加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的措施探究

摘要：財(cái)務(wù)管控水平在一定程度上映射了集團(tuán)公司的綜合管理實(shí)力，并對(duì)集團(tuán)公司未來的經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生了深刻影響。當(dāng)前許多集團(tuán)公司由于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控力度不強(qiáng)，整體協(xié)調(diào)困難，資金、資源難以得到高效配置。通過推行財(cái)務(wù)集中管控模式，進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門在資金管控、配置、監(jiān)督等方面的作用，通過整體協(xié)調(diào)、相互配合，切實(shí)提高內(nèi)部控制力度和財(cái)務(wù)管理水平。本文首先辯證分析了集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控的必要性和可行性，隨后以K集團(tuán)公司為例，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控的現(xiàn)狀，存在的問題進(jìn)行了簡要分析，最后從重視頂層設(shè)計(jì)、引進(jìn)事中監(jiān)督機(jī)制、著力打造高素質(zhì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍等方面，提出了幾點(diǎn)改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)集中管控;業(yè)財(cái)一體化;財(cái)務(wù)信息化;頂層設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：

2096-3157（2020）23-0070-03

一、引言

集團(tuán)公司在不斷擴(kuò)大市場規(guī)模和拓展業(yè)務(wù)范疇的同時(shí)，也必須重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)管理相關(guān)工作，包括完善管理制度、創(chuàng)新管理模式、培訓(xùn)專業(yè)人才等。其中，財(cái)務(wù)集中管控作為一種新型模式，在確保集團(tuán)公司內(nèi)部資金、資源統(tǒng)一調(diào)配，保證頂層財(cái)務(wù)戰(zhàn)略順暢下達(dá)和貫徹落實(shí)，以及動(dòng)態(tài)監(jiān)管和有效防范子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等方面，展現(xiàn)出了強(qiáng)大的優(yōu)越性。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，集團(tuán)公司通過探索加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控的各項(xiàng)措施，短期來看能夠規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益，長遠(yuǎn)來看為各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施提供了資金支持、物質(zhì)保障，有助于集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。

二、集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控的必要性與可行性

1.財(cái)務(wù)集中管控的必要性分析

（1）有利于防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。新常態(tài)下集團(tuán)公司經(jīng)營、發(fā)展，面臨著更多的風(fēng)險(xiǎn)。通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、合理配置財(cái)務(wù)資金，能夠減少集團(tuán)公司發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概率。財(cái)務(wù)集中管控能夠從宏觀角度，依托配套的管理制度、完善的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)監(jiān)管、整合分析，從而在保證預(yù)算貫徹落實(shí)、提高資金利用效率、科學(xué)防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面，提供必要的支持，從源頭上杜絕了因?yàn)橘Y金浪費(fèi)、預(yù)算超支等問題而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的問題。除此之外，財(cái)務(wù)集中管控模式下，還能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司的管理層提供大量的數(shù)據(jù)支持，保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性、可行性，也可以解決因?yàn)闆Q策失誤而導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（2）有利于降低企業(yè)運(yùn)營成本。相比于財(cái)務(wù)分散式管理，財(cái)務(wù)集中式管控在降低運(yùn)行成本方面也有明顯的優(yōu)勢。降低成本的渠道有二：一是顯著降低了人工成本。集團(tuán)公司由于業(yè)務(wù)較多，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)、核算、校對(duì)，再到財(cái)務(wù)資金監(jiān)督等，需要投入較多的人力，人工成本較高。而推行財(cái)務(wù)集中管理后，大部分業(yè)務(wù)都可以集中到母公司的財(cái)務(wù)部門。同時(shí)，又可以搭建財(cái)務(wù)集中管理信息平臺(tái)，利用各類辦公軟件、財(cái)務(wù)軟件等，代替人工高效完成常規(guī)的核算、分類等工作，從而降低了財(cái)務(wù)管理中的成本投入。二是提高平行部門之間、集團(tuán)公司與子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)同效率，減少了因?yàn)樾畔鬟f不暢、業(yè)務(wù)辦理效率不高等問題導(dǎo)致的成本損耗，在降低集團(tuán)公司運(yùn)行成本方面也發(fā)揮了顯著作用。

