新零售的實踐態(tài)勢與“下半場”趨勢分析

張 曉 羅云華 教授

（1、長春光華學(xué)院 吉林長春 130031；2、東北師范大學(xué) 吉林長春 130024）

研究背景

自供給側(cè)改革以來，我國經(jīng)濟增長引擎發(fā)生了連續(xù)轉(zhuǎn)換，當(dāng)下正是我國淘汰落后產(chǎn)能、發(fā)展新經(jīng)濟的關(guān)鍵時期（李濤、高良謀，2016）。在此背景下，內(nèi)需消費成為拉動經(jīng)濟增長的“三駕馬車”之首，催生了消費升級的產(chǎn)業(yè)熱潮。但在連接供給側(cè)升級與消費升級的流通端來看，也面臨了前所未有的轉(zhuǎn)型壓力，畢竟我國零售經(jīng)濟從2011以來的電商熱潮，導(dǎo)致實體零售陷入長達7年之久的衰退期（董常亮、劉杰，2018）。然而，2016年以來我國網(wǎng)絡(luò)零售增長已陷入瓶頸，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式?jīng)Q定了網(wǎng)絡(luò)零售終將逃不脫“亞太效應(yīng)”，流量成本居高不下，虛擬購物體驗存在短板，使實體零售迎來了新機遇（支磊，2017）。具體來說，我國零售業(yè)將普遍走向信息技術(shù)驅(qū)動的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，無論是線上零售還是實體零售，都在加速協(xié)同化的發(fā)展。對此，我國也推行了一系列關(guān)于實體零售、電子商務(wù)、快遞物流等方面的政策意見，以促進消費體制的完善，釋放經(jīng)濟增長動能。

“上半場”新零售的發(fā)展動力分析

（一）線上與線下零售遭遇瓶頸

實體零售發(fā)展停滯，輻射效應(yīng)不足。自我國改革開放后，零售業(yè)蓬勃發(fā)展與迅速演進，短短30年間，我國零售產(chǎn)業(yè)就相繼發(fā)展出了小商店、百貨業(yè)、連鎖超市、大賣場、購物中心、便利店等現(xiàn)代化零售業(yè)態(tài)。但是實體零售的配套設(shè)施以及管理制度發(fā)展卻存在較大問題，其中首當(dāng)其沖的便是服務(wù)質(zhì)量不足，這主要是因為實體零售業(yè)的網(wǎng)點數(shù)量過多且集中在中心城市，而在非中心地區(qū)以及城區(qū)都存在“流通荒”現(xiàn)象，零售渠道供給與商品消費需求出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性矛盾。根據(jù)商務(wù)部發(fā)布《2017年-2018年中國零售業(yè)發(fā)展報告》中顯示，我國購物中心的滲透率為2.4個/百萬人，而這一數(shù)字仍然與發(fā)達國家有較大差距，像法國滲透率達到23.9個/百萬人，美國達到12個/百萬人。此外，由于我國商業(yè)地價發(fā)展的不成熟，導(dǎo)致我國大量大型零售商（百貨公司和購物中心）的商業(yè)模式涉及到商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營，缺乏對零售經(jīng)營升級的驅(qū)動力，這也造成了零售服務(wù)、零售業(yè)態(tài)、零售創(chuàng)新等要素的發(fā)展停滯。

網(wǎng)絡(luò)零售結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，流量成本增高。網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)歷了多年來的穩(wěn)健增長，2018年網(wǎng)絡(luò)零售達到了90065億元，但是電商產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)接近飽和，主要市場份額是由淘寶天貓、京東、蘇寧易購三大巨頭所占據(jù)?？偟膩碚f，2018網(wǎng)絡(luò)零售同比增速達到30%，但是主要增長點均在前幾大電商巨頭。從流量紅利來看，已經(jīng)有下滑趨勢，獲客成本進一步提高（見圖1）。

