破解家族企業(yè)傳承十大難題

中國有2，700多萬家民營企業(yè)，近95%的企業(yè)為家族企業(yè)。隨著第一代創(chuàng)業(yè)者逐漸進(jìn)入退休年齡，家族企業(yè)傳承步入高峰期。隨著以互聯(lián)網(wǎng)為代表的數(shù)字技術(shù)和新商業(yè)模式的快速迭代更新，家族企業(yè)也與其他民營企業(yè)一樣面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的壓力。

在家族企業(yè)諸多傳承實踐中，方太集團(tuán)的傳承堪稱典范。方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔不但是成功的企業(yè)家，在家族傳承的實踐上也走出一條自己的路。他創(chuàng)辦的兩家民營企業(yè)，都成功地完成代際交班。兒子是方太集團(tuán)董事長，女兒是吉盛爐具總經(jīng)理，兩家企業(yè)目前都經(jīng)營得非常成功。

2020年1月，上海大學(xué)管理學(xué)院副教授劉寅斌和本刊特約撰稿人劉雪慰拜訪了茅理翔先生，從他那里探求到他對于中國家族企業(yè)傳承難題的破解之道。

茅理翔將中國家族企業(yè)傳承中遇到的問題，總結(jié)為十大難題。

難題一：輿論壓力 信心受挫

難題二：家族成堆 矛盾重重

難題三：元老阻力 接班受挫

難題四：兄弟紛爭 家族內(nèi)訌

難題五：父不交權(quán) 兒很痛苦

難題六：子不愿接 父干著急

難題七：子不爭氣 父怎么辦

難題八：父子分歧 兩個中心

難題九：女兒接班 如何傳承

難題十：多個子女 如何傳承

針對這十個難題，茅理翔根據(jù)自己的親身實踐給出了五點建議。

一、股權(quán)決定一切。很多令二代煩惱的家族矛盾和權(quán)力斗爭是由股權(quán)不清晰、不穩(wěn)定引發(fā)的。股權(quán)糾紛導(dǎo)致的官司對企業(yè)的信譽(yù)和品牌影響最大，直接妨礙二代接棒。茅理翔認(rèn)為股權(quán)治理是家族企業(yè)治理與傳承的第一大問題，能否控制好股權(quán)，運(yùn)用好股權(quán)的威力，對家族企業(yè)成為百年老店至關(guān)重要。他的觀點是：股權(quán)決定一切。聚人心、謀發(fā)展、傳百年，股權(quán)是重大關(guān)鍵。為此，他有“三論”：家族控股“三段論”、家族股權(quán)明晰“口袋論”和接班人控股論。

二、淡化家族，安置元老。十大難題中有些是與家族勢力和元老有關(guān)的，在茅理翔看來這是傳承的第二大難題，也是組織變革的難題。但淡化安置不是否定家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段和所處情形展開的組織再造的人才工程，其目的是為引進(jìn)人才、任人唯賢，是為建立制度、規(guī)范運(yùn)作，是為接班人組建屬于他自己的精英團(tuán)隊，是為企業(yè)更新?lián)Q代、變革管理創(chuàng)造環(huán)境。淡化方法有四個關(guān)鍵：給出路，補(bǔ)不足，比貢獻(xiàn)，講感情。安置元老有兩個關(guān)鍵：一要堅決，二要和諧。

三、女兒也是接班人。關(guān)于企業(yè)家只有女兒的難題，茅理翔認(rèn)為完全不必?fù)?dān)心。他認(rèn)為一代企業(yè)家需要考慮的是，如果女兒能力不夠怎么辦？那也沒關(guān)系，日本就有許多家族選擇女婿接班。只是如果女婿接班，在翁婿關(guān)系上要注意兩個點：岳父對女婿要信任，女婿要多向岳父匯報，但也不要小心翼翼，縮手縮腳。

四、防止兩個中心。曾有多位企業(yè)家向茅理翔吐苦水說父子分歧難以溝通，他們中有一代，也有二代。茅理翔開的處方是：1.老爸要開放，要信任兒子；2.老爸要開明，重視兒子的意見和建議；3.老爸要包容；4.每次開會前父子統(tǒng)一思想，切忌公開場合爭吵；5.成立家族議事會，一個月一次，成為制度。

五、傳承是一項偉大的使命。最后，茅理翔提出解決傳承人自己的問題才是最關(guān)鍵的，因為這涉及傳承人的價值觀、人生觀、世界觀和能力。一代企業(yè)要幫助二代確立使命，堅定信念，認(rèn)識到傳承是一項責(zé)無旁貸的偉大使命。

解決了思想問題，接下來就是培養(yǎng)能力。傳承人能力的培養(yǎng)需要制訂傳承計劃。傳承計劃是企業(yè)的一項長期戰(zhàn)略，這一計劃的制訂和實施關(guān)系到企業(yè)的方方面面，越早制訂傳承計劃，成功傳承的可能性就越大。傳承計劃包括幾個關(guān)鍵步驟：1.明確傳承原則；2.制訂傳承方案；3.選擇傳承模式、進(jìn)入傳承程序；4.制訂退休計劃。

對于中國家族企業(yè)來說，傳承和轉(zhuǎn)型這兩大挑戰(zhàn)或?qū)⒀永m(xù)30年。大考驗、大轉(zhuǎn)型、大洗牌的時代已經(jīng)到來，這是中國家族企業(yè)生死存亡的時刻。茅理翔在訪談中表現(xiàn)出他對接班人的信心，堅信這批充滿朝氣、雄心勃勃、心懷理想的年輕人在走向接班創(chuàng)業(yè)的過程中，必然會成為新時代的創(chuàng)二代、創(chuàng)三代、創(chuàng)四代。