2.財(cái)務(wù)集中管控的可行性分析

（1）財(cái)會(huì)信息化為財(cái)務(wù)集中管控提供了技術(shù)支持。集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，除了工作量明顯增加外，也對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的快速整理、精準(zhǔn)核算提出了更為嚴(yán)格的要求。而傳統(tǒng)以人工為主的財(cái)務(wù)管理模式，無論是在工作效率、核算精度還是財(cái)務(wù)監(jiān)管方面，都存在諸多的缺陷。而財(cái)務(wù)信息化的成熟發(fā)展與推廣使用，利用專業(yè)的財(cái)務(wù)軟件和財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，可以代替人工，自動(dòng)完成數(shù)據(jù)的獲取、統(tǒng)計(jì)、核算，然后呈現(xiàn)出最終的結(jié)果。財(cái)務(wù)人員只需要分析這些最終結(jié)果，就可以一目了然的掌握各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營信息。在信息技術(shù)的支持下，財(cái)務(wù)集中管控的工作得以順利開展、各項(xiàng)功能也能夠?qū)崿F(xiàn)。

（2）業(yè)財(cái)一體化為財(cái)務(wù)集中管控奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)整合，讓財(cái)務(wù)部門可以更加及時(shí)、準(zhǔn)確、方便的獲取各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的資金使用情況，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的自動(dòng)推送。特別是對(duì)于大型集團(tuán)公司，子公司數(shù)量多、業(yè)務(wù)規(guī)模大。推行業(yè)財(cái)一體化，消除了財(cái)務(wù)部門與各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的信息壁壘。除了可以進(jìn)一步提高成本核算、成本分析的效率，支持各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開展外，也能夠顯著增強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理的整體水平。例如，通過實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的無差別對(duì)接，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性，為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)主管、高層領(lǐng)導(dǎo)，動(dòng)態(tài)掌握運(yùn)營信息，以及做出科學(xué)經(jīng)營決策，提供了必要的指導(dǎo)，在推動(dòng)財(cái)務(wù)集中管控中夯實(shí)了基礎(chǔ)。

三、K集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)踐

1.公司概況

K集團(tuán)公司成立于2006年，是一家大型現(xiàn)代國有企業(yè)，類型為有限責(zé)任公司（國有獨(dú)資）。目前，K集團(tuán)公司擁有全資子公司12家、控股子公司2家、9家參股子公司，資產(chǎn)總額近200億元。長期以來，集團(tuán)著力打造成為“西部一流的經(jīng)開區(qū)投資集團(tuán)”，積極發(fā)揮地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略工具的作用，貫徹政府各項(xiàng)決策部署，做好投資主體、融資平臺(tái)、建設(shè)管理和經(jīng)營實(shí)體。2013年集團(tuán)本部經(jīng)國家四大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)之一聯(lián)合資信評(píng)估公司評(píng)定主體發(fā)債信用為“AA”級(jí)。公司曾榮獲2016-2017年度“中國建設(shè)工程魯班獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。

2.新舊財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)比

（1）財(cái)務(wù)分散式管理的弊端。在2014年之前，K集團(tuán)公司一直采用財(cái)務(wù)分散式管理模式。賦予了子公司較多的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，例如自行編制財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)務(wù)核算，以及自主支配資金等。這種分散式的財(cái)務(wù)管理，優(yōu)點(diǎn)在于讓各個(gè)子公司具有了更多的操作空間，可以抓住市場機(jī)遇，釋放了子公司的發(fā)展活力。但是隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、規(guī)模擴(kuò)大，子公司數(shù)量增加，導(dǎo)致母公司對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管控能力弱化。母公司的財(cái)務(wù)決策不能順利下達(dá)給各個(gè)子公司，財(cái)務(wù)管理成本增加，資金資源浪費(fèi)等情況屢見不鮮。另外，子公司由于在人才、資源等方面的局限性，也容易出現(xiàn)決策失誤，發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概率較高。這些問題的存在，說明隨著集團(tuán)公司的成熟發(fā)展，財(cái)務(wù)分散式管理已經(jīng)不再適用。

（2）財(cái)務(wù)集中式管理的優(yōu)勢。K集團(tuán)公司推行財(cái)務(wù)集中管控后，其應(yīng)用優(yōu)勢主要體現(xiàn)為：首先，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精確性得到提升。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)子公司每一筆財(cái)務(wù)信息的動(dòng)態(tài)監(jiān)督和實(shí)時(shí)獲取，并將這些數(shù)據(jù)統(tǒng)一存儲(chǔ)到母公司財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)庫中。這樣就避免了人工錄入可能存在的誤差，或是篡改、美化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營業(yè)績的違規(guī)行為，切實(shí)保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠。其次，財(cái)務(wù)管理流程得以精簡和優(yōu)化，資金流動(dòng)和配置更加高效。財(cái)務(wù)集中管控是一種扁平化的模式，可以實(shí)現(xiàn)上下級(jí)財(cái)務(wù)部門之間的垂直管控，在資金使用監(jiān)管、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控等方面作用顯著。最后，集團(tuán)公司整體管理水平得到了提升。以加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控為契機(jī)，配套的作業(yè)流程更加規(guī)范，管理制度更加成熟，人員技能得到提升，為集團(tuán)公司綜合管理水平的提升和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

