類型，從而形成不同的發(fā)展前景，以此來(lái)分析投資各種業(yè)務(wù)是否合理，方便于將企業(yè)有限的資源在各個(gè)業(yè)務(wù)之間合理分配，這種分析方法對(duì)生產(chǎn)、銷售等策略的制定起到很強(qiáng)的方向指引作用，它是保證企業(yè)獲得較大收益，并且能夠在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)勝出的重要因素，同時(shí)還可提高管理人員的分析和決策能力，因此，它也是制定企業(yè)戰(zhàn)略最流行的方法之一。近年來(lái)，隨著越來(lái)越多的公立醫(yī)院戰(zhàn)略思想的確立，為解決醫(yī)院管理機(jī)制落后于現(xiàn)實(shí)發(fā)展的困境，減少資源投入的隨意性，BCG法也逐漸被引入到公立醫(yī)院的戰(zhàn)略管理之中。

1? 公立醫(yī)院引入BCG法進(jìn)行戰(zhàn)略管理的重要意義

公立醫(yī)院雖然不同于企業(yè)，不以利潤(rùn)最大化為追求目標(biāo)，但在當(dāng)前醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，資本巨頭越來(lái)越多地介入民營(yíng)醫(yī)院和外資醫(yī)院，醫(yī)保制度不斷改革，財(cái)政補(bǔ)助撥款遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的嚴(yán)峻形勢(shì)下，公立醫(yī)院必須要迎難而上，想方設(shè)法引入先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)和優(yōu)秀人才，以及現(xiàn)代化的企業(yè)管理方法，全方位提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，而將BCG法引進(jìn)公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理就是一個(gè)行之有效的辦法[1]。一般而言，沒(méi)有哪一家醫(yī)院的資源是無(wú)限的，不會(huì)將所有科室、所有技術(shù)都做到最好，如何將有限的資源在各個(gè)科室、各個(gè)項(xiàng)目之間合理分配并高效管理，運(yùn)用BCG法進(jìn)行分析判斷就可以科學(xué)地解決這個(gè)問(wèn)題[2]，做到重點(diǎn)扶持，統(tǒng)籌規(guī)劃，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到公立醫(yī)院持續(xù)發(fā)展壯大、患者得到最佳服務(wù)、員工感到滿意等各方面的平衡。

2? BCG法在公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理中的具體運(yùn)用

2.1? BCG法在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的分類

根據(jù)BCG法的定義，分別以市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率作為縱坐標(biāo)和橫坐標(biāo)，將所有業(yè)務(wù)分為明星業(yè)務(wù)（高增長(zhǎng)率和高占有率）、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（低增長(zhǎng)率和高占有率）、問(wèn)題業(yè)務(wù)（高增長(zhǎng)率和低占有率）、瘦狗業(yè)務(wù)（低增長(zhǎng)率和低占有率），將各個(gè)業(yè)務(wù)在4個(gè)象限內(nèi)歸類，對(duì)于不同象限內(nèi)的業(yè)務(wù)實(shí)行相應(yīng)的發(fā)展策略。明星業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，享有較大的市場(chǎng)份額，未來(lái)會(huì)成為支柱產(chǎn)業(yè)，有著極好的獲利機(jī)會(huì)，但這類業(yè)務(wù)也是資源的主要消耗者，需要大量投資，所以為了保護(hù)和擴(kuò)大明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位，必須對(duì)其進(jìn)行資源傾斜，力爭(zhēng)將此類業(yè)務(wù)打造成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn);現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)已經(jīng)是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它不僅本身不需要投資，而且還能帶來(lái)大量收入，能夠成為其他業(yè)務(wù)尤其是明星業(yè)務(wù)的堅(jiān)強(qiáng)后盾;問(wèn)題業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)地位較低，但所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，既存在機(jī)遇又存在風(fēng)險(xiǎn)，需充分調(diào)研市場(chǎng)，進(jìn)行較全面的分析，判斷其未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r和盈利能力，采取選擇性投資戰(zhàn)略;瘦狗業(yè)務(wù)往往是微利甚至虧本業(yè)務(wù)，應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略，將剩余資源轉(zhuǎn)向其他有潛力的業(yè)務(wù)，或者干脆果斷清理，退出經(jīng)營(yíng)[3]。

2.2? BCG法在公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理中的具體運(yùn)用—以C醫(yī)院為例

現(xiàn)代醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，某種意義上講，依靠的就是重點(diǎn)科室、優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)力，它們不僅是醫(yī)院的品牌，更是醫(yī)院生存的立院之本[4]。BCG法可以按照矩陣定位和醫(yī)院實(shí)際情況相聯(lián)系的方法確定各科室的位置，具體以某地域內(nèi)一所著名的大型公立三甲綜合性醫(yī)院C醫(yī)院為例，其某些科室的醫(yī)療水平在全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)排名靠前，效益較好，但也有運(yùn)營(yíng)困難，效益不高，只有微利甚至虧本的科室，下面就其部分科室的現(xiàn)有狀況來(lái)詳細(xì)分析BCG法在公立醫(yī)院中的實(shí)際運(yùn)用。