改革開放四十年來，民營企業(yè)為國家的強(qiáng)盛、經(jīng)濟(jì)的繁榮、人民的富裕和民族工業(yè)的振興，做出巨大的貢獻(xiàn)。截至2017年底，中國民營企業(yè)數(shù)量超過2，700萬家，它們貢獻(xiàn)了50%以上的稅收，60%以上的國內(nèi)生產(chǎn)總值，70%以上的技術(shù)創(chuàng)新成果，80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)，90%以上的企業(yè)數(shù)量。

在中國2，700多萬家的民營企業(yè)中，接近95%的企業(yè)為家族企業(yè)。近十年來，隨著第一代創(chuàng)業(yè)者逐漸進(jìn)入退休年齡，企業(yè)傳承已成為眾多民營企業(yè)必須面對的現(xiàn)實問題。隨著以互聯(lián)網(wǎng)為代表的數(shù)字技術(shù)和新商業(yè)模式的快速迭代更新，幾乎所有的民營企業(yè)都面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的壓力。當(dāng)傳承高峰期、轉(zhuǎn)型壓力期和市場劇變期同時到來，中國民營企業(yè)遇到史無前例的巨大挑戰(zhàn)。

2020年1月，上海大學(xué)管理學(xué)院副教授劉寅斌和本刊特約撰稿人劉雪慰前往寧波，拜訪方太集團(tuán)創(chuàng)始人79歲高齡的茅理翔先生，希望從他那里探求中國家族企業(yè)傳承難題的破解之道。

茅理翔，出生于1941年，曾當(dāng)過會計和社辦企業(yè)廠長。

1985年，44歲，第一次創(chuàng)業(yè)，成立慈溪市無線電九廠，后改為飛翔集團(tuán)。

1996年，55歲，第二次創(chuàng)業(yè)，和畢業(yè)于上海交通大學(xué)的兒子茅忠群共同創(chuàng)立方太廚具有限公司。時至今日，方太是中國廚電行業(yè)第一品牌，方太集團(tuán)已經(jīng)成為中國廚電行業(yè)的龍頭企業(yè)，2019年營收超過110億元人民幣。

2006年，65歲，第三次創(chuàng)業(yè)，成立家業(yè)長青學(xué)院。至今，學(xué)院已經(jīng)持續(xù)開課十余年，為數(shù)千家民營企業(yè)的家族傳承提供了咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。

茅理翔不但是成功的企業(yè)家，在家族傳承的實踐上也走出一條自己的路。他創(chuàng)辦的兩家民營企業(yè)，都成功地完成代際交班。兒子是方太集團(tuán)董事長，女兒是吉盛爐具總經(jīng)理，兩家企業(yè)都經(jīng)營得非常成功。

創(chuàng)辦家業(yè)長青學(xué)院十余年來，茅理翔以實踐者、研究者和觀察者的身份，將中國家族企業(yè)傳承中遇到的問題，總結(jié)為十大難題。

本文是劉寅斌和劉雪慰基于對茅理翔的采訪整理而成，在整理過程中摘選了茅理翔所著《百年傳承：探索中國特色現(xiàn)代家族企業(yè)傳承之道》中的部分內(nèi)容作為補(bǔ)充。

根據(jù)世界發(fā)達(dá)國家的研究和統(tǒng)計，家族企業(yè)從第一代成功傳承到第二代的比例大約是30%。如果按照這個規(guī)律，中國將有上千萬家民營企業(yè)在第一輪傳承中被淘汰，改革開放的成果將在這一輪的大淘汰中遭到巨大損失。

作為改革開放大潮中成長起來的第一代企業(yè)家，在憂心忡忡之余，我深感責(zé)任重大。所以，我從65歲開始致力于中國家族企業(yè)傳承的研究和實踐。在研究和實踐中，我發(fā)現(xiàn)中國家族企業(yè)傳承有十大難題。

家族傳承十大難題

難題一：輿論壓力 信心受挫

我常常看到，大批二代雄心勃勃地想接班，可社會輿論給這些年輕接班人的心靈蒙上了厚厚的陰影，這些輿論主要有以下幾類。

第一種輿論說富二代就是壞二代，用極少數(shù)飆車賭博、吃喝玩樂的二代來給整個二代貼標(biāo)簽，讓優(yōu)秀的二代都抬不起頭來，有的甚至埋怨父母給了自己“富二代”的身份。

第二種輿論是“富不過三代”，二代們就想，我再努力，最終也要被淘汰，為什么還要接這個班搞企業(yè)呢？

第三種輿論是家族企業(yè)都是子承父業(yè)，有父母掙的家業(yè)給你做平臺，有本事你白手起家自己干干試試。

第四種輿論是家族企業(yè)管理粗放，技術(shù)落后，偷稅漏稅，產(chǎn)品都是假冒偽劣，我接班就能搞好了嗎？

這些輿論對二代的負(fù)面影響很大，搞好了人家說是父母傳下來的，搞不好人家罵我是敗家子。所以，很多人看到的都是二代表面風(fēng)光，其實他們內(nèi)心很痛苦。

