優(yōu)化基建項目管理模式研究

李明碩 王衍虎

摘要：目前，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，促進了人民生活水平的提高，滿足了居民用電需求。然而，由于基礎(chǔ)設(shè)施項目本身的復(fù)雜性，在實際應(yīng)用過程中，管理難度很大，存在很多安全隱患，給施工人員的生命安全造成很大隱患，進而影響基礎(chǔ)設(shè)施項目的質(zhì)量。在新的時代，為了提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的管理水平，我們需要推動管理模式的優(yōu)化和完善，更好的為人們提供服務(wù)。

關(guān)鍵詞：基建項目;管理模式;項目管理

1 當(dāng)前基建項目的管理模式

1.1 總承包項目管理模式

總承包項目管理模式又稱“交鑰匙工程”，即一次將一個項目的全部設(shè)計和施工任務(wù)包給一個單位。利用設(shè)計與前期施工相結(jié)合的優(yōu)勢，提高項目的經(jīng)濟效益。這種模式的采用，對于業(yè)主的合同管理、組織協(xié)調(diào)和目標控制等都是十分有益的。這種模式稱為總承包管理模式。由于總承包商的要求比較高，適用于簡單明了的項目。

1.2 平行承包項目管理模式

基礎(chǔ)設(shè)施管理部將本項目的設(shè)計、施工、設(shè)備和材料采購任務(wù)分別委托給多個設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商進行分工、合并、打包，并與各方簽訂合同。在這種情況下，單元之間的關(guān)系是并行的或并行的，因此稱為并行項目管理模式。采用這種模式的關(guān)鍵是做好項目的“分解”工作。所謂“分解”就是將項目合同內(nèi)容分成多個小組，然后進行綜合，確定合同的數(shù)量和每個合同的內(nèi)容。選擇這種模式的優(yōu)點是可以根據(jù)不同的施工要求選擇不同的施工方，發(fā)揮每個施工方的優(yōu)勢。采用這種模式時，應(yīng)考慮以下因素：

（1）市場情況：各承包商的專業(yè)性質(zhì)和規(guī)模與項目分布區(qū)域有關(guān)。在分解時，嘗試使其適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌鼋Y(jié)構(gòu)。

（2）項目情況：項目是決定合同數(shù)量和內(nèi)容的主要因素。與規(guī)模小、專項少、工期短的項目相比，規(guī)模大、專項多、工期長的項目合同數(shù)量差異較大。

1.3 設(shè)計或施工合資承包項目管理模式

合資設(shè)計或施工承包項目管理模式是指項目管理模式的項目與一個統(tǒng)一的實體基礎(chǔ)設(shè)施合同由多個設(shè)計或施工單位及其他有關(guān)單位，和設(shè)計或建設(shè)任務(wù)聯(lián)合承包經(jīng)營實體，和聯(lián)合實體設(shè)計或合同。一般來說，這種承包模式不會帶來分包商。采用聯(lián)合承包的原因包括：

（1）由于現(xiàn)代工程基礎(chǔ)設(shè)施項目往往達數(shù)千萬，甚至數(shù)億，投資規(guī)模越來越大，技術(shù)越來越復(fù)雜，一個單位很難完成。如果采用合資企業(yè)承包項目，可以降低風(fēng)險，減少投資額。

（2） 利用合資承包項目可以充分發(fā)揮各單位的優(yōu)勢，最大限度地滿足項目基礎(chǔ)設(shè)施的需要。

2 我國工程建設(shè)管理模式存在問題的原因

2.1 工程建設(shè)領(lǐng)域存在諸多問題

在實際的項目管理中，政府主管部門的偏差和失敗主要是由以下原因造成的：一是我國建設(shè)領(lǐng)域還沒有扭轉(zhuǎn)重技術(shù)輕管理的現(xiàn)象，沒有一套完善的制度;二是政府沒有按照市場經(jīng)濟體制的要求，充分運用法律和經(jīng)濟手段;三是對于工程投資建設(shè)，政府干預(yù)過多，決策機制不透明，導(dǎo)致不公平競爭。

2.2 長期計劃經(jīng)濟體制的弊端

目前，國有企業(yè)或政府機構(gòu)往往是中國許多項目的所有者。在許多情況下，業(yè)主的行為不能充分考慮他們的實際需要或他們的工作原則不是利益或經(jīng)濟最大化。因為在投資和進度控制中存在太多的不合理因素，影響了項目的質(zhì)量。因為業(yè)主認為投資是非常重要的，所以他不愿意把投資控制權(quán)交給監(jiān)管單位，但是業(yè)主自己往往沒有專業(yè)的能力來控制投資。

