業(yè)績薪酬考核工作的實踐與思考

陳亮 楊洋 張曉娟

中圖分類號：F272.92 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）07-098-02

摘 要 業(yè)績薪酬考核是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理工具，是人員管理的一項重要內(nèi)容。它是一個周期性檢查評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，借以挖掘人力資源潛能，推動團隊和個人作出有利于組織目標達成的行為，實現(xiàn)企業(yè)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出。油田企業(yè)推行績效薪酬考核，對于調(diào)動企業(yè)員工積極性、推動企業(yè)業(yè)績增長具有重要作用。長慶油田公司第九采油廠羅龐塬采油做了許多有益嘗試，本文就立足于羅龐塬采油作業(yè)區(qū)的做法展開闡述。

關(guān)鍵詞 業(yè)績薪酬考核 崗位系數(shù)

一、推進業(yè)績薪酬考核工作的背景

業(yè)績薪酬考核是企業(yè)人力資源管理中的一項重要評估制度，其主要做法是細分管理單元、量化考核指標、員工責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。在油田單位業(yè)績薪酬考核的思想提出較早，但是在實施和全面推行程度較為落后，距離國內(nèi)外管理理念先進的企業(yè)還有差距。在過去的管理中，業(yè)績薪酬管理方面主要存在著“大鍋飯”、公開透明度不夠、考評方法不夠科學(xué)等問題。上述因素容易讓員工生成“干好干壞一個樣”思想，員工對于考評不能信服、對于考評方法不滿意，從而造成員工的工作積極性不強、工作熱情不高、干群矛盾緊張等諸多問題。

二、業(yè)績薪酬考核工作的定義

從專業(yè)角度，業(yè)績薪酬考核通常也稱為績效考核或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的工具之一。

通俗來講，業(yè)績薪酬考核是指企業(yè)根據(jù)人力資源的需要，以崗位員工在一定時期內(nèi)所承擔的工作任務(wù)、完成的結(jié)果情況、過程中的行為態(tài)度、做出的工作實績以及對企業(yè)發(fā)展經(jīng)營所產(chǎn)生的影響為依據(jù)，運用系統(tǒng)的原理和科學(xué)的定性、定量分析方法，由員工本人、上級主管、同事、下屬等，共同對員工個人的“德、勤、能、績”等方面做出的多視角、全方位的綜合考核和評價，是企業(yè)管理者和員工之間進行有效溝通的一項重要管理行為。

三、推進業(yè)績考核工作的主要做法

為了推進業(yè)績考核工作的開展，第九采油廠羅龐塬采油作業(yè)區(qū)深入一線開展意見征集后，通過業(yè)績考核辦法修訂會議審議，經(jīng)員工代表大會決議后，完成了《羅龐塬采油作業(yè)區(qū)業(yè)績考核辦法》。主要做法有以下幾個方面：

（一）充分調(diào)研、持續(xù)改進，優(yōu)化崗位定員及系數(shù)分配

根據(jù)作業(yè)區(qū)新型勞動組織架構(gòu)，薪酬分配向基層管理崗位、技術(shù)崗位及艱苦崗位傾斜。在廠業(yè)績考核辦法基礎(chǔ)上，由班子成員帶隊，在全作業(yè)區(qū)范圍內(nèi)進行調(diào)研，根據(jù)作業(yè)區(qū)實際情況，充分考慮作業(yè)區(qū)崗位責(zé)任及工作強度，細化崗位人員定額、優(yōu)化崗位系數(shù)，嚴格按照定額標準下?lián)塥劷?，實現(xiàn)同崗位“承包”責(zé)任制運行機制。崗位系數(shù)及定員標準如下表所示：

通過不同崗位系數(shù)的重新界定，適當拉開薪酬收入差距。主要起到了：

一是從薪酬分配上向艱苦崗位傾斜，導(dǎo)向工作強度大和工作環(huán)境差的雙重導(dǎo)向，激勵及調(diào)動各崗位員工工作熱情及工作積極性；

二是提升責(zé)任意識，引導(dǎo)有上進心的同志向管理崗位努力；

三是對進一步壓縮人員成本，提升工作效率具有突出作用；

四是形成良性競爭，促進員工主動學(xué)習(xí)、提升自我；

五是通過同崗位總薪酬“承包”責(zé)任制，在一定程度上緩解了整體年齡偏大、人員短缺的問題。

（二）明確責(zé)任、突出重點，推動各項工作快速高效

一是突出有感領(lǐng)導(dǎo)。對領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，采用目標管理法，將班子成員納入考核體系當中，不同的班子成員根據(jù)分工采取不同的考核指標，根據(jù)分管工作的完成情況給予500-1000元的獎罰，給作業(yè)區(qū)全體干群做出良好表率。

二是突出管理職能。對管理人員的考核，引入管理責(zé)任，促進各級管理者從思想上形成擔當、責(zé)任意識，對負有管理責(zé)任的主管業(yè)務(wù)班子成員、組室長考核金額不低于總金額的20%。

三是突出崗位難度。對操作人員的考核，根據(jù)崗位職責(zé)因崗而宜，根據(jù)崗位特點采取不同方法：站外巡檢崗崗位系數(shù)設(shè)定為1.05，中控崗、站內(nèi)巡檢崗由于有夜班時長影響設(shè)定1.1，交油班、供水站、經(jīng)管員等崗位主要考慮為照顧崗位設(shè)定為0.9。

四是突出直接責(zé)任。對直接責(zé)任人的考核，明確各項考核力度，負有直接責(zé)任的崗位員工考核金額不低于60%，避免大平均主義的情況發(fā)生。

通過以上這些措施的制定，提高重點工作的獎罰標準，經(jīng)經(jīng)理辦公會確定的重點工作，根據(jù)完成情況給予原則上不高于2000元的獎罰。一方面可以推動重點工作快速、高質(zhì)量地完成，另一方面可以充分調(diào)動員工工作的積極性。