3.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的具體內(nèi)容

（1）財(cái)務(wù)管理制度的集中化。為了保證集團(tuán)公司和各個(gè)子公司財(cái)務(wù)管理能夠無縫對(duì)接，必須要依賴于一套標(biāo)準(zhǔn)化的公司制度。K集團(tuán)公司在實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控之初，就著手構(gòu)建一套標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，主要涵蓋預(yù)算管理、績效考核、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面。從2014年開始，集團(tuán)公司先后制定、下發(fā)和實(shí)施了《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度》《集團(tuán)公司資金集中管理辦法》《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)委派考核管理辦法》《集團(tuán)公司預(yù)算管理辦法》《子公司授權(quán)審批事項(xiàng)管理辦法》等一系列制度。這樣一來，各子公司必須要嚴(yán)格遵循相關(guān)制度，在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)集中管控制度框架之內(nèi)，完成預(yù)算編制、資金配置等工作。

（2）人員組織管理的集中化。集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制，從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門選拔一些專業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、責(zé)任心強(qiáng)的骨干人員，委派到各個(gè)子公司，除了幫助子公司制定財(cái)務(wù)計(jì)劃、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行等常規(guī)工作外，也要參與子公司重大決策，提出自己的參考意見，保證決策的科學(xué)、可行，減少因?yàn)闆Q策失誤而導(dǎo)致的資金損失、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理輪崗制，以2年為期限，工作滿2年后，各子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理需要調(diào)換至其他子公司。在每年年終，應(yīng)向集團(tuán)公司提交述職報(bào)告，集團(tuán)公司予以考核并以績效掛鉤;在輪崗結(jié)束后，也要提交輪崗報(bào)告。從2016年開始，K集團(tuán)公司制定了新的財(cái)務(wù)考核制度，細(xì)化了考核指標(biāo)，將財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)、稅務(wù)管理狀況，資金限額執(zhí)行情況等作為重點(diǎn)考核項(xiàng)目，并且針對(duì)不同的考核指標(biāo)，賦予了相應(yīng)的權(quán)重，從而體現(xiàn)出考核的嚴(yán)謹(jǐn)性、客觀性。分別以月、季度、年度為單位，進(jìn)行考核、匯總。通過這種方式可以及時(shí)找出各子公司在財(cái)務(wù)集中管控模式下存在的財(cái)務(wù)問題，方便及時(shí)改進(jìn)。

（3）財(cái)務(wù)資金管控的集中化。隨著近幾年集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大、子公司數(shù)量增多，加上市場形勢的波動(dòng)變化，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有上升趨勢。為了切實(shí)保障財(cái)務(wù)安全，K集團(tuán)公司全面推行財(cái)務(wù)資金的統(tǒng)一配置、集中管理，嚴(yán)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)納入集團(tuán)歸集的資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)撥，強(qiáng)化資金收支監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效率，既可以全面掌握各子公司財(cái)務(wù)資金管控情況，又能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，為下一步財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)化提供必要參考。

四、K集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的問題與解決措施

1.當(dāng)前存在的問題

（1）財(cái)務(wù)集中管控模式的頂層設(shè)計(jì)不完善。K集團(tuán)公司從2014年開始實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控模式，近年來積累了較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，也初步建立起了與之匹配的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度。但是隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)拓展和深化改革，原來的實(shí)施方案已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前財(cái)務(wù)工作開展要求。例如在財(cái)務(wù)集中管控的流程設(shè)計(jì)上，只關(guān)注了事中管控環(huán)節(jié)，但是對(duì)于事前的人員配置、事后的監(jiān)督反饋等，沒有做出明確的說明和完善的設(shè)計(jì)。在財(cái)務(wù)集中管控中，容易因?yàn)槿藛T、硬件配置不到位，管控效率低下;反饋渠道不暢通，財(cái)務(wù)集中管控實(shí)行中存在的問題不能及時(shí)反映給上級(jí)部門，頂層優(yōu)化設(shè)計(jì)失去了必要的參考，影響了財(cái)務(wù)集中管控模式的進(jìn)一步成熟與發(fā)展。

