國(guó)有煉化生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理方式選擇探究

馬靖茹

[摘?要]煉化生產(chǎn)企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了深刻變化，市場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)白熱化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度增大。在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)及國(guó)有企業(yè)改革等形勢(shì)下，煉化生產(chǎn)企業(yè)要求得發(fā)展必須加強(qiáng)精細(xì)管理，優(yōu)化資源配置。而全面預(yù)算管理作為成本控制的重要武器，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源導(dǎo)向、管理控制等方面起著不可替代的作用。筆者結(jié)合國(guó)有煉化生產(chǎn)企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)，對(duì)其全面預(yù)算管理方式選擇進(jìn)行探討。

[關(guān)鍵詞]煉化生產(chǎn)企業(yè);國(guó)有企業(yè);全面預(yù)算管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.22.120

1?全面預(yù)算管理的必要性

當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力加大。國(guó)際原油走勢(shì)不確定性增加，利率匯率波動(dòng)加大，原油采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)增加。2020年是擴(kuò)能高峰年，國(guó)內(nèi)成品油資源過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)白熱化程度遠(yuǎn)超預(yù)期。成品油定價(jià)機(jī)制醞釀?wù){(diào)整等，將對(duì)行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入關(guān)鍵之年，民營(yíng)資本的加入、地方煉廠的崛起，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)有煉化生產(chǎn)企業(yè)必須加快深化改革，優(yōu)化資源配置，謀求戰(zhàn)略發(fā)展。

全面預(yù)算既是一種戰(zhàn)略思考的過(guò)程，又是一項(xiàng)管理工程，它將企業(yè)的策略與計(jì)劃分解成為具體的作業(yè)目標(biāo);預(yù)算更是一種動(dòng)態(tài)管理的工具，對(duì)目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和調(diào)整。它不僅有利于執(zhí)行層按照戰(zhàn)略規(guī)劃路線開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也有利于管理層及時(shí)掌握戰(zhàn)略實(shí)施情況并作出調(diào)整。因此煉化企業(yè)在重重壓力之下，應(yīng)未雨綢繆，完善適合企業(yè)特性的全面預(yù)算管理體系，發(fā)揮其戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。

2?煉化生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)

2.1?煉化生產(chǎn)企業(yè)的三大基本特點(diǎn)

一是煉化生產(chǎn)企業(yè)屬于制造業(yè)，從事石油、化工、天然氣加工。它以盈利為目的，擁有一定的人、財(cái)、物，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。二是中國(guó)石油化工市場(chǎng)格局仍以三大國(guó)有企業(yè)為主體，擁有國(guó)家所賦予的得天獨(dú)厚的壟斷資源，企業(yè)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)。三是煉化生產(chǎn)企業(yè)一般屬于企業(yè)集團(tuán)管理，集團(tuán)內(nèi)資源配置會(huì)帶來(lái)兄弟企業(yè)間大量的摩擦與沖突，分（子）公司對(duì)資源的競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)耗會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)治理成本的增加和合作收益的減少。此外，企業(yè)集團(tuán)相對(duì)復(fù)雜的組織架構(gòu)和內(nèi)部流程也使經(jīng)營(yíng)管理難度加大。

2.2?煉化生產(chǎn)企業(yè)的四大生產(chǎn)特點(diǎn)