圖1 網(wǎng)絡(luò)零售B2C市場交易規(guī)模

圖2 移動電商交易額

從目前電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的增長情況來看，移動電商渠道在網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)中的比重越來越高，移動電商具備線上線下融合的優(yōu)勢，近年來增長速度迅猛，2019年市場規(guī)模同比增長超過45%。根據(jù)相關(guān)咨詢報告的研究結(jié)果顯示，預(yù)計2020年移動電商渠道的市場規(guī)模將達到網(wǎng)絡(luò)零售市場的77.1%（見圖2）。

如今，電商獲客成本已是居高不下，根據(jù)阿里巴巴和京東電商的獲客成本數(shù)據(jù)來看，目前獲客成本已經(jīng)達到了每單310元，而京東獲客成本達到了225元，近兩年來增長了100%-150%，而且這種競爭趨勢伴隨著移動電商時代的發(fā)展而不斷激化。

（二）零售渠道變革

第一，新消費時代到來，逆向驅(qū)動零售變革，為其帶來發(fā)展的根本動力。一方面，人民收入水平不斷提高，對美好生活的訴求日益強烈，消費升級趨勢明顯。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2017年中國人均國內(nèi)生產(chǎn)總值將近6萬元，恩格爾系數(shù)為29.33%，低于30%，達到聯(lián)合國糧農(nóng)組織提出的最富裕標準；另一方面，年輕消費群體崛起，這一群體擁有不同于父輩的消費理念，他們的個性化、品質(zhì)化、體驗化需求明顯。新消費時代消費者的“話語權(quán)”增強，對零售效率、零售服務(wù)均提出變革要求，成為驅(qū)動“新零售”發(fā)展的根本動力。

第二，新技術(shù)時代賦予零售變革技術(shù)支撐，為線上線下協(xié)同、實現(xiàn)全渠道整合奠定了基礎(chǔ)。近年來，人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、虛擬現(xiàn)實等技術(shù)飛速發(fā)展，在零售業(yè)不斷得到應(yīng)用。新技術(shù)的發(fā)展使得線下信息化、數(shù)據(jù)化改造成為可能，由此貫通全鏈路數(shù)據(jù)，實現(xiàn)零售的無縫化和精準化。

（三）“上半場”新零售的實踐布局

由于實體零售和網(wǎng)絡(luò)零售同步進入了增長瓶頸，這也加速了零售業(yè)生態(tài)鏈的結(jié)構(gòu)性變化，原本處于競爭態(tài)勢的鏈關(guān)系逐步轉(zhuǎn)化為融合關(guān)系。歸根結(jié)底，兩種零售模式各自掌握著零售消費體驗所需的核心要素。實體零售的場景化最終將主導(dǎo)新流量資源價值，新零售的大數(shù)據(jù)應(yīng)用以及信息網(wǎng)絡(luò)占有主導(dǎo)地位，這也構(gòu)成了實體零售業(yè)和網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)組團化聯(lián)盟形成，阿里巴巴是與百聯(lián)、蘇寧、聯(lián)華超市等實體企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟，京東與騰訊是和永輝、沃爾瑪?shù)葘嶓w企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟，這也構(gòu)成了新零售的“上半場”。

自從阿里巴巴在2016年率先提出新零售后，越來越多的零售業(yè)態(tài)開始整合線上和線下的鏈通結(jié)構(gòu)。如今，新零售實踐布局已經(jīng)形成了三股新零售發(fā)展勢力，其一是以阿里巴巴、京東、永輝超市為代表的新零售模式，主要通過將已有的資源拓展到線下或者線上，一般會扎根于特定區(qū)域服務(wù)，構(gòu)建便民生活特色的新業(yè)態(tài)，像阿里巴巴和京東，便是采用渠道布局下沉的模式，迅速在縣城內(nèi)發(fā)展天貓便利店以及京東便利店等，而像永輝超市是積極在城市智慧商圈內(nèi)布局高品質(zhì)超市，并具備線上下單、物流配送等移動電商特色；其二是如盒馬鮮生、無人貨架、自助超市等場景化業(yè)態(tài)，主要通過消費者的場景需求為切入點，借助移動互聯(lián)網(wǎng)交易來捕獲碎片化散單；其三是以騰訊、小紅書、拼多多等基于社交流量運作的新零售，通過社群運營來服務(wù)于長尾市場。具體分類如表1所示。