（三）量化評價、樹典選優(yōu)，形成良好的工作氛圍

一是定量考核標準。對每位員工月度工作情況進行量化評價，讓每位員工對自己月度工作完成情況充分認識，查漏自身的缺點，不斷提升改進。例如在作業(yè)區(qū)獎金分配中，員工的月度業(yè)績得分=執(zhí)行力建設(shè)得分（滿分40分）+考勤（滿分60分），員工月度業(yè)績得分的基礎(chǔ)分為100分，業(yè)績得分98分以上，業(yè)績得分基數(shù)為100%，業(yè)績得分低于98分，業(yè)績得分基數(shù)為員工業(yè)績得分*100%。

二是增強管理職能。對各中心站、組室負責(zé)人充分放權(quán)，根據(jù)各崗位員工職責(zé)制定具體、詳細的工作標準，然后把員工的工作與工作標準相比較，以考核員工的績效水平進行扣（加）分，在此基礎(chǔ)上打破平均主義，充分體現(xiàn)多勞多得。同時將扣罰獎金收歸至各站、組室進行綜合二次分配，獎勵給工作積極性、完成性更優(yōu)秀的員工多方位增強組室、中心站管理者的管理職能，對所管轄的崗位員工有一定的約束性。

三是保障輪休權(quán)益。設(shè)置考勤得分上限，考勤得分按實際出勤天數(shù)計算，月度出勤低于20天的，每缺勤一天扣3分，鼓勵員工按時輪休，做到勞逸結(jié)合，高高興興上班來，平平安安回家去。

四是踴躍創(chuàng)先爭優(yōu)。每月在各組室、中心站都設(shè)置1-2名月度優(yōu)秀員工指標進行300元獎勵，在全作業(yè)區(qū)范圍內(nèi)進行廣泛宣傳，讓每位員工向優(yōu)秀學(xué)習(xí)、向優(yōu)秀看齊，形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的工作氛圍，推動作業(yè)區(qū)整體工作水平不斷提升。

（四）推進業(yè)績考核工作的主要成績

通過羅龐塬采油作業(yè)區(qū)推進業(yè)績考核工作所做出的努力和考核辦法的完善，主要取得以下幾個方面成績：

1.按勞分配思想深入人心。在過去的獎金考評工作中，獎金分配存在“大鍋飯”“平均分”的現(xiàn)象，而羅龐塬采油作業(yè)區(qū)通過這些年的努力，尤其是在2020年的業(yè)績獎金考核辦法實施中，明確了干多少、拿多少的思路。同時，以崗位系數(shù)量化為手段，按崗位因素（如設(shè)備、工作量）大小以及定員核定崗位系數(shù)，通過經(jīng)濟利益的傾斜，保持了一線隊伍人員的相對穩(wěn)定。

2.管理效能更加明顯。在過去，各基層單位自主分配力度小或者分配制度不清晰，存在考核不到位、考核結(jié)果差距小、員工積極性不高的問題。羅龐塬采油作業(yè)區(qū)新的業(yè)績考核辦法中，明確了獎金分配的方式、考核的責(zé)任，一方面加大和規(guī)范了獎金考核力度，拓寬了獎金的激勵空間；另一方面通過制定艱苦崗位津貼、技術(shù)人員津貼和兼崗獎金傾斜等形式，有效地引入競爭機制，提高職工的工作積極性。

3.員工素質(zhì)有效提升。羅龐塬采油作業(yè)區(qū)新的業(yè)績考核機制，改變了過去那種只要工作無大過、無明顯突出問題，就享受到相應(yīng)待遇的靜態(tài)管理模式。通過月度薪酬收入與崗位難度、出勤天數(shù)、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)成績直接掛鉤，提高了員工學(xué)技術(shù)、學(xué)技能的自覺性和敬業(yè)意識，從而促進員工隊伍整體技能水平的進步。

4.公信力空前加強。羅龐塬采油作業(yè)區(qū)新的業(yè)績考核機制實施后，通過獎金考評會、線上和線下的公示等方式，把獎金分配的明細和依據(jù)傳達到每一位員工。同時，管理人員帶頭擔責(zé)任，基層員工受到更多的獎勵，全區(qū)員工對于業(yè)績考核制度和作業(yè)區(qū)獎金考評工作的認可度得到空前的增強。

（五）目前推進業(yè)績考核工作的存在的問題和下一步措施

目前，新的業(yè)績考核機制較過去有了很大的進步，但還有很多方面需要進一步提升。

1.崗位獎金系數(shù)和定員還需要進一步的優(yōu)化。根據(jù)目前的運行來看，當下的獎金系數(shù)和定員基本科學(xué)，但是還有進一步優(yōu)化的余地，應(yīng)進一步的科學(xué)規(guī)劃，提升各崗位獎金系數(shù)和定員的科學(xué)性和員工認可度。所以，在下一步的工作中，要進一步的征求員工意見，深入各個崗位，更加科學(xué)的把艱苦程度和工作強度數(shù)據(jù)化，探索合理的系數(shù)和定員設(shè)定。

2.獎金考評會還需要進一步科學(xué)化。根據(jù)近些年的運行來看，獎金考評會基本可以反映各單位在當月的運行情況，但是依然存在機關(guān)和基層溝通不暢，造成獎金考核存在爭議的問題。在下一步工作中，將持續(xù)加強“信息不對稱”問題的治理，要求在對站點、個人處罰之前，先溝通、后考核，確保每一次的考核都公平、公正，符合規(guī)定、符合常情。