難題二：家族成堆 矛盾重重

中國第一代民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊大都是家族成員構(gòu)成的，家族團(tuán)隊合力強(qiáng)，統(tǒng)一思想快，決策靈活，一呼百應(yīng)，對企業(yè)壯大功不可沒。但企業(yè)大了，一部分家族成員的心態(tài)變了，艱苦創(chuàng)業(yè)的精神也丟了，各種矛盾開始呈現(xiàn)，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的銳氣和合力不說，搞得二代左右為難，在家族關(guān)系中無所適從。我在與家業(yè)長青學(xué)院的一代和二代交流時發(fā)現(xiàn)，最讓他們頭疼的家族矛盾有以下幾種。

一是拉幫結(jié)派，爭權(quán)奪利。有個二代剛接班，舅舅和叔叔為了爭一個采購部長的職位鬧得不可開交，舅舅把叔叔打傷了，結(jié)果奶奶出來為叔叔討公道，一定要讓孫子把舅舅開除，孫子說會秉公處理，結(jié)果奶奶一聽大罵孫子是不肖子孫，二代夾在父系和母系兩個家族中間不知該怎么辦。

二是管理混亂，變革難行。有的家族成員以為自己是老板的家人，就應(yīng)該享受特權(quán)。有個二代跟我訴苦說，他制定了一個新制度，他的姨母違反了，他要去管她，誰料姨母說：“你知道嗎？當(dāng)年你媽生你的時候沒有奶水，你是吃我的奶水長大的，現(xiàn)在你翅膀硬了，就來管我了？”他問我：遇到這種情況，我怎么才能推進(jìn)管理變革呢？

三是握權(quán)不放，排斥人才。有個老板想搞現(xiàn)代企業(yè)制度，聘了一位常務(wù)副總裁，讓他去推進(jìn)制度和規(guī)范管理。但執(zhí)行的時候，老板娘又去直接指揮經(jīng)理，結(jié)果副總變成了一個空架子，沒多久就走了。二代看到企業(yè)里的重要位置都是親戚在把持著，對接班也沒了信心。

四是心態(tài)不平，分享成果。有位企業(yè)家發(fā)現(xiàn)侄女是棵好苗子，就培養(yǎng)她做外銷。侄女很爭氣，為企業(yè)開拓了俄羅斯和歐洲幾個大客戶，企業(yè)業(yè)績翻了一番。侄女結(jié)婚時，企業(yè)家送了一輛寶馬車。這一下，表弟、堂兄都來要車子，說他們也不想要寶馬，給輛馬自達(dá)就行。七大姑八大姨也都提出要房子。他們說得很明白：“別說我們跟著你十幾年幫你創(chuàng)業(yè)，你發(fā)了，我們應(yīng)該要分享一些成果；就算沒跟著你創(chuàng)業(yè)，作為兄弟姊妹也應(yīng)分享成果?！笔聦嵤沁@位企業(yè)家自己日子一直過得很節(jié)儉，把公司幾乎所有利潤都投入再生產(chǎn)了，還捐了不少給慈善機(jī)構(gòu)。他對親戚們的做法很不理解。

五是背叛家族，反目為仇。有一家企業(yè)，大伯是董事長兼總經(jīng)理，侄子是銷售部副部長。侄子業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，為公司做過不小的貢獻(xiàn)。但侄子嗜賭，大伯怎么勸都沒用，每次侄子賭輸了向大伯求助，大伯還得幫他還賭債。后來有一次侄子又輸了200萬，大伯痛罵侄子，堅決不再給錢。侄子一氣之下就跑到競爭對手那里，還帶走了骨干員工和重要客戶，只因為對手一次性獎勵他300萬。結(jié)果大伯生意嚴(yán)重受損，家族矛盾變成了家仇。

難題三：元老阻力 接班受挫

與二代的父母一起打天下的元老，確實功不可沒，他們與父母的情誼也比較深厚。但隨著企業(yè)發(fā)展，這些元老也變了。有的能力不夠，但又不思進(jìn)取，心態(tài)、思想、理念和能力與二代有很大差距；有的居功自傲，牢騷滿腹，除了前老板誰也不放在眼里，總把二代當(dāng)小孩子；有的私心膨脹，坑害企業(yè)，你滿足了他十件事，沒滿足第十一件，他的意見就來了，處處給接班的二代設(shè)障；有的獨霸一方，排斥人才，千方百計排斥新招來的大學(xué)生和職業(yè)經(jīng)理人。元老問題是交接班的一個大難題，老一代礙于功勞和情面，不好拿他們開刀；二代下決心變革，可發(fā)現(xiàn)沒有元老的支持，根本做不了事，對老爸的這些忠臣無可奈何。

難題四：兄弟紛爭 家族內(nèi)訌

有兩個或多個兄弟姐妹的家族企業(yè)，在傳承上父母一旦把握不好，會出現(xiàn)兄弟姐妹紛爭，輕則家族內(nèi)訌，重則企業(yè)因此倒閉。兄弟姐妹紛爭的原因很多，有的是股權(quán)不清引發(fā)的；有的因為都是強(qiáng)人，性格不合且觀點不一，各不相讓引起的；有的是一方沽名釣譽(yù)，另一方心有不忿，造成兄弟姐妹不睦；更多的是利益相爭，導(dǎo)致企業(yè)分家。

我認(rèn)識的一家企業(yè)，兄弟倆一起創(chuàng)業(yè)，老大是董事長兼總經(jīng)理，抓銷售，老二任副總，管技術(shù)和生產(chǎn)，企業(yè)一開始風(fēng)生水起，產(chǎn)值做到了2個億。老三大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)外企工作一年，學(xué)到一些新管理方法，后來回到家族企業(yè)任行政副總裁，開始主抓管理，成效顯著，引起媒體關(guān)注，媒體紛紛趕來采訪。老大老二比較內(nèi)向，所以都由老三去接待媒體，市里開會也派老三去，久而久之老三成了名人。這讓老大很不快，他開始親自接待媒體并參加市里的會議，老三幾乎被架空。最后老三主動退出公司，自己重新創(chuàng)業(yè)。