從“上半場”新零售實踐來看，阿里巴巴、京東和騰訊的布局處于行業(yè)前沿，各家也各自提出了對零售業(yè)轉(zhuǎn)型的看法，在2017-2018年間跑馬圈地和高速發(fā)展的階段下，由三大巨頭主導(dǎo)的三類新零售發(fā)展模式已經(jīng)定型，未來也將進一步加深行業(yè)的深耕細作，從業(yè)態(tài)競爭轉(zhuǎn)向為供應(yīng)鏈競爭。

“下半場”新零售的趨勢分析

（一）消費主導(dǎo)的渠道定位

過去，我國實體零售業(yè)的發(fā)展都是從供給方為主導(dǎo)的推式戰(zhàn)略，將商品銷售作為唯一的企業(yè)目標，大多數(shù)實體零售都依賴渠道規(guī)模與市場份額，企業(yè)戰(zhàn)略只能布局更多渠道。但是，電子商務(wù)的出現(xiàn)逐步打破了傳統(tǒng)實體零售業(yè)的成功路徑，對零售供應(yīng)鏈起到了逐步壓縮的作用，這也促使未來零售供應(yīng)鏈也將越來越短，也將促進信息的對稱化，完全實現(xiàn)透明化、直接化的生產(chǎn)消費鏈。因此，零售渠道不再是核心競爭力，消費者大數(shù)據(jù)將成為生產(chǎn)與消費間通道設(shè)計的主導(dǎo)力量，這種通道也便是新零售，這也將引導(dǎo)新零售必須構(gòu)造閉環(huán)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)挖掘消費者購物需求中的種類、途徑等偏好，充分擴大功能性、享樂性、感官性、社交性、體驗性的復(fù)合價值，以構(gòu)建對生產(chǎn)端個性化的驅(qū)動體系。

表1 我國新零售“上半場”的實踐布局

表2 阿里新零售的“八縱”布局

（二）加強供應(yīng)鏈協(xié)同

在上半場中，主要業(yè)態(tài)模式框架格局已經(jīng)形成，下半場將是更多企業(yè)在既定模式下進一步深耕細作。針對于存量顧客，新零售也將進一步加強線上和線下的全渠道建設(shè)，消除渠道協(xié)同的壁壘，充分實現(xiàn)實體渠道線上功能的完善，并與線上信息產(chǎn)生即時同步。而針對增量顧客，行業(yè)也應(yīng)當(dāng)針對痛點來孵化新物種業(yè)態(tài)，補充現(xiàn)有新零售業(yè)態(tài)的多樣性和個性化。換言之，在以消費主導(dǎo)的渠道定位戰(zhàn)略下，新零售也將從線上和線下顧客便利性、服務(wù)質(zhì)量、信息渠道傳播等運營細節(jié)上進一步優(yōu)化，做到全鏈式的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（三）新零售資源加快整合

在新零售爆發(fā)式增長的環(huán)境下，短時間內(nèi)出現(xiàn)了眾多的行業(yè)參與者，但是這也和O2O的發(fā)展路徑一樣，在經(jīng)歷“上半場”的資本推動后，“下半場”將迎來過度投資的泡沫破裂。截至目前，阿里巴巴、騰訊、蘇寧、京東、永輝等巨頭已經(jīng)形成穩(wěn)定格局，新進入者的競爭空間較為狹小，而新零售行業(yè)將會加快整合。以阿里巴巴為例，阿里巴巴在上半場推出了“八縱”布局，未來阿里巴巴也將加強八縱項目之間的協(xié)同性（見表2）。

