淺談阿米巴模式在石油銷售企業(yè)管理中的應(yīng)用

趙世祿

摘要：本文通過(guò)對(duì)“阿米巴模式”在石油銷售企業(yè)中的實(shí)施和推廣，來(lái)介紹企業(yè)管理中的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴的作用是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)，實(shí)行高度透明化的經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)管理人才，阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)管理有積極的幫助作用。

關(guān)鍵詞：阿米巴;企業(yè)管理;經(jīng)營(yíng)模式

“阿米巴模式”是由日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫先生用其一生的實(shí)踐所總結(jié)出來(lái)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，他將公司分割為許多小的組織，各個(gè)小組織稱為“阿米巴組織”，簡(jiǎn)稱“阿米巴”。他通過(guò)阿米巴模式的運(yùn)用成功讓京瓷公司和第二電公司（現(xiàn)為KDDI）一躍成為世界500強(qiáng)企業(yè)，并保持幾十年從未虧損的良好業(yè)績(jī)，后又將瀕臨倒閉的日航公司扭虧為盈，再次證明了阿米巴模式的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)?！鞍⒚装湍Ｊ健笔前颜麄€(gè)組織分割為許多個(gè)獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)的小組織，每個(gè)小組織都通過(guò)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算來(lái)正常運(yùn)行，在小組織內(nèi)部實(shí)施單獨(dú)的績(jī)效考核，就像一個(gè)小公司一樣，類似于家庭賬本式的一種管理，真正實(shí)現(xiàn)以人為本、全員參與企業(yè)管理的一種經(jīng)營(yíng)管理模式。

一“、阿米巴模式”在石油銷售企業(yè)管理中的應(yīng)用

石油銷售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主體是油庫(kù)和加油站，每個(gè)油庫(kù)、加油站都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織，如果用“阿米巴模式”來(lái)說(shuō)，也就是“阿米巴組織”。因此，“阿米巴模式”在石油銷售企業(yè)中的應(yīng)用是有相對(duì)完善的網(wǎng)絡(luò)組織和基礎(chǔ)條件?！鞍⒚装湍Ｊ健钡慕?，主要分三個(gè)階段：學(xué)習(xí)吸收、項(xiàng)目實(shí)施和管理運(yùn)行。

（一）組織全員學(xué)習(xí)，著手建立阿米巴哲學(xué)文化。

推廣阿米巴模式，首要的是組織全體員工學(xué)習(xí)“阿米巴經(jīng)營(yíng)理念”，讓所有員工都系統(tǒng)了解、熟悉阿米巴哲學(xué)文化，從感性認(rèn)識(shí)逐步向理性認(rèn)識(shí)深化。公司可通過(guò)視頻會(huì)議、專題講座等形式，邀請(qǐng)專家學(xué)者開(kāi)展“阿米巴經(jīng)營(yíng)理念”和“京瓷哲學(xué)文化”的培訓(xùn)，切實(shí)提高全體員工的文化理念和思想意識(shí)。其次，對(duì)本公司原有的企業(yè)文化進(jìn)行梳理，然后在“阿米巴管理理念”基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，重塑企業(yè)自身的企業(yè)文化。中國(guó)石油甘肅銷售公司地域范圍廣，歷史淵源深厚，在六十多年發(fā)展中形成的“埋頭苦干、能打硬仗、敢于突破、勇?tīng)?zhēng)一流”的企業(yè)精神，是大慶精神、鐵人精神的傳承和延續(xù)，是適應(yīng)發(fā)展新形勢(shì)、打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要?jiǎng)恿?。因此，?jiān)持把企業(yè)文化建設(shè)融入改革發(fā)展全過(guò)程和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，將含有“阿米巴經(jīng)營(yíng)理念”的企業(yè)文化充分學(xué)習(xí)并研討，最終深人每個(gè)員工的內(nèi)心，為后期實(shí)施阿米巴管理打下基礎(chǔ)。

（二）開(kāi)展項(xiàng)目實(shí)施，努力建造企業(yè)自身的“阿米巴管理體系”。

作為石油銷售企業(yè)，實(shí)施“阿米巴模式”的首要問(wèn)題是實(shí)施流程再造，確定符合企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)模式和管理制度，建造戰(zhàn)略目標(biāo)的“阿米巴管理模式”。這階段需要重新梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，并重新建立新的管理流程和相關(guān)制度，根據(jù)新的制度和流程重新梳理組織架構(gòu)。因?yàn)椤鞍⒚装凸芾砟Ｊ健弊兏?，組織架構(gòu)也會(huì)隨之同步變更，新的組織架構(gòu)可以更好地劃分每個(gè)“阿米巴組織”。此外，公司還需要結(jié)合每個(gè)油庫(kù)、加油站的實(shí)際，建立各“阿米巴”的核算報(bào)表，該項(xiàng)工作是實(shí)施的重點(diǎn)工作，因?yàn)樯婕懊總€(gè)“阿米巴”的收人、成本、費(fèi)用的組成，并最終影響每個(gè)“阿米巴”的利澗，其中各個(gè)“阿米巴”之間費(fèi)用的定價(jià)是核心工作。在完成以上體系建設(shè)的情況下，建立和完善“阿米巴管理模式”操作手冊(cè)，將實(shí)施階段的成果以書(shū)面形式固定下來(lái)，為今后的全面推廣做好準(zhǔn)備。

（三）強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理，試點(diǎn)推廣“阿米巴模式”的應(yīng)用

選取有條件的油庫(kù)、加油站，將新建立的“阿米巴模式”先在小范圍內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)，完善和優(yōu)化試點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，不斷加以改進(jìn)。隨后，將試點(diǎn)范圍逐步擴(kuò)大，直至“阿米巴管理模式”全面覆蓋各油庫(kù)、加油站，以PDCA的方式全面推行“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”。