一是運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)大。煉化生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，企業(yè)效益受市場(chǎng)影響較大。隨著石化產(chǎn)品需求增速的放緩，供應(yīng)壓力導(dǎo)致高庫(kù)存因素長(zhǎng)期存在，企業(yè)產(chǎn)能利用率不高，長(zhǎng)期徘徊在盈虧平衡點(diǎn)。二是固定費(fèi)用高。這是財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)杠桿的結(jié)果，即由于固定資產(chǎn)投資大引起固定成本率高。同時(shí)，由于生產(chǎn)裝置專(zhuān)用性強(qiáng)，市場(chǎng)適應(yīng)力較差，裝置升級(jí)改造及提前報(bào)廢的成本高。三是封閉特性強(qiáng)。企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是由各種不同加工工藝的生產(chǎn)單元組成，如蒸餾單元、催化裂化單元等。各單元間通過(guò)管線連接，形成一個(gè)封閉且完整的作業(yè)鏈。而每個(gè)單元的生產(chǎn)成本也是封閉的、連續(xù)的。這種成本的形成過(guò)程不容易被分解、測(cè)量，成本管理、資源分配的難度較大。四是產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)難。由于煉化生產(chǎn)的封閉性和整體性，供銷(xiāo)環(huán)節(jié)的處理顯得尤為重要，某一作業(yè)單元供銷(xiāo)環(huán)節(jié)脫節(jié)，均影響到整個(gè)生產(chǎn)的運(yùn)作，造成大規(guī)模的波動(dòng)與浪費(fèi)。

3?煉化生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理方式的選擇

3.1?建立兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的預(yù)算形成機(jī)制

由于煉化生產(chǎn)企業(yè)是營(yíng)利性組織，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，確保利潤(rùn)落袋，就應(yīng)該建立健全的預(yù)算機(jī)制。以三年滾動(dòng)預(yù)算推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)，加強(qiáng)中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，提高市場(chǎng)分析和政策調(diào)整前瞻性;以年度預(yù)算優(yōu)化公司整體效益，強(qiáng)化目標(biāo)科學(xué)性，為下年度工作計(jì)劃提供指引;以月度預(yù)算推進(jìn)事前算賬、事先算贏，貼近市場(chǎng)逐月細(xì)化預(yù)算安排，深化財(cái)務(wù)分析，以月保季、以季保年，推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.2?完善責(zé)任清晰的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

產(chǎn)業(yè)壟斷導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱，對(duì)煉化生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境提出了更高的要求，完善的制度體系、健全的組織結(jié)構(gòu)、明確的權(quán)責(zé)劃分是全面預(yù)算管理的重要前提。煉化生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將管理層級(jí)細(xì)分為公司、作業(yè)部和裝置三個(gè)層級(jí)。公司層級(jí)聚焦戰(zhàn)略方向的選擇;作業(yè)部層級(jí)聚焦行動(dòng)方案的制定;而裝置層級(jí)則聚焦具體目標(biāo)的分解和落實(shí)。

3.3?筑牢成本精準(zhǔn)的預(yù)算編制基礎(chǔ)

集團(tuán)公司的管理模式加劇了煉化生產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算松弛程度，主要體現(xiàn)為：一是信息不對(duì)稱(chēng)。集團(tuán)公司僅負(fù)責(zé)分（子）公司業(yè)務(wù)的匯總及規(guī)劃，而分（子）公司的各自經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算使集團(tuán)公司未能深入了解其情況，造成信息不對(duì)稱(chēng)。二是爭(zhēng)奪稀缺資源。在以預(yù)算作為資源分配基礎(chǔ)的管理機(jī)制中，分（子）公司間存在著此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，企業(yè)為了占有更多稀缺資源，預(yù)算編制往往會(huì)夸大資源的需求量。三是規(guī)避不確定性風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)管理使“兩上兩下”的預(yù)算編制流程時(shí)間拉長(zhǎng)，無(wú)法適應(yīng)企業(yè)面臨的環(huán)境多變，松弛的預(yù)算編制可為企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行留有余地。四是謀求超額獎(jiǎng)勵(lì)。集團(tuán)公司以預(yù)算完成情況作為分（子）公司的年度考核指標(biāo)，使企業(yè)受利益的誘惑形成機(jī)會(huì)主義行為動(dòng)機(jī)，即通過(guò)制造預(yù)算松弛增加考核獎(jiǎng)金。只有加強(qiáng)成本管理，精準(zhǔn)定位成本動(dòng)因，才能有效遏制預(yù)算松弛現(xiàn)象發(fā)生。