兄弟姐妹間爭股權(quán)，爭權(quán)力，爭利益，爭名譽(yù)，爭來爭去，往往是分家分廠，反目成仇，而且會成為社會熱點和人們的談資，對企業(yè)形象和品牌造成巨大負(fù)面影響。

難題五：父不交權(quán) 兒很痛苦

我到廣東講課，一位45歲的二代對我說：“我做總經(jīng)理已經(jīng)5年了，但老爸就是不放權(quán)，大小事情都是他說了算?！彼盐艺埖剿依锔赣H交流，我問他父親：“你為什么不交權(quán)？”他父親說：“王永慶到89歲才交權(quán)，我才73歲，還是小弟弟呢。”

我歸納了一下，不交權(quán)的“父”有以下幾類人。

第一類是舍不得交。他們嘗遍人生酸甜苦辣，把企業(yè)從小做大，看到企業(yè)的一草一木、一磚一瓦、一臺臺機(jī)器、一件件產(chǎn)品、一個個員工，心里就高興，就踏實，說企業(yè)比自己親兒子還親一點都不夸張，他們心里老有種想法，我還年輕，不交！廣東那位企業(yè)家就是這類。

第二類是不放心交。這類一代企業(yè)家總覺得二代不成熟，40歲了還是小孩子，吃不了苦，也沒有經(jīng)驗。

第三類是不知交給哪個。廣東一位企業(yè)家有3個兒子1個女兒，他跟我交流時表露出憂慮，怕沒把子女?dāng)[平就交權(quán)，反而鬧得家里和公司不太平。

當(dāng)然還有第四類，就是那種創(chuàng)業(yè)狂和權(quán)力狂，他們喜歡馳騁商場、所向披靡的感覺，就是不想交。

父不交權(quán)的原因還有很多，但交權(quán)是一道必須跨過的坎，跨不過去，企業(yè)便無傳承可言。

難題六：子不愿接 父干著急

我有一個朋友跟我說：“我苦心經(jīng)營15年，兒子至今連工廠大門朝哪兒開都不知道。從小到大，寧可在家玩游戲，也不愿意來工廠看看，他說現(xiàn)在年輕人選擇多，當(dāng)白領(lǐng)賺錢不比小企業(yè)老板少，煩心事卻少很多?！?/p>

據(jù)我了解，不愿意接班的子女還不在少數(shù)呢。因為他們接觸了大量新事物，感到父母經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)太落后，希望搞新產(chǎn)業(yè)。

子不愿接班，有的是怕苦怕累，因為他們從小就看父母日日夜夜在工廠干，生病也不休息，他們不想步父母后塵。

有的是壓力太大，不愿接班。有個二代跟我說，那么大的工廠，從上到下都要自己操心，搞得好還有個交代，搞不好怎么辦？自己現(xiàn)在在國企當(dāng)經(jīng)理，按時上下班，有車有房，還有帶薪休假出去旅游，吃穿不愁，為什么背負(fù)那么大壓力去接班？

還有的是另有興趣，不愿接班。許多二代有各種愛好，相當(dāng)一部分人喜歡藝術(shù)，想當(dāng)服裝設(shè)計師、建筑設(shè)計師，還有的想搞音樂，畫動漫，他們不想去父母留給他們的傳統(tǒng)工廠上班。

難題七：子不爭氣 父怎么辦

有些二代沒有大毛病，但胸?zé)o大志，不思進(jìn)取，而有的看上去胸有大志，其實是好高騖遠(yuǎn)，不著邊際。有個二代從英國留學(xué)回來，對老爸的產(chǎn)業(yè)和管理都看不上眼，他要玩投資，逼著老爸出錢，老爸勸不住，給了些錢，被他打了水漂兒。后來又想搞太陽能，投資要3，000萬，這次老爸不給了，他就離家出走，弄得父母很頭痛。

有的二代學(xué)習(xí)成績不錯，人也想干事，但能力不行，要么人際關(guān)系不行，要么辦事縮手縮腳，意志不堅強(qiáng)，承壓能力和受挫能力都差。

還有一種就是真的敗家子了，吃喝玩樂，飆車賭博。他們從小嬌生慣養(yǎng)，沒有責(zé)任心，讓父母賠錢財，賠人情，賠上企業(yè)和家族的名聲，還連累了整個二代群體的名聲，讓許多優(yōu)秀的二代抬不起頭來，影響極壞。這是最讓父母痛苦的難題。

難題八：父子分歧 兩個中心

一代和二代生長的環(huán)境不一樣，受的教育不一樣，年齡有差異，經(jīng)歷也不同，有分歧是必然，有的家族企業(yè)兩代人都很強(qiáng)勢，誰也不聽誰的，最后從分歧演化成矛盾，甚至爭斗，這種情況下完成交接班幾乎沒有可能。

我觀察和訪談下來，兩代人的分歧主要體現(xiàn)在幾個方面：花錢方面，一代節(jié)儉精明，二代放手寬松；用人方面，一代喜歡用自己人、老實人、經(jīng)驗豐富的人，二代喜歡用外人、年輕人、高學(xué)歷和優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人；發(fā)展思路方面，二代喜歡上新項目、搞多元化、企業(yè)上市、投資高科技，一代喜歡將老項目搞深搞透，堅持專業(yè)化，不愿意上市，對高科技持謹(jǐn)慎態(tài)度，想踏實做實業(yè)；此外，在管理理念上更是分歧多多，通常一代都不大愿意花錢請專業(yè)咨詢顧問做各種系統(tǒng)建設(shè)。