（2）財(cái)務(wù)集中管控中監(jiān)督機(jī)制缺位。在推行財(cái)務(wù)集中管控后，雖然能夠掌握各個(gè)子公司、部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但是存在“重結(jié)果、輕過程”的問題。由于缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制，無法實(shí)現(xiàn)全過程、精細(xì)化的監(jiān)管，很容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假的情況。如果財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真，以此為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、分析等，也會(huì)受到直接影響，進(jìn)而對(duì)集團(tuán)公司的高層決策造成干擾影響。另外，財(cái)務(wù)集中管控模式下，許多財(cái)務(wù)人員對(duì)工作環(huán)境、工作要求、工作內(nèi)容的變化，在短時(shí)間內(nèi)難以適應(yīng)。在沒有監(jiān)督和反饋的情況下，很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題所在，無法在短時(shí)間內(nèi)作出響應(yīng)、采取解決措施，財(cái)務(wù)集中管控工作的開展成效大打折扣。

（3）財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)水平不高。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，財(cái)務(wù)信息化已經(jīng)是不可逆的發(fā)展趨勢。對(duì)于集團(tuán)公司來說，無論是采取何種財(cái)務(wù)模式，都必須加快推進(jìn)信息化建設(shè)，在減輕作業(yè)成本、提高工作效率等方面發(fā)揮其應(yīng)用優(yōu)勢。近年來，K集團(tuán)公司在運(yùn)行財(cái)務(wù)集中管控模式時(shí)，也重視信息技術(shù)的應(yīng)用，已經(jīng)初步構(gòu)建了基于信息技術(shù)、辦公軟件和硬件設(shè)備的財(cái)務(wù)集中管控信息平臺(tái)。但是由于后續(xù)的投入不足，運(yùn)行期間維護(hù)工作不到位，導(dǎo)致該平臺(tái)自上線以后，沒有得到與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展?，F(xiàn)階段，財(cái)務(wù)集中管控信息系統(tǒng)中，一些軟件的版本過低，功能不全，系統(tǒng)不兼容等問題比較常見?，F(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理信息化水平不能緊跟行業(yè)前沿趨勢，必然會(huì)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的開展造成負(fù)面影響。

（4）現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)參差不齊。財(cái)務(wù)集中管控除了在工作模式、工作內(nèi)容方面發(fā)生了較為明顯的變化，對(duì)于在職財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)也提出了更高的要求。如上文所述，目前K集團(tuán)公司正在積極推行財(cái)務(wù)管理信息化，如果財(cái)務(wù)人員不能熟練操作各類辦公軟件、信息設(shè)備，就很難發(fā)揮財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)的價(jià)值和優(yōu)勢，必然會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)集中管控水平的提升、實(shí)效的發(fā)揮造成負(fù)面影響。另外，財(cái)務(wù)集中管控模式下，對(duì)于財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德也是一種考驗(yàn)。在實(shí)際工作中，也確實(shí)存在部分財(cái)務(wù)人員，因?yàn)閷?duì)誘惑的抵制力不強(qiáng)，存在濫用職權(quán)的情況，給集團(tuán)公司造成了資金損失，甚至是引發(fā)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控的具體措施

（1）重視頂層設(shè)計(jì)，給予全面支持。財(cái)務(wù)集中管控不僅僅是一次財(cái)務(wù)工作模式的變革，而且對(duì)公司內(nèi)部治理、長遠(yuǎn)發(fā)展都將產(chǎn)生深刻影響。因此，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)將強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控，作為一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)來對(duì)待。對(duì)于集團(tuán)公司的高層管理人員來說，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方的資源，為財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)施與優(yōu)化創(chuàng)造便利條件。例如出臺(tái)配套制度，要求母公司各個(gè)部門以及下屬各個(gè)子公司，必須全力支持財(cái)務(wù)集中管理，通過提供真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為財(cái)務(wù)管控、監(jiān)督等各項(xiàng)工作開展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，制定完善的財(cái)務(wù)集中管理制度，應(yīng)當(dāng)包含作業(yè)流程、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)人員作業(yè)手冊(cè)等，保證財(cái)務(wù)集中管控模式能夠順利實(shí)施，給集團(tuán)公司創(chuàng)造應(yīng)有的價(jià)值。同時(shí)還必須設(shè)置一定的激勵(lì)制度，在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部營造競爭氛圍，推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管控向精細(xì)化、高效化方向發(fā)展。

