激勵理論與人力資源管理中員工的有效激勵研究

祝琳

摘 要：激勵一直以來都作為組織內(nèi)部的一種管理的重要手段，其自身的重要性不言而喻。激勵能夠提高員工的工作積極性，以此來保障組織內(nèi)部的總體發(fā)展，在當(dāng)前的組織管理發(fā)展中，激勵內(nèi)容的應(yīng)用越來越多，組織內(nèi)部運(yùn)用激勵達(dá)成的工作成果也較為優(yōu)異。本文通過對激勵理論機(jī)型分析，探究其自身的價值，并且根據(jù)當(dāng)前組織管理在運(yùn)用激勵理論中存在的問題提出運(yùn)用的措施與策略，為我國組織管理提供借鑒于思考，促使我國的相關(guān)組織能夠平穩(wěn)地向前發(fā)展。

關(guān)鍵詞：激勵理論;人力資源管理;應(yīng)用策略

激勵在原本的概念中屬于心理學(xué)的范疇，但是在當(dāng)前的組織與社會活動中，激勵往往成為了個體從事各種工作所必要的一種條件，使組織中的員工能夠在工作中發(fā)揮自身的潛能，將員工的思想由原本的被動工作轉(zhuǎn)化為主動地進(jìn)行工作，讓員工能夠具有更加積極的心態(tài)面對當(dāng)前的工作內(nèi)容。也就是說，激勵是確保在組織當(dāng)中員工能夠更高效、更快速、更努力地進(jìn)行工作，并且其自身工作的目標(biāo)與組織的總體發(fā)展目標(biāo)相一致，以此來提高組織的整體能力以及員工的工作效率，從而達(dá)到現(xiàn)代管理的最終目標(biāo)。

一、人力資源管理中的激勵理論

首先應(yīng)當(dāng)明確激勵理論的主要含義，其是指意圖用于解釋和預(yù)測一個人在組織或者團(tuán)隊中的行為以及表現(xiàn)形式，并且能夠為組織或團(tuán)隊保障員工和個人行為與組織的目標(biāo)結(jié)果一致所提供相應(yīng)的理論依據(jù)。在激勵理論當(dāng)中，大致分為內(nèi)容型與過程型兩種，內(nèi)容型主要是指導(dǎo)致一個人行為動機(jī)的內(nèi)在需求，過程型主要是指人與其所處環(huán)境之間的交互過程。

1.內(nèi)容型的激勵理論

內(nèi)容型的激勵理論主要研究行為個體產(chǎn)生行為的主體成因，也就是說研究“什么樣的原因會激勵個體”，在通常的情況下，內(nèi)容型的激勵理論主要指馬斯洛需要理論、麥克利蘭成就激勵理論以及赫茲伯格的雙因素理論三個重要方面。首先對于馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行分析，其是在激勵理論中運(yùn)用較多且十分普遍的一個理論內(nèi)容，這一理論認(rèn)為激勵的整體過程相對而言是動態(tài)的，具有相互之間的因果聯(lián)系，并且是逐步實現(xiàn)的。也就表明，在馬斯洛需要理論當(dāng)中的激勵過程，是需要對個人低層次需求進(jìn)行滿足，才能夠形成較高層次的需求，以此來驅(qū)動相對應(yīng)的行為動力，對于已經(jīng)被滿足的需要而言，其不能夠作為激勵的因素再出現(xiàn)。在社會的發(fā)展中，人們普遍都擁有較高層次的需求，環(huán)境中沒有對其限制的狀態(tài)下，這些需求都能夠作為激勵的因素。其次是成就激勵理論，在這一理論當(dāng)中，個體是被要求來按照高標(biāo)準(zhǔn)的工作以在競爭中取得相應(yīng)的成果，雖然成就動機(jī)幾乎能夠體現(xiàn)在每一個個體當(dāng)中，但是受到成就激勵的個體數(shù)目較少，這是因為在成就激勵的過程中需要以經(jīng)驗為依據(jù)，同時還有相應(yīng)的金錢動機(jī)，在進(jìn)行成就激勵的過程中，好的工作績效能夠為人們提供動力，若是在不喜愛的工作環(huán)境中，或者工作的競爭性較低，成就激勵就不能發(fā)揮其自身的作用。最后是雙因素理論，這一理論中明確地表明，因素存在著兩種截然不同的性質(zhì)。激勵因素當(dāng)中包含了工作的責(zé)任、成就以及認(rèn)可等，這些因素共同組成了對工作的積極情感，同時這些內(nèi)容還與工作息息相關(guān)，保健因素當(dāng)中包含了組織的管理、技術(shù)的監(jiān)督、工作的氛圍等，這些因素當(dāng)中存在了有關(guān)工作的消極情緒。這也就說明了激勵內(nèi)容的性質(zhì)具有兩面性，這種雙重的認(rèn)知可以讓個體感受到滿意與不滿意兩種情緒，這當(dāng)中也暗示著組織工作條件以及薪資水平并不能夠作為影響個體滿意度的因素，但是對不滿意的程度有所影響。