分歧不可怕，可怕的是出現(xiàn)兩個中心：兩個指揮中心和兩個派系中心。這不但會影響兩代人的關(guān)系，還會給企業(yè)管理造成阻力，影響企業(yè)發(fā)展。

難題九：女兒接班 如何傳承

女兒接班有三個挑戰(zhàn)：首先是來自傳統(tǒng)觀念的壓力，有些地方至今還認(rèn)為女兒出嫁后就是外人；其次是輿論壓力，我們的社會男性主導(dǎo)意識仍很嚴(yán)重，認(rèn)為女兒只適合做小事，缺少大局觀，精力和體力不如兒子；第三是生活壓力，女兒結(jié)婚后要持家還要生兒育女，若再去負(fù)責(zé)企業(yè)，勢必難以兼顧家庭。

難題十：多個子女 如何傳承

多子女傳承有四難：選誰接班難，股權(quán)安排難，合伙經(jīng)營難，分立經(jīng)營難。

有家企業(yè)，老爸70多歲了還是董事長和總經(jīng)理。3個兒子，老大管生產(chǎn)，老二管銷售，老三搞內(nèi)部管理。他想按中國傳統(tǒng)，讓老大接班，但怕老二不服，因為銷售是企業(yè)的命脈；可是叫老二接班，又怕老大和老三不服。3個孩子都是強(qiáng)人，各有所長，老董事長很是難辦。

破解家族傳承難題

股權(quán)決定一切

從以上難題中，我們可以看出很多令二代煩惱的家族矛盾和權(quán)力斗爭是由股權(quán)不清晰、不穩(wěn)定引發(fā)的。股權(quán)糾紛導(dǎo)致的官司對企業(yè)的信譽(yù)和品牌影響最大，直接妨礙二代接棒。因此股權(quán)治理是家族企業(yè)治理與傳承的第一大問題，能否控制好股權(quán)，運(yùn)用好股權(quán)的威力，對家族企業(yè)成為百年老店至關(guān)重要。我的觀點是：股權(quán)決定一切。聚人心、謀發(fā)展、傳百年，股權(quán)是重大關(guān)鍵。為此，我有“三論”：家族控股“三段論”、家族股權(quán)明晰“口袋論”和接班人控股論。

家族控股“三段論” 有人問我，現(xiàn)在是股權(quán)開放的時代，為什么要家族控股呢？我說家族控股有五個理由。

第一，家族控股是對創(chuàng)業(yè)家族最大的激勵。改革開放后所有制形式的改變激發(fā)了家族創(chuàng)業(yè)的激情，進(jìn)而促進(jìn)了生產(chǎn)力的解放和發(fā)展。

第二，從人民公社、一大二公的徹底失敗，到國有企業(yè)轉(zhuǎn)制、兼并、虧損、出售與倒閉，都證明大鍋飯沒有出路。

第三，家族控股的企業(yè)更穩(wěn)定，當(dāng)前多數(shù)中國家族企業(yè)都處于成長期，需要一股真正引導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展的控制力量，這樣企業(yè)在遭受重大危機(jī)時才有人挺身而出。

第四，家族控股的企業(yè)更有可能成為百年老店。歐洲和日本那些300、500年的老店至今仍是家族控股。

第五，家族控股并不意味著絕對不開放股權(quán)，開放一部分股權(quán)可以吸引優(yōu)秀人才加入，把企業(yè)做大做強(qiáng)。只是股權(quán)開放要分階段而行。

第一階段：90%以上或100%的家族完全控股 完全控股主要有三種情況，一是企業(yè)初創(chuàng)期，家族完全控股有利于企業(yè)穩(wěn)定和聚力；二是有些處于發(fā)展期以隱形冠軍為目標(biāo)的企業(yè)，家族完全控股有利于世代經(jīng)營；三是已經(jīng)建立了一套能吸引人才、留住人才的現(xiàn)代家族制管理機(jī)制的企業(yè)，這類企業(yè)雖由創(chuàng)業(yè)家族控制，但經(jīng)營管理已經(jīng)完成了現(xiàn)代化和全球化的變革，宜家及歐洲很多百年企業(yè)都是這類典范。

第二階段：51%以上的家族絕對控股有些企業(yè)在發(fā)展期為吸引和留住人才，選擇向元老和職業(yè)經(jīng)理人開放股權(quán)；有的為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，向合作伙伴開放股權(quán)；也有的選擇上市，但家族仍處于控股地位，這是中國家族企業(yè)謀求快速發(fā)展的普遍現(xiàn)象。

第三階段：35%以上的家族相對控股這種控股方式適合規(guī)模大、股權(quán)社會化程度高、品牌強(qiáng)勢的家族企業(yè)。

家族股權(quán)明晰“口袋論” 一次，我在商學(xué)院講課，有學(xué)生問我：“您有一個兒子，一個女兒。兒子是方太總裁，我們了解到您女兒也很能干，為什么不見她在方太擔(dān)任職位呢？您是不是重男輕女？”

我說，我不但沒有重男輕女，反而更偏愛女兒，我把第一次創(chuàng)業(yè)的飛翔公司交給了她，后來她又新創(chuàng)了一家企業(yè)。

后來又有人問我這樣安排出自哪條理論。我說兩個孩子都結(jié)婚了，就相當(dāng)于變成兩個口袋了。我用的就是我自己發(fā)明的“口袋理論”。我的口袋理論包含兩層意思：

