通過案例分析公司治理結構設計的重要性

王飛雪

摘要：公司治理結構就是為了實現公司最佳經營業(yè)績，公司所有權與經營權基于信托責任而形成相互制衡關系的結構性制度安排。公司內部治理結構通常由股東（大）會、董事會、經理層和監(jiān)事會組成，它們依據法律賦予的權利、責任、利益相互分工，并相互制衡。股東（大）會、董事會和監(jiān)事會皆以形成決議的方式履行職能，總經理則以行政決定和執(zhí)行力予以履行職能。

關鍵詞：公司治理;案例分析;結構設計

一、公司治理結構定義

公司治理結構，是指為實現資源配置的有效性，所有者（股東）對公司的經營管理和績改進行監(jiān)督、激勵、控制和協(xié)調的一整套制度安排，它反映了決定公司發(fā)展方向和業(yè)績的各參與方之間的關系。

二、公司治理結構的意義

公司治理結構是現代企業(yè)制度的核心內容，是一種權責分配的制度，它的合理與否是影響企業(yè)績效的重要因素之一，對公司的效率影響巨大。良好的公司治理是決定企業(yè)運作和發(fā)展的重要條件，可以促進企業(yè)的股權結構合理化，降低企業(yè)的代理成本，是內部控制有效運行的保證，有利于企業(yè)財務目標的實現，增強企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的經營業(yè)績，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、案例分析公司治理結構設計的重要性

控制權是指擁有公司一定比例以上的股份，或通過協(xié)議方式能夠對其實行實際控制的權力。即對雇傭和解聘公司高管人員和決定高管人員報酬的權利，并據以主導公司的經營與決策。

控制權的設計，包括四個層面，第一個層面是股權;第二個層面是董事會;第三個層面是經營管理;第四個層面是通過法定代表人的職位設計以及各種印章、證照的管理來進行的。這四個層面有機的結合在一起就構成了公司的治理結構。

案例一：股權比例設置不合理，為內部股權糾紛埋下隱患，導致爭端出現真功夫公司設立初始階段是一家甜品店，股權分配為潘宇海占50%，蔡達標、潘敏峰夫妻二人占50%。后來甜品店發(fā)展為標準化的中式快餐連鎖店，并改組為“東莞市雙種子飲食有限公司”。潘宇海擔任雙種子公司董事長、總裁、股權結構不變。后來，啟用“真功夫”新品牌取代“雙種子”，以打開一線城市市場。2007年，蔡達標引入了今日資本和中山聯(lián)動兩家風投，真功夫的股權結構變?yōu)椴踢_標、潘宇海各占41.74%，雙種子公司占10.52%（其中蔡、潘各占5.26%），今日資本和中山聯(lián)動各占3%。后來，蔡達標通過控股中山聯(lián)動，股權比例反超潘宇海。從1994年甜品店起家到2014年蔡達標獲刑14年，這期間圍繞真功夫的控制權，蔡、潘兩股勢力展開了激烈爭奪，而引起這一切的最初原因只有簡單的兩個字—股權。

股權是對公司的終極控制權利，通過股權控制公司，最簡單直接，公司最重大的事項通常是基于股權由股東（會）決定的，如公司章程修改、董事任命以及融資等。真功夫的蔡達標和潘宇海股權開始各占50%，引入PE以后是47%對47%，這種股權分布被認作一枚定時炸彈，為真功夫內部股權糾紛埋下了隱患。如果當初將股權設置的比例略有傾斜，比如“潘、蔡”夫妻二人所掌握的股權為51%，三者簽訂控制權明晰的《合伙協(xié)議》，就不會是現在的結果。

公司初創(chuàng)時期，應該避免容易導致僵局的股權比例設置，例如50：50、65：35、40：40：20甚至50：40：10這樣的股權比例設置。隨著公司的發(fā)展壯大，利益分配的沖突日趨明顯，小股東可能會行使投票權否決公司重大事項，也可能會導致二大股東都希望聯(lián)合小股東控制公司股東（會）決策的情形，或者小股東聯(lián)合易出現僵局的可能性。