C醫(yī)院的骨科、心內(nèi)科、婦產(chǎn)科等科室這幾年因引入先進(jìn)的診療技術(shù)和高水平人才等因素，在其所在區(qū)域內(nèi)的聲望越來(lái)越高，還有跨省慕名而來(lái)的患者，近兩年門(mén)診量和住院患者呈直線上升趨勢(shì)，收入增長(zhǎng)也較快。C醫(yī)院管理層通過(guò)對(duì)各科室績(jī)效考核分析和專家的量化評(píng)估，結(jié)合科室的人才隊(duì)伍情況以及患者的滿意度調(diào)查，認(rèn)為這幾個(gè)科室仍存在較大的開(kāi)發(fā)空間，遂劃入明星科室之列，處于醫(yī)院發(fā)展的優(yōu)先級(jí)別，加大扶持力度，重點(diǎn)投資，采取擴(kuò)大科室規(guī)模，增加病床數(shù)，購(gòu)入先進(jìn)設(shè)備[5]，競(jìng)選學(xué)科帶頭人并給與優(yōu)厚待遇，積極鼓勵(lì)科研項(xiàng)目等方法，全面提升明星科室的軟硬件水平。骨科、心內(nèi)科重點(diǎn)培育微創(chuàng)、介入、3D打印等治療技術(shù)的應(yīng)用，婦產(chǎn)科推出了產(chǎn)后塑身、骨盆恢復(fù)、乳腺按摩等項(xiàng)目，還針對(duì)產(chǎn)后抑郁進(jìn)行心理疏導(dǎo)，開(kāi)展多種形式的服務(wù)創(chuàng)新[6]。C醫(yī)院宣傳部也增加與媒體的聯(lián)系和溝通，及時(shí)報(bào)道學(xué)科發(fā)展的新動(dòng)向，宣傳特色?？疲卣贯t(yī)療資源空間，打造C醫(yī)院的學(xué)科品牌。通過(guò)一系列不斷的努力，這幾個(gè)明星科室已在患者中獲得較好的口碑效應(yīng)，醫(yī)院將繼續(xù)給與傾斜政策，將明星科室做大做強(qiáng)，使其成為C醫(yī)院未來(lái)持續(xù)發(fā)展壯大的重要力量。

C醫(yī)院的重癥醫(yī)學(xué)科、神經(jīng)外科、中醫(yī)科等在該區(qū)域內(nèi)排名一直靠前，是醫(yī)院的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)科室，獲得廣大患者的普遍認(rèn)可，是C醫(yī)院經(jīng)濟(jì)收入的主要來(lái)源。目前這幾個(gè)科室在當(dāng)?shù)蒯t(yī)療市場(chǎng)上的地位牢靠穩(wěn)固，患者數(shù)量一直很大，也一直很穩(wěn)定，但收入增幅不大，處于BCG法中的現(xiàn)金牛之列。C醫(yī)院管理層沒(méi)有再對(duì)這樣的科室用較大的投資來(lái)拓展市場(chǎng)，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)在該區(qū)域內(nèi)成為佼佼者，很難被超越，所以只是協(xié)助科室繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，提升比較優(yōu)勢(shì)[7]，同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算管理，做到高效低耗運(yùn)行，此類科室創(chuàng)造的較大現(xiàn)金流可支持其他科室的發(fā)展。

C醫(yī)院的美容中心、運(yùn)動(dòng)康復(fù)中心成立已有兩年，雖然患者的數(shù)量增加較快，但大都做的是收入較少的小項(xiàng)目，相比其他已做多年這類業(yè)務(wù)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，C醫(yī)院的市場(chǎng)占有率仍較低，對(duì)于未來(lái)的前景，廣大職工也是眾說(shuō)紛紜，此類屬于問(wèn)號(hào)科室。C醫(yī)院管理層通過(guò)對(duì)其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)的調(diào)研，尋找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱點(diǎn)，還對(duì)當(dāng)?shù)鼐用裨谶@方面的支付偏好進(jìn)行分析，認(rèn)為這兩個(gè)科室完全可以有更好的發(fā)展，所以增加了投入，改善了現(xiàn)有的醫(yī)療環(huán)境，合理規(guī)劃了收費(fèi)項(xiàng)目和種類，定期推出美容咨詢、健康教育等免費(fèi)講座，贈(zèng)送體檢卡及家庭保健等附加項(xiàng)目，實(shí)行人性化服務(wù)，同時(shí)加大對(duì)這兩個(gè)科室開(kāi)展的新技術(shù)、新項(xiàng)目的宣傳，努力擴(kuò)大影響力，并選拔有開(kāi)拓精神、有魄力、善溝通的人員負(fù)責(zé)科室的管理經(jīng)營(yíng)[8]。目前良好的品牌形象已經(jīng)樹(shù)立，經(jīng)濟(jì)效益也隨之有了起色。