第一，家族企業(yè)內(nèi)部人的股權(quán)必須清晰，以防止家族糾紛。而且越早明晰越好，以防不測?，F(xiàn)實中就有一代創(chuàng)始人突然離世，留下股權(quán)紛爭的例子。

第二，家族企業(yè)的親人變成兩個“口袋”了，最好分開經(jīng)營。分開經(jīng)營可以防止在責(zé)、權(quán)、利和思路上的分歧造成家族內(nèi)部矛盾。

“口袋理論”對關(guān)系錯綜復(fù)雜的大家族尤其有意義，可以避免難題二、難題四和難題十提到的那種兄弟姐妹對簿公堂、家族內(nèi)訌的局面。

也有很多人對我說：“不是我不想明晰股權(quán)，但是難度實在太大了?！睂Υ?，我有兩個方案：一是主動分立，二是被動分裂。

一、主動分立。就是在創(chuàng)業(yè)之初或企業(yè)發(fā)展到一定階段時，主動清晰股權(quán)，明確到每位成員頭上。這是一種積極的解決方式，如果這時兄弟姐妹爭執(zhí)不休，也就不會有后來各自的發(fā)展。主動分立說起來簡單，做起來也不容易。為此，我結(jié)合方太的實踐，提三點建議。

第一，對于初創(chuàng)企業(yè)，先制定好規(guī)則，把產(chǎn)權(quán)明晰后，再開始進(jìn)入正軌運(yùn)作。

第二，對于創(chuàng)辦多年已步入正軌的上規(guī)模企業(yè)，最好能大家坐下來商討達(dá)成共識，若不能達(dá)成共識，那就要靠“外力”解決。比如，人為創(chuàng)造一些重大轉(zhuǎn)折事件，通過實施并購新戰(zhàn)略，進(jìn)行集團(tuán)化改造等來尋找突破；還可以借助上市，吸納新股東，對原先的股權(quán)重新界定。

第三，對于創(chuàng)業(yè)已久、正面臨交接班的家族企業(yè)，這是一個可遇不可求的重新界定產(chǎn)權(quán)的大好機(jī)會，如果能借此制定出明確的股權(quán)分配方案，不僅能夠促進(jìn)接班，還能為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

二、被動分裂。是指隨著企業(yè)發(fā)展，內(nèi)部矛盾不斷激化，協(xié)調(diào)無果而裂變，出現(xiàn)財產(chǎn)權(quán)與業(yè)務(wù)的爭斗。很多人一聽到“裂變”就想到“分家”，因而惶恐不安。其實在我看來，家族企業(yè)的裂變并非壞事。大多數(shù)企業(yè)的裂變對兄弟姐妹來說都是一次徹底解放，卸下沉重的家族矛盾包袱，多數(shù)人都能重新創(chuàng)業(yè)，甚至再次飛躍。希望集團(tuán)劉氏四兄弟的“裂變”正是如此。

至于在裂變過程中家族成員的安置，可以因企業(yè)狀況而定，我有兩點建議供大家參考。

第一，對于想創(chuàng)業(yè)的家族成員，可以提供啟動資金、經(jīng)驗和人脈等幫助，扶上馬送一程。

第二，對于沒有創(chuàng)業(yè)打算的家族成員，可以給一定股份，每年分紅，明確比例。同時還要規(guī)定，如果有意轉(zhuǎn)讓股份，原則上要優(yōu)先轉(zhuǎn)讓給在企業(yè)中工作的家族成員，而且必須通過家族委員會商討決定。

接班人控股論 社會上常說“富不過三代”，說第一代艱苦創(chuàng)業(yè)，第二代保守守業(yè)，第三代無能敗業(yè)。其實這里面有一個重要原因被忽視了，就是股權(quán)的分散給有能力、有抱負(fù)的接班人造成了巨大障礙，讓他們空懷一腔光耀門楣、興業(yè)報國的大志，卻無力施展，我們前面提到的難題一、難題四、難題六和難題十都有這類情形。

創(chuàng)辦于上世紀(jì)初的“楊協(xié)成”醬園公司便是一例。上世紀(jì)末傳到楊家三代，幾位繼承人的股權(quán)及影響力旗鼓相當(dāng)，家族矛盾全面爆發(fā)，兄弟相爭，外人得利，最后企業(yè)控制權(quán)旁落。曾享譽(yù)東南亞的企業(yè)集團(tuán)因手足相殘毀于一旦。

同樣是醬園公司，李錦記也遇到過類似問題，卻因化解了這個矛盾，企業(yè)規(guī)模得以擴(kuò)張。李錦記傳到第二代，三兄弟起了股權(quán)糾紛，最后老三李兆南收購了大哥和二哥的股份，成為企業(yè)的新一代掌門人。企業(yè)在他的全權(quán)指揮下持續(xù)發(fā)展了下來。但傳到第三代，李兆南的兩個兒子又為股權(quán)起了糾紛，甚至告上了法庭，嚴(yán)重影響了企業(yè)的聲譽(yù)和發(fā)展，最終哥哥李文達(dá)收購了弟弟的股權(quán)，才使李錦記不至于分崩離析。李文達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的李錦記品牌的影響力越來越大。

從上述兩個案例可以看出，接班人控股了，企業(yè)就能發(fā)展；接班人失去控股地位，企業(yè)就會危機(jī)四伏。因此，接班人控股是家族企業(yè)傳承的有效保證。