二“、阿米巴模式”具有的四個(gè)特點(diǎn)

（一）員工全員參與，人人都是經(jīng)營(yíng)者。阿米巴的經(jīng)營(yíng)核算方式是以追求“利潤(rùn)最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則為中心，強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，是企業(yè)真正的主人，通過(guò)《日清周結(jié)月績(jī)效季崗位股分紅4 帳1物互控臺(tái)帳》使企業(yè)員工清晰、量化的知道自己的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費(fèi)用、附加價(jià)值等信息，充分調(diào)動(dòng)全體員工的生產(chǎn)積極性，為企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)

現(xiàn)貢獻(xiàn)出自己最大的力量。

（二）綜合績(jī)效評(píng)價(jià)。阿米巴的績(jī)效考核是以時(shí)間段為節(jié)點(diǎn)進(jìn)行“科舉”考核目標(biāo)，短則一周或一個(gè)月，長(zhǎng)則一年，一旦時(shí)間段確立，對(duì)應(yīng)制定出阿米巴員工的具體行動(dòng)計(jì)劃方案，通過(guò)“6補(bǔ) 1摳”等手段進(jìn)行完善精進(jìn)，公司與員工雙方確認(rèn)簽字之后立即實(shí)施。這樣阿米巴組織中的員工就會(huì)明確奮斗目標(biāo)，營(yíng)造積極的工作氛圍，通過(guò)阿米巴計(jì)劃的實(shí)施促進(jìn)企業(yè)績(jī)效水平的整體提升，保證企業(yè)健康發(fā)展。

（三）企業(yè)經(jīng)營(yíng)高度透明。企業(yè)經(jīng)營(yíng)高度透明是阿米巴模式順利推行的一個(gè)重要基礎(chǔ)性條件，因?yàn)樵诎⒚装椭忻總€(gè)工作日采用日結(jié)的單位時(shí)間核算，企業(yè)員工必須清楚了解企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如果老板沒(méi)有決心實(shí)行高度公開(kāi)透明的經(jīng)營(yíng)管理，員工會(huì)很難參與到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)決策當(dāng)中。

（四）共同的愿景和核心價(jià)值觀。經(jīng)營(yíng)企業(yè)其實(shí)是對(duì)人才的一種經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)人才的實(shí)質(zhì)就是經(jīng)營(yíng)人心，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，員工們的思想保持統(tǒng)一才是企業(yè)真正產(chǎn)生向心力的精髓所在。每一個(gè)阿米巴成員都需要參與到企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，必須清楚了解企業(yè)的共同愿景和核心價(jià)值觀，也就是說(shuō)，每一名員工都能知道企業(yè)的最終目標(biāo)是什么，企業(yè)認(rèn)為什么是最有價(jià)值的，應(yīng)該如何努力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。如果員工不能共享企業(yè)愿景和核心價(jià)值觀，阿米巴模式的推行效果很難達(dá)到。

三、“阿米巴模式”的目標(biāo)和任務(wù)

企業(yè)進(jìn)行正大光明的經(jīng)營(yíng)，還需要建立正確的經(jīng)營(yíng)管理體系，通過(guò)實(shí)施“阿米巴模式”，為了企業(yè)的健康發(fā)展，建立全體員工一致認(rèn)可的正確“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，并構(gòu)筑良好的“經(jīng)營(yíng)管理體系”。

（一）實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)管理方式：“阿米巴模式”就是將石油銷售企業(yè)按照庫(kù)站類型，劃分為若干個(gè)小型的、獨(dú)立的“阿米巴”，讓各個(gè)“阿米巴”獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這樣可以讓每個(gè)“阿米巴”中的每個(gè)人都可以成為主角，主動(dòng)參與計(jì)劃、實(shí)施，并通過(guò)自身的努力實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

（二）培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)：每個(gè)“阿來(lái)巴”中的員工都會(huì)將最終的目標(biāo)進(jìn)行量化分解，分解成為每一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的工作任務(wù)。實(shí)施過(guò)程中，石油銷售企業(yè)將年度目標(biāo)任務(wù)層層分解下達(dá)到每個(gè)庫(kù)站，再對(duì)每項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行精細(xì)化核算至個(gè)人，最終實(shí)現(xiàn)每個(gè)員工都有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的意識(shí)。

（三）實(shí)行高度透明化的經(jīng)營(yíng)：“阿米巴”經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，數(shù)據(jù)表單非常重要，需要及時(shí)將經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)反饋給相關(guān)部門(mén)和人員，以便可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改正問(wèn)題。同時(shí)還可以及時(shí)看到整個(gè)流程中哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)、不及時(shí)處理等現(xiàn)象?？梢杂行p少懈怠現(xiàn)象，提高工作效率，提升員工的積極性。

（四）培養(yǎng)管理人才：“阿米巴”作為一個(gè)獨(dú)立的核算單位，不僅僅是培養(yǎng)每個(gè)員工的目標(biāo)意識(shí)，更主要是將經(jīng)營(yíng)權(quán)限下放，讓每個(gè)人員都成為參與者、管理者，在不斷的工作中，將每個(gè)員工原有的“要我做”變成“我要做”，從而培養(yǎng)一批具有經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)的人才。

石油銷售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化。隨著成品油市場(chǎng)的逐步放開(kāi)，替代能源和多元化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)石油銷售企業(yè)提出了越來(lái)越高的管理目標(biāo)，只有建立“阿米巴模式”這種精細(xì)的會(huì)計(jì)管理體系，企業(yè)才能更好更快地發(fā)展。這種精細(xì)化核算的管理模式值得我們企業(yè)管理者學(xué)習(xí)并借鑒。

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