目前，我國新零售開始出現(xiàn)多元寡頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟格局，主導(dǎo)者分別是阿里巴巴、騰訊、永輝、蘇寧、京東等，主導(dǎo)者將會進一步整合戰(zhàn)略聯(lián)盟以及集團體系內(nèi)部的各類資源，通過整合來加大細分滲透性的布局。在“上半場”，新零售的定義是通過大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等信息科技來整合零售生態(tài)，在“下半場”，新零售將會對“上半場”形成的零售業(yè)態(tài)加強整合與融合。比如附著小店戰(zhàn)略，通過對新零售賦能，對傳統(tǒng)小店提供功能升級，讓小店附著保險代理、快遞收發(fā)、洗衣服務(wù)等便民化生活服務(wù)，打造社區(qū)小店的閉環(huán)生態(tài)格局，發(fā)揮小店的范圍經(jīng)濟效益。

典型新零售的案例分析

盒馬鮮生是2016年開始正式上市的新零售門店，業(yè)態(tài)特色是“餐飲+零售”的業(yè)態(tài)組合。最新數(shù)據(jù)顯示，2018年9月前，所有運營年數(shù)達到1.5年以上的盒馬鮮生門店，坪效已經(jīng)高于50000，這一數(shù)字超過傳統(tǒng)超市的5倍。2019年2月，盒馬鮮生的門店數(shù)量達到了119家。盒馬鮮生是阿里巴巴新零售布局下的快消商超領(lǐng)域重頭，在“上半場”（2016-2018）表現(xiàn)十分搶眼，線上訂單達到了60%，光是2019年初的新開店計劃就達到了10家。實質(zhì)上，盒馬鮮生模式已經(jīng)具備“下半場”新零售的特征。

（一）渠道定位

盒馬渠道的市場定位是25-35歲以家庭為單位的互聯(lián)網(wǎng)用戶，根據(jù)盒馬鮮生公布的相關(guān)數(shù)據(jù)，35歲及以下的客戶占總顧客比例為64%，青年顧客的價值主張不單單從性價比推動，相比過去年齡階層更在乎高品質(zhì)消費，具備享樂體驗、服務(wù)體驗、功能體驗等復(fù)合價值訴求，90后的價格敏感度遠低于80后和70后。同時，以家庭為單位的消費群體的個性化需求濃烈，消費潛力更強，盒馬鮮生在生鮮產(chǎn)品供給上選擇了“產(chǎn)品消費+服務(wù)消費”的模式，選用商品質(zhì)量較高的食材，同時生鮮價格也和永輝生活等品質(zhì)超市齊平，主打中高端的品牌形象，迎合25-35歲以家庭為單位的互聯(lián)網(wǎng)用戶的生鮮商品消費升級需要。

盒馬鮮生通過場景化為核心，圍繞場景打造服務(wù)和渠道的復(fù)合價值，在服務(wù)與渠道設(shè)計更側(cè)重于簡便性，并主打現(xiàn)場烹飪和電子商務(wù)渠道，通過全渠道適應(yīng)年輕一代家庭外出就餐與便捷購物的價值需求。盒馬鮮生的核心商品是“生鮮”，圍繞“生鮮食用”作為場景，細節(jié)上也做到了場景化特色。比如，盒馬鮮生門店的冷凍冷藏貨架占比接近60%，通過生鮮作為主打特色，對目標顧客群起到引流作用；在商品包裝上，盒馬鮮生也考慮到了家庭單位的消費量需求，將水果、蔬菜、肉類等生鮮品預(yù)先包裝成300-500克左右一份，以便于家庭顧客選取購買；在貨架布局方面，盒馬鮮生店內(nèi)貨架高度在1.5米以內(nèi)，便于消費者拿取商品，貨架與貨架之間的距離能夠保證三輛購物車并排，迎合一家人或朋友聚餐場景。

（二）供應(yīng)鏈協(xié)同

盒馬鮮生線上與線下一體化布局已經(jīng)構(gòu)筑成一套商業(yè)閉環(huán)系統(tǒng)。由原產(chǎn)地直采供貨，再透過盒馬鮮生的中心倉以及門店前置倉，實現(xiàn)對線下門店以及消費者的冷鏈供貨。同時，盒馬鮮生通過線上APP，不僅為顧客提供線上訂單服務(wù)，并為線下門店提供流量，而盒馬線下門店的流量，又將轉(zhuǎn)移到線上，變?yōu)榫€上訂單的潛在用戶。通過圖3的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)，凸顯了盒馬鮮生較高的物流效率與流量效率。