但是，安排接班人控股也非易事。中國傳統(tǒng)文化樹大分枝，父母為了公平，通常會遵循兄弟姐妹平分的原則，但又想讓接班人達(dá)到控股目的，怎么辦？我有兩種辦法可供參考。

一、收購原則。首先設(shè)立一個家族內(nèi)部收購制度，明確凡是選定的二代接班人都有收購其他兄弟姐妹股份的優(yōu)先權(quán)，而且一代老爸老媽還必須幫助接班人收購。其次，被收購的兄弟姐妹應(yīng)該另尋出路。

二、分立原則。按照“口袋論”，兄弟姐妹都是強(qiáng)人，最好分開，交叉持股，但在各自領(lǐng)域都處于控股地位，以獨立發(fā)展為主。

淡化家族 安置元老

十大難題中有些是與家族勢力和元老有關(guān)的，這是傳承的第二大難題，也是組織變革的難題。但要說明，淡化安置不是否定家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段和所處情形展開的組織再造的人才工程，其目的是為引進(jìn)人才、任人唯賢，是為建立制度、規(guī)范運(yùn)作，是為接班人組建屬于他自己的精英團(tuán)隊，是為企業(yè)更新?lián)Q代、變革管理創(chuàng)造環(huán)境。

淡化家族制 20多年前，我到北大講課時首提“淡化家族制”的觀點。淡化家族是家族企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。在家族企業(yè)里，經(jīng)營矛盾可以用管理方法解決，但家族矛盾往往行不通，一方面是親情，一方面是現(xiàn)代管理制度，二選一，真的很痛苦，所以我說，淡化家族是一場痛苦的自我革命。我親身經(jīng)歷了淡化家族和現(xiàn)代管理的抉擇，感觸也很多。

1996年方太成立時，我就將女兒淡化掉了，她可以在方太持股，但不可在方太經(jīng)營。2001年，為了引進(jìn)一個500強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)總監(jiān)，我把太太也淡化掉了，她辭去副董事長、副總經(jīng)理和工會主席的職務(wù)，將生產(chǎn)權(quán)、采購權(quán)全部放給了生產(chǎn)總監(jiān)和采購部長。我太太從我一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)都是我的助手，內(nèi)部管理很有經(jīng)驗，威信也高，但為了方太能成功地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，她雖然在我這里悄悄掉過淚，但還是顧全大局，決定辭職。好在我兒子茅忠群很聰明，給了他媽媽一個監(jiān)事長的職銜。

難題五的“父不交權(quán)”涉及的就是第一代企業(yè)家的自我淡化，自我淡化很痛苦，畢竟企業(yè)是自己一手帶大的。但為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須果斷交班，讓年輕人放手去奮斗。我自己從2002年起，對企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營層面上的事情基本不管了，徹底放手給兒子去施展才能。

總結(jié)來說，淡化方法有四個關(guān)鍵：給出路，補(bǔ)不足，比貢獻(xiàn)，講感情。

安置元老 我在前面也剖析了元老帶來的傳承問題，元老與一代企業(yè)家一起打天下，結(jié)下“不是兄弟卻勝似兄弟”的情誼，但企業(yè)發(fā)展到一定階段，要依靠他們?nèi)プ兏飫?chuàng)新，去繼續(xù)推動公司前進(jìn)，已經(jīng)不現(xiàn)實了。繼續(xù)任用元老，會妨礙年輕人成長，還會讓外部優(yōu)秀人才猶豫，因此元老安置實質(zhì)上是家族企業(yè)必須經(jīng)歷的一場組織再造人才工程。安置元老有四個原則。

第一是尊重原則。元老雖然現(xiàn)代管理水平跟不上了，但他們與父輩一道出生入死過，是企業(yè)的功臣，也不乏管理智慧和經(jīng)驗，所以必須尊重和學(xué)習(xí)。作為二代，你越尊重元老，他們越認(rèn)可你；你越被認(rèn)可，你的變革空間就越大。

第二是區(qū)別原則。不搞一刀切，該用則用，該留則留，該下則下，該走則走。

第三是和諧原則。注重溝通，最好讓大家都滿意。走的人給足“路費(fèi)”，甚至代找出路；留的人，按能力任用或重用。

第四是父母執(zhí)行。元老安置最好也由一代父母企業(yè)家執(zhí)行，這樣會更安定。

至于安置元老的方法，可以參考：留崗或調(diào)崗，給予紅利股，進(jìn)入監(jiān)事會，給錢謀出路，支持再創(chuàng)業(yè)。

10年前，有位建材行業(yè)的企業(yè)家與我交流。他的企業(yè)發(fā)展了10年，已經(jīng)做到十幾億規(guī)模，但一起創(chuàng)業(yè)的元老看到企業(yè)規(guī)模越來越大，資產(chǎn)越來越多，心里開始不平衡，便提出各種條件，要權(quán)要錢要房子要車子，最后還要股權(quán)，可工作越來越差。企業(yè)家的兒子剛從英國留學(xué)回來，已進(jìn)公司開始慢慢接班，他意識到元老問題將影響企業(yè)傳承和發(fā)展。企業(yè)家明里暗里也提醒過元老們，但元老們無意離開，也無意改進(jìn)。企業(yè)家就招了職業(yè)經(jīng)理人，但很快也被排擠走了。他問我怎么辦？