（2）引進(jìn)事中監(jiān)督和事后反饋機(jī)制。在實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控后，還應(yīng)當(dāng)引進(jìn)必要的監(jiān)督機(jī)制，一方面，可以構(gòu)筑由財(cái)務(wù)人員和監(jiān)督人員組成的“雙重保險(xiǎn)”，最大限度的降低因?yàn)楣ぷ魇д`而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);另一方面，也能夠?qū)ω?cái)務(wù)人員形成監(jiān)督和約束，避免了因?yàn)樨?cái)務(wù)集中管控模式下，財(cái)務(wù)人員權(quán)利過大而利用職務(wù)之便挪用、濫用、侵吞集團(tuán)公司資金的問題。因此，實(shí)行與財(cái)務(wù)集中管控配套的監(jiān)督機(jī)制，有其必要性。集團(tuán)公司可以在財(cái)務(wù)部門中設(shè)立專門的監(jiān)督科，對(duì)集中管控下財(cái)務(wù)工作產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、對(duì)比、分析，確保能夠?qū)Ξ惓５馁Y金支出、潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行精準(zhǔn)、及時(shí)的識(shí)別。除了事中監(jiān)督外，還需要完善事后反饋渠道。根據(jù)財(cái)務(wù)集中管控模式運(yùn)行所表現(xiàn)出來的問題，及時(shí)反饋、分析原因、制定對(duì)策，讓財(cái)務(wù)集中管控的整體水平可以得到持續(xù)性的提升。

（3）積極構(gòu)建財(cái)務(wù)信息化建設(shè)長效機(jī)制。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控后，財(cái)務(wù)工作表現(xiàn)出兩個(gè)明顯的特點(diǎn)，一是財(cái)務(wù)管理的工作量顯著增加，二是對(duì)財(cái)務(wù)管理的各方面要求（效率、精確性等）也進(jìn)一步提升。在這種情況下，集團(tuán)公司以往側(cè)重于人工的財(cái)務(wù)工作模式，顯然無法滿足業(yè)務(wù)開展和經(jīng)營發(fā)展的需要，順應(yīng)財(cái)務(wù)信息化趨勢構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)就成為一種必然要求。而財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與運(yùn)行，都離不開物質(zhì)方面的支持。為此，集團(tuán)公司需要建立長效投入機(jī)制，既要提供充足的資金，支持前期硬件采購、系統(tǒng)安裝、運(yùn)行調(diào)試等一系列工作的開展;同時(shí)又要從長遠(yuǎn)考慮，設(shè)立專項(xiàng)資金，用于財(cái)務(wù)集中管控信息系統(tǒng)的定期維護(hù)、軟件更新等。讓財(cái)務(wù)集中管控信息系統(tǒng)代替人工，快速完成子公司、各部門財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集、監(jiān)督、統(tǒng)計(jì)等工作，切實(shí)提高財(cái)務(wù)集中管控的水平。

（4）著力打造高素質(zhì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍。完善的財(cái)務(wù)制度，暢通的反饋機(jī)制，以及先進(jìn)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，其價(jià)值的發(fā)揮最終都要由人來實(shí)現(xiàn)。因此，在大力推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理的過程中，必須要保證有一支綜合能力強(qiáng)、職業(yè)素質(zhì)硬的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)拓展，必然會(huì)需要更多數(shù)量的財(cái)務(wù)人員。在人才引進(jìn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)、信息技術(shù)水平等作為綜合考察內(nèi)容，確保應(yīng)聘者在進(jìn)入財(cái)務(wù)崗位后，能夠具有足夠的崗位勝任力。在人員培訓(xùn)時(shí)，提前做好調(diào)查，找出每個(gè)人存在的短板，然后編制個(gè)性化的培訓(xùn)方案，針對(duì)性的補(bǔ)強(qiáng)、提升。堅(jiān)持每個(gè)月一次工作總結(jié)，每個(gè)季度一次技能培訓(xùn)，每個(gè)年度一次綜合考核。只有讓財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，緊跟集團(tuán)公司發(fā)展、滿足財(cái)務(wù)集中管控需要，才能在防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提升企業(yè)效益方面發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。

五、結(jié)語

集團(tuán)公司全面推行財(cái)務(wù)集中管控模式，既是適應(yīng)公司發(fā)展需要、維護(hù)公司自身利益的有效手段，同時(shí)也是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資金配置的重要舉措。集團(tuán)公司在應(yīng)用這一模式時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)從完善配套管理制度、引進(jìn)成效投入機(jī)制、重視財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)等方面，為財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行提供全方位的支持。同時(shí)，作為集團(tuán)公司的高層管理以及財(cái)務(wù)主管，還應(yīng)當(dāng)樹立發(fā)展的眼光、創(chuàng)新的思維，能夠緊跟集團(tuán)公司業(yè)務(wù)開展需要，戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施，探索加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控的新路徑，為集團(tuán)公司更好地經(jīng)營發(fā)展提供動(dòng)力支持。

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作者簡介：

周瓊芳，供職于昆明經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資開發(fā)（集團(tuán)）有限公司。