C醫(yī)院的兒科患者一直不多，本地又有知名度高的兒童?？漆t(yī)院，市場(chǎng)占有率始終較低，人力成本卻不低，藥品耗材也不能有效使用，各種治療和檢查手段傳統(tǒng)化，效益明顯低于其他科室，淪為瘦狗型科室。但C醫(yī)院是公立的大型綜合三甲醫(yī)院，兒科是必須配備的科室，不能因?yàn)槭杖肷倩蛘咛澅玖?，就像企業(yè)一樣，將其一關(guān)了之，而是在認(rèn)清形勢(shì)的情況下，盡可能節(jié)約成本，適度控制設(shè)備和人員投入，并整合多余資源，轉(zhuǎn)向其他效益好的科室[9]。當(dāng)前也考慮在現(xiàn)有基礎(chǔ)上尋找其他路徑，比如進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，嘗試開(kāi)展與別家醫(yī)療機(jī)構(gòu)不同的兒科服務(wù)等。

C醫(yī)院在引入BCG法之前，對(duì)各科室的規(guī)劃管理隨意性很大。開(kāi)始是一種“均衡發(fā)展”的老觀念，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得不偏不倚的態(tài)度最端正，而且那時(shí)醫(yī)療為先，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理也不重視，沿用陳舊過(guò)時(shí)的管理模式，導(dǎo)致醫(yī)院各科室主次不分，資源浪費(fèi)，效益低下，在當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院排名居后。隨著醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力越來(lái)越大，C醫(yī)院逐漸樹(shù)立了整體的戰(zhàn)略管理理念，積極實(shí)施品牌策略，注重對(duì)科室的差異化管理，但彼時(shí)的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)往往憑著對(duì)各位科主任的器重程度或個(gè)人喜好，來(lái)決定科室的未來(lái)發(fā)展，不能做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，沒(méi)有客觀地辨別各科室的發(fā)展?fàn)顩r，導(dǎo)致矛盾重重，還會(huì)與其他醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目雷同，自身的優(yōu)勢(shì)不突出[10]。在利用BCG法對(duì)各科室進(jìn)行劃分之后，立足于科學(xué)化、智能化、技術(shù)高端化的建設(shè)，C醫(yī)院的有限資源達(dá)到最優(yōu)利用的效果，特色?？啤?yōu)勢(shì)項(xiàng)目得到很大發(fā)展，技術(shù)水平有了明顯提升，創(chuàng)新能力和市場(chǎng)應(yīng)變能力進(jìn)一步提高，良好的聲譽(yù)吸引了眾多患者，收入增加顯著，成本得到有效管控，效益快速提高，增強(qiáng)了醫(yī)院職工的凝聚力和滿意度，同時(shí)C醫(yī)院也愿意主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，做出更多公益性的便民為民服務(wù)，擴(kuò)大知名度和美譽(yù)度，由此形成一個(gè)良性循環(huán)。

需注意的是，支持科室分類的數(shù)據(jù)是不斷變化著的，所處4個(gè)象限的科室之間也是可以互相轉(zhuǎn)化的，特別是在當(dāng)前，不斷有新的醫(yī)改政策出臺(tái)，醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)復(fù)雜多變，而且新技術(shù)不斷涌現(xiàn)和快速推廣，都需要定期更新數(shù)據(jù)，結(jié)合各科室的發(fā)展趨勢(shì)，適時(shí)調(diào)整科室未來(lái)規(guī)劃，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3? BCG法在實(shí)際運(yùn)用中的局限性

首先，對(duì)于醫(yī)院而言，市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的真實(shí)數(shù)據(jù)較難獲得，而且，BCG法中假設(shè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位是各自獨(dú)立的，業(yè)績(jī)關(guān)系是不相關(guān)的，實(shí)際上醫(yī)院有的科室有相對(duì)獨(dú)立性，有的科室之間卻有很強(qiáng)的相互依存性，需要經(jīng)常共享一些資源，尤其是在當(dāng)今學(xué)科交叉滲透日漸增多的趨勢(shì)下，例如公立醫(yī)院的公益性以及科室間的關(guān)聯(lián)性使得對(duì)像C醫(yī)院兒科這樣的瘦狗型科室不能采取放棄策略，再者，BCG法的矩陣模型較簡(jiǎn)單，市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率與收入的關(guān)系并非是固定的，有的科室現(xiàn)實(shí)情況復(fù)雜，如有些醫(yī)院的科室為經(jīng)濟(jì)條件好、有更高需求的患者提供高端細(xì)致的醫(yī)療服務(wù)，增加就診和住院環(huán)境的舒適性、私密性、方便性，醫(yī)院對(duì)于這類患者并不求多多益善，而是追求品質(zhì)，甚至限額看病[11]，市場(chǎng)增長(zhǎng)率并不高，占有率也沒(méi)有太大變化，但收入較高，這樣就很難確切歸入某個(gè)象限之中。

盡管BCG法存在著它的局限性，但仍不失為一種先進(jìn)的規(guī)劃組合方法，它降低了管理者決策失誤的概率，促使醫(yī)院加強(qiáng)科學(xué)管理，將有限的醫(yī)療資源進(jìn)行優(yōu)化配置，合理安排各項(xiàng)資源投入，降低沒(méi)有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)消耗，以確保醫(yī)院能夠快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。

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（收稿日期：2020-04-27）

[作者簡(jiǎn)介] 林銘（1972-），女，本科，高級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)管理、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)。