我說，一要堅決，二要和諧。我給他提了三條建議。

第一，對于能力強(qiáng)、野心大的人，你干脆買斷工齡，給足“路費(fèi)”，勸其創(chuàng)業(yè)。你可以借點錢給他們或入點股，叫他們控股，做總裁，徹底滿足他們做老板的愿望，只要項目選準(zhǔn)，成功概率還是很大的。

第二，對于人品好、能力有限、對企業(yè)感情深、不想離開的，安置一個他力所能及的崗位，工資不能特殊，考核統(tǒng)一對待，但可以增加一些特殊獎金，以表示對過去貢獻(xiàn)的褒獎。

第三，對于能力弱、牢騷大、影響企業(yè)文化的，最好也買斷工齡，勸其開路，適當(dāng)給些路費(fèi)，好聚好散，了卻一段情緣。但其子女若想進(jìn)公司，可以優(yōu)先考慮。

我還建議他下兩味猛藥：一是引進(jìn)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，充實班子，分解元老權(quán)力；二是強(qiáng)化績效考核制度，打破大鍋飯，以制度來激勵人和約束人。

元老安置是變革管理的第二大步，要有合適的出路和方法，還需要有智慧和決心。女兒也是接班人

關(guān)于只有女兒的難題，我認(rèn)為完全不必?fù)?dān)心，現(xiàn)在女性連總統(tǒng)都可以當(dāng)，為什么不能接班？我接觸過的女兒勝任接班的案例數(shù)不勝數(shù)，就不一一列舉了。

一代企業(yè)家需要考慮的是，如果女兒能力不夠怎么辦？那也沒關(guān)系，有女婿啊。日本就有許多家族選擇女婿接班。只是如果女婿接班，在翁婿關(guān)系上要注意兩個點：岳父對女婿要信任，女婿要多向岳父匯報，但也不要小心翼翼，縮手縮腳。

如果女婿也不行呢？那就應(yīng)該考慮交給一個職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊和一套先進(jìn)的管理機(jī)制。

防止兩個中心

有關(guān)難題八，曾有多位企業(yè)家向我吐苦水說父子分歧難以溝通，他們中有一代，也有二代。我開的處方是：

第一，老爸要開放，要信任兒子，給他壓擔(dān)子。在壓擔(dān)子時要定界限，分職責(zé)，逐步放手，保證穩(wěn)定。

第二，老爸要開明，要充分重視兒子的意見和建議。

第三，老爸要包容，即使感覺某些事情有小風(fēng)險，只要不違背原則，就應(yīng)讓兒子去試錯，小錯誤收獲大經(jīng)驗是值得的。

第四，每次開會前，父子要統(tǒng)一思想，再到會上宣布意見。切忌公開場合父子爭吵。

第五，成立家族議事會，一個月一次，成為制度。一來統(tǒng)一對公司重大決策的看法，二來互相交流。

傳承是一項偉大的使命

最后，讓我們來解決傳承人自己的問題，即難題一、難題六和難題七，這三個難題涉及傳承人的價值觀、人生觀、世界觀和能力。

確立使命，堅定信念 工業(yè)革命至今，在飛速前進(jìn)的歷史車輪上，刻著許多偉大家族的名字，他們歷經(jīng)三代、五代、十代，甚至上百代，成就了世界經(jīng)濟(jì)的繁榮。他們世代相傳，代代奮斗，始終在為家族幸福、人類富足和科技進(jìn)步而不斷創(chuàng)造。

一代企業(yè)家應(yīng)該從最初就讓二代懂得，傳承是一項責(zé)無旁貸的偉大使命。這項使命不僅是光宗耀祖，傳承家業(yè)，還要實業(yè)報國，振興工業(yè)，更要復(fù)興中華，造福人類。只要引導(dǎo)得當(dāng)，二代必定會樹立起正確的價值觀、人生觀和世界觀，他們就會擁有使命感、方向感和責(zé)任感，從而堅定信念，磨礪意志。如此，他們的思想難題便能攻克。

制訂傳承計劃 解決了思想問題，接下來就是培養(yǎng)能力。傳承人能力的培養(yǎng)是需要制訂傳承計劃的。傳承計劃是企業(yè)的一項長期戰(zhàn)略，這一計劃的制訂和實施，關(guān)系到企業(yè)的方方面面，越早制訂傳承計劃，成功傳承的可能性就越大。傳承計劃包括幾個關(guān)鍵步驟：1.明確傳承原則；2.制訂傳承方案；3.選擇傳承模式、進(jìn)入傳承程序；4.制訂退休計劃。

因為內(nèi)部和外部環(huán)境已經(jīng)和正在發(fā)生的巨大變化，傳承和轉(zhuǎn)型這兩大挑戰(zhàn)同時落到中國的家族企業(yè)身上，而且這兩大挑戰(zhàn)恐怕還將延續(xù)30年。對于中國家族企業(yè)，大考驗、大轉(zhuǎn)型、大洗牌的時代已經(jīng)到來！這是中國家族企業(yè)生死存亡的時刻。然而，第一代企業(yè)家的歷史使命已經(jīng)結(jié)束，第二代企業(yè)家必須帶著勇氣、決心和雄心走上歷史舞臺，去完成家族企業(yè)的新一輪自我革命和創(chuàng)新發(fā)展使命。

我對我們的接班人們充滿信心。他們大都是充滿朝氣、雄心勃勃、心懷理想的年輕人，他們骨子里遺傳了父輩創(chuàng)業(yè)的基因， 他們在走向接班創(chuàng)業(yè)的過程中，必然會成為新時代的創(chuàng)二代、創(chuàng)三代、創(chuàng)四代。