理性投資是改善煉化生產(chǎn)企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)行、高固定費(fèi)用的基礎(chǔ)。但對(duì)于原始投資所形成的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，企業(yè)只能夠通過(guò)提高裝置生產(chǎn)利用率、降低管理不善成本來(lái)彌補(bǔ)既定的缺陷。因此，煉化生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該從精準(zhǔn)成本管理著手，提高預(yù)算編制質(zhì)量。煉化生產(chǎn)企業(yè)必須以作業(yè)驅(qū)動(dòng)成本預(yù)算。在進(jìn)行作業(yè)分析時(shí)，應(yīng)按照二八原則確定成本控制對(duì)象，建立多因多果的成本核算。所謂“多因多果”是指企業(yè)資源投入和經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)出是一個(gè)多投入和多產(chǎn)出的過(guò)程，企業(yè)不僅生產(chǎn)出產(chǎn)品，還形成了有形的資金占用規(guī)模和客戶數(shù)量以及無(wú)形的質(zhì)量管理水平、效率管理水平、風(fēng)險(xiǎn)控制水平、人力資源管理水平等。這種成本控制思路有別于傳統(tǒng)的作業(yè)成本管理思路，從顧客的角度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的角度，去區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)。以成品油銷(xiāo)售為例，從企業(yè)的角度，質(zhì)量檢驗(yàn)是作為增值作業(yè)，但從顧客的角度，其并沒(méi)有帶來(lái)產(chǎn)品附加值增加的作業(yè)，屬于非增值作業(yè)。相反，質(zhì)量過(guò)剩從企業(yè)的角度屬于非增值作業(yè)，但以顧客為中心的成本控制思路認(rèn)為所有加工作業(yè)均屬于增值作業(yè)，因?yàn)槠淠軌驇?lái)產(chǎn)品附加值。

3.4?推進(jìn)下沉班組的預(yù)算監(jiān)控調(diào)整

煉化生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)相對(duì)封閉使成本難以分割，而從制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)看，裝置成本是制造成本的主體，裝置成本控制是預(yù)算控制的關(guān)鍵。煉化生產(chǎn)企業(yè)一般實(shí)行班組輪崗的制度，班組的操作技術(shù)高低及成本觀念大小將直接影響著裝置的價(jià)值創(chuàng)造能力。通過(guò)推行班組經(jīng)濟(jì)核算，能有效實(shí)現(xiàn)成本管理重心下沉，面向結(jié)果持續(xù)推進(jìn)預(yù)算調(diào)整和改善。

所謂班組經(jīng)濟(jì)核算，主要是指建立市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制下的利潤(rùn)考核體系，分裝置系列設(shè)定指標(biāo)，通過(guò)建立指標(biāo)與工藝參數(shù)的邏輯關(guān)系，以班組效益排名為起點(diǎn)，強(qiáng)化班組對(duì)關(guān)鍵操作參數(shù)的控制，提高裝置人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的主觀能動(dòng)性。

3.5?規(guī)范面向市場(chǎng)的預(yù)算分析模式

基于煉化生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性，全面預(yù)算必須覆蓋企業(yè)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)，從采購(gòu)到生產(chǎn)到銷(xiāo)售，均需實(shí)現(xiàn)全員、全過(guò)程、全方位的管控，有效控制管理不善成本。此外，除了要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的生存空間，還需加強(qiáng)外部環(huán)境的分析，從政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及社會(huì)文化等方面迅速識(shí)別出企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并制定行之有效的應(yīng)對(duì)方案。

4?結(jié)論

基于煉化生產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)整合的預(yù)算模式的構(gòu)建和運(yùn)用是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工程，不可能一蹴而就，需要不斷積極探索和實(shí)踐創(chuàng)新?？梢灶A(yù)見(jiàn)，隨著預(yù)算模式的不斷完善，管理手段的不斷豐富，必將有助于國(guó)有煉化生產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提高。

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