3 基建管理模式的優(yōu)選與建議

3.1 決策前論證

基礎(chǔ)設(shè)施管理部門在選擇項目管理模式時，必須遵循實事求是的原則，尊重客觀規(guī)律，遵循“先論證后決策”的科學(xué)程序。根據(jù)項目的實際情況，先將成熟的管理模式應(yīng)用到實踐中，成熟的應(yīng)用一個，堅決杜絕“邊投資邊示范”的做法。隨著招生規(guī)模的擴大，基礎(chǔ)設(shè)施項目具有規(guī)模大、投資大、技術(shù)復(fù)雜、工期緊、覆蓋面廣的特點。因此，如果我們?nèi)匀谎赜眠^去領(lǐng)導(dǎo)隨意決策的方式，將難以做出正確的決策，造成巨大的損失。高?；A(chǔ)設(shè)施管理部門在選擇具體的項目管理模式時，應(yīng)集思廣益，集思廣益，廣泛聽取經(jīng)濟、技術(shù)、管理等領(lǐng)域?qū)＜业囊庖?，使決策科學(xué)化。

3.2 優(yōu)化管理模式，拓寬融資渠道

我國基礎(chǔ)設(shè)施管理部門在投資體制改革方面取得了很大進展，籌集項目資金的方式也越來越多。仔細分析可能的資金來源和組成是項目管理之前的一項基本工作。只有選擇適合實際情況的管理模式，才能使基金發(fā)揮最大效益。隨著我國國民經(jīng)濟的不斷增長，國家對教育的投入不斷增加，自籌項目資金比例也不斷提高。對于自籌項目，基礎(chǔ)設(shè)施管理部門可以根據(jù)項目的規(guī)模和特點，從主體位置選擇項目管理模式。然而，目前的項目基本建設(shè)項目一般投資較大，自籌資金可能還遠遠不夠，需要其他方式籌集資金。

3.3 選擇首選承包商和監(jiān)理單位

有效的項目管理需要優(yōu)秀的承包商和監(jiān)督單位的參與。對于小型項目，效果可能不明顯。然而，對于一些大型、復(fù)雜、高技術(shù)的項目，有必要考察承包商和監(jiān)理單位的能力，包括資金、技術(shù)、管理等。采用BOT模式時，承包方資金不足，無法實現(xiàn)或延長項目工期。近年來，隨著我國建設(shè)領(lǐng)域的改革，監(jiān)理參與工程是必然的。對于合同關(guān)系復(fù)雜的管理模式，沒有監(jiān)理單位的支持，項目三大目標難以實現(xiàn)。

3.4 強化工程項目監(jiān)理

加強工程監(jiān)理，我們應(yīng)該做到以下幾點：首先，從監(jiān)督的角度單位，監(jiān)理單位與設(shè)計單位不簽合同但與業(yè)主和設(shè)計單位負責(zé)選擇監(jiān)理單位和發(fā)送建筑師的代表。其次，業(yè)主會聘請另一名顧問或項目管理公司與設(shè)計師合作，這可能會增加預(yù)算成本，但可以有效地協(xié)調(diào)整個項目的運作過程。最后，行業(yè)主要坐標之間的關(guān)系設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位、咨詢單位，并強調(diào)設(shè)計單位、咨詢單位的參與在整個生產(chǎn)過程，所以它可以高效有序的運作，項目效益最大化。

4 結(jié)語

綜上所述，隨著基建項目的粗放式建設(shè)，企業(yè)越來越重視基建項目的管理模式。為保證基本建設(shè)項目保質(zhì)保量順利完成，相關(guān)參與單位必須優(yōu)化基本建設(shè)項目管理模式。在工程建設(shè)的地方，他們應(yīng)該選擇適當(dāng)?shù)?、合理的管理模式根?jù)項目的實際情況，不斷加強管理理念理解和放松管理權(quán)威，使項目管理有關(guān)部門真正參與項目管理過程，以確?；A(chǔ)設(shè)施項目的總體施工質(zhì)量，滿足社會和經(jīng)濟發(fā)展的需要，促進國民經(jīng)濟的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]梁倩.建筑工程項目管理模式[J].商品與質(zhì)量，2016，（41）：230-230.

[2]冷俊平.建筑工程項目管理中常見問題和對策[J].居業(yè)，2015，（18）：181-182.

（作者單位：淄博悅景置業(yè)有限公司1

山東金城醫(yī)藥集團股份有限公司2）