案例二：董事會通過聘任符合自己利益的公司經理階層，達到實際控制公司的目的，導致控股股東失去控制權甲和乙共同創(chuàng)辦了一家公司，其中甲出資200萬元，乙出資80萬元，兩人的3 位朋友（其中有一位是甲的朋友，另外兩位是乙的朋友）共出資20萬元，3個朋友的股權統(tǒng)一由乙代持。公司章程約定：甲在股東會中的表決權為67%，乙在股東會中的表決權為33%。董事會共設5 人，其中乙及其兩位朋友占3 個席位，甲及其1 位朋友占2 個席位，董事會所議事項須經全體董事過半數通過才能生效。

公司成立后，乙召集董事會會議，提出聘用自己為總經理，甲和甲的那位董事朋友表示反對，而乙和乙的兩位董事朋友投贊成票，決議通過。過了一段時間，乙再次召集董事會會議，提出聘請乙的兩位朋友分別擔任副總經理和財務總監(jiān)，決議通過。就這樣，甲在擁有絕對控股權的情況失去了對總經理、副總經理以及財務總監(jiān)的高管的任命權。

以上案例說明股權比例只是股權分配的基礎，控制權的設計才是股權分配最核心的內容。通過公司章程來建構對股東會、董事會、經理層的控制權。公司章程可以約定股東會是否按照出資比例行使表決權，如果約定為否，67%的絕對控制線也就失去了相應的意義。本例中甲只看重了股東會67%的表決權，卻忽略了章程中約定董事會所議事項須經全體董事過半數通過才能生效，致使他喪失了對公司實際經營權的控制。

案例三：公司股東之間發(fā)生爭議爭奪控制權時，“公章”成了博弈的對象，發(fā)生法定代表人和持公章人之間的沖突在商業(yè)慣例中，“公章代表公司”的認知已被廣泛接受，經濟活動的交易合同中基本是以公司公章在交易合同上蓋章來代表公司的意思。當當網創(chuàng)始人李國慶“搶公章”事件已經是眾所周知，“搶公章”背后的公司主權之爭，涉及到公司股東和消費者的利益，此事件無疑在公司治理結構上有著極為現實的教訓。很多案例表明，一旦公司做大，原有的不規(guī)范、不明確、沒有制衡的治理模式，都會給公司長遠發(fā)展留下隱患。

當發(fā)生公司法定代表人和持公章人之間的內部沖突時，究竟誰更能代表公司？根據公司意思自治原則，必須尊重公司章程的規(guī)定，如果公司章程沒有提前對公司意志代表權的行使有約定，則可由公司股東會或董事會形成決議，以公司決議形式明確標明公司意志，這也是最符合股東利益的公司意志。

案例四：公司治理就是個擺設，不懂得如何利用各機構之間的關系來維護自己的權益2016年王總與國內一家電子商務公司M共同出資組建一家新的電子商務公司N，注冊資本400萬元，其中王總以個人名義持有N公司60%的股權，M公司作為法人股東持有N公司30%的股權，剩余10%的股權作為員工的期權池，暫由王總代為持有，并約定2018年 12月1日前完成出資。董事會共設3 位董事，其中王總這邊占2 個席位，M公司占1 個席位。并約定由王總擔任法定代表人和總經理，財務負責人由M公司委派，由N公司的財務部統(tǒng)一進行管理。幾個月后，王總告知M公司新公司需要向其供貨商支付貨款，但遭到了對方的拖延和拒絕，為了公司的正常運營，王總不得已自己先行墊付了供貨款。

以上案例中王總持股比例為60%，加上代持期權池的10%，實際上的表決權為70%，同時擁有董事會多數席位，并擔任法定代表人兼總經理，竟被財務拒之門外。這充分說明有不少公司設置了股東會、董事會、監(jiān)事會等機構，但那只是做給別人看的，根本不懂每個機構之間的邏輯關系，更不明白如何利用各機構之間的關系來維護自己的權益。王總所面臨的問題其實很簡單，作為總經理，王總完全可以提名新的財務負責人，并交由董事會決定。由于王總占據董事會三分之二的董事席位，通過正常的表決程序，就可以換掉原來的財務負責人。就算公司的營業(yè)執(zhí)照由M公司委派的財務負責保管，作為公司的法定代表人，王總還可以代表公司掛失補辦執(zhí)照。