圖3 盒馬鮮生的供應(yīng)鏈

圖4 盒馬鮮生的資源整合

（三）資源整合

依托于阿里巴巴的線上與線下商業(yè)版圖，盒馬鮮生具備了較為豐富的關(guān)鍵資源。首先，在直采供貨方面，盒馬鮮生的海鮮、凍品、蔬果以及海外直采的生鮮品，都是由天貓超市提供共享產(chǎn)地采供資源的。在倉儲物流方面，物流系統(tǒng)和技術(shù)由菜鳥網(wǎng)絡(luò)提供，物流配送的信息化、智能化水平充足。在用戶流量方面，是由阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)與天貓網(wǎng)提供獨家的首頁流量入口，未來也將利用餓了么、口碑等本地生活服務(wù)平臺，通過龐大的流量供應(yīng)每一家盒馬鮮生用戶資源。在支付交易方面，支付寶提供了用戶支付渠道，并能夠享用螞蟻花唄、支付紅包等專屬折扣優(yōu)惠，并借助支付寶建立用戶會員檔案，實現(xiàn)與顧客的大數(shù)據(jù)建立關(guān)聯(lián)，通過大數(shù)據(jù)預(yù)測模型進一步助力盒馬鮮生的運營、營銷、定位、供應(yīng)等戰(zhàn)略的優(yōu)化（見圖4）。

發(fā)展建議

以渠道定位為核心，構(gòu)筑新業(yè)態(tài)、新服務(wù)。如今，大多數(shù)的新零售業(yè)態(tài)都以80、90、00后這一批新生代群體作為主力人群，他們消費能力強、追求更個性化的體驗。因此，未來新零售不單單是要打通線上與線下的關(guān)系，而是要通過目標客群的需求多樣性，在服務(wù)、模式上想法設(shè)法予以創(chuàng)新，讓消費不僅僅是為了購物，而是一種場景化需求解決方案，努力發(fā)掘目標客群基于消費的復(fù)合價值訴求，通過業(yè)態(tài)以及服務(wù)創(chuàng)新來融入更新奇的體驗。就像盒馬鮮生，渠道定位并非是單一的線上與線下協(xié)同的新零售業(yè)態(tài)，而是從精細化入手，為消費者提供解決方案。

引入人工智能，加強供應(yīng)鏈協(xié)同。物流管理是供應(yīng)鏈管理的難題，物流成本過高以及信息化不足都可能導(dǎo)致新零售難以克服市場難題，線上與線下的訂單協(xié)調(diào)能力不足。對此，本文建議新零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的投資，推動傳統(tǒng)物流供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)物流運營的降本增效，鋪墊物流硬件設(shè)施以支撐全渠道運作（宋洋洋，2018）。如今，我國智慧物流發(fā)展已經(jīng)初現(xiàn)端倪，無人倉儲的成功案例已經(jīng)開始出現(xiàn)，通過機器人來實現(xiàn)自動化的上架、揀貨、搬運、包裝、調(diào)度等，這都是未來新零售供應(yīng)鏈協(xié)同性構(gòu)筑的方向。另外，也要積極引入智能系統(tǒng)用于供應(yīng)鏈的采供管理，實現(xiàn)門店的動態(tài)定價，通過智能系統(tǒng)預(yù)測銷售量以及時自動補貨，提升新零售的盈利能力。

發(fā)展新零售聯(lián)盟，加強資源整合。在新零售的“上半場”，阿里蘇寧系和京東、騰訊、永輝系兩大新零售聯(lián)盟的主導(dǎo)結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成，也讓新零售模式確立了大方向，未來也將從業(yè)態(tài)競爭變?yōu)楣?yīng)鏈競爭的局面。建議實體零售業(yè)應(yīng)當(dāng)加強與相關(guān)資源網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)盟建設(shè)，尤其是支付、物流、營銷、技術(shù)、采供方面，通過聯(lián)盟成員的取長補短，爭取在細分領(lǐng)域內(nèi)的供應(yīng)鏈競爭中取得優(yōu)勢。