2.過程型的激勵理論

內(nèi)容型的激勵理論中闡述了有關(guān)激勵的個體需要，過程型的激勵理論則主要對這種需要如何直接或間接地運(yùn)用相互之間的作用來影響個體的主要行為。在過程型激勵理論當(dāng)中具有以下幾個主要的內(nèi)容：期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等。首先是期望理論，這一理論認(rèn)為激勵主要取決于行為的過程以及行為的結(jié)果是否能夠引起對滿足感的期望，也就是說明這一理論的主要重點在于“未來”。其次是強(qiáng)化理論，這一理論認(rèn)為強(qiáng)化一個行為的強(qiáng)化順序會影響個體是否能夠重復(fù)這一行為的心理傾向，因此在已經(jīng)被強(qiáng)化過的工作環(huán)境中，個體的工作效率會更高。再次是公平理論，在這一理論當(dāng)中，通常認(rèn)為是個體進(jìn)行的付出是否有平等的回報，通過地位來確定這一關(guān)系是否處于平衡狀態(tài)，若這一結(jié)果對個體是有利的，那么這種行為則會被保留，反之，這種行為將會結(jié)束。

二、有效激勵在人力資源中的主要價值

激勵理論作為一種新的管理機(jī)制已經(jīng)融合在現(xiàn)代的管理體系當(dāng)中，在激勵的總體過程中，需要通過多方面的手段來激勵員工的工作積極性，這也是組織在進(jìn)行管理的過程中所需要關(guān)注的重點內(nèi)容。在提高員工主體積極性的過程中，需要注重這一組織目標(biāo)是否能夠滿足員工的個體需要，管理者也要協(xié)調(diào)自身與企業(yè)、員工與自身需要之間的關(guān)系，明確組織內(nèi)部的需要與員工個體的需要處于互利共贏的位置。

1.有利于員工的潛能體現(xiàn)與工作效率提升

激勵首先要從員工的內(nèi)部出發(fā)，將個體的行為動機(jī)整體地進(jìn)行激發(fā)與體現(xiàn)，推動這種有利行為的再出現(xiàn)或者保留其自身良好的情感。正因如此，激勵能夠發(fā)揮出員工個體潛在的行為能力，將員工的消極情緒逐步地轉(zhuǎn)化為積極的工作態(tài)度，使員工在工作的過程中能夠保持有效性以及工作的高效率，運(yùn)用這種高效率的工作來促使組織的總體發(fā)展，增強(qiáng)組織內(nèi)部的能力，將員工的潛能與工作效率連接在組織的發(fā)展目標(biāo)中，完成相關(guān)技能的培養(yǎng)，加強(qiáng)組織的競爭能力。

2.有利于員工的行為調(diào)整與實現(xiàn)管理目標(biāo)

在進(jìn)行組織管理的過程中，很容易便能夠發(fā)現(xiàn)員工對于其自身工作的態(tài)度有著很明顯的兩面性，有好有壞，而管理者總是希望員工能夠保持對工作的熱情，將好的情緒保持，壞的情緒轉(zhuǎn)變。因此面對這一期望，運(yùn)用激勵的手段針對性地解決當(dāng)前工作中的問題，進(jìn)行相關(guān)的強(qiáng)化激勵以及獎勵激勵，例如獎金、晉升等，對于相對表現(xiàn)不夠理想的員工則可以采用目標(biāo)激勵、情感激勵等，通過向員工講解組織的長久發(fā)展計劃或者宣傳企業(yè)自身的精神，并且能夠傾聽員工自身的意愿，幫助員工解決生活上以及工作中所存在的困難問題，將管理者與被管理者之間的心理距離縮減，增強(qiáng)管理者的總體親和力度，員工則會更容易地接受相關(guān)的激勵內(nèi)容。

3.有利于人才的相對穩(wěn)定與組織不斷發(fā)展

伴隨著我國近幾年市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，一些組織對人才的競爭力度不斷加大，也就形成了所謂的“人才決定市場”理念，因此在各個組織與團(tuán)隊之間應(yīng)對人才的選拔、競爭等都出臺了不同的機(jī)制與條例。在這一過程中可以運(yùn)用相對具有誘惑力的激勵機(jī)制，吸引相關(guān)有能力的人才，并且能夠運(yùn)用這種激勵機(jī)制保證人才能夠長期為組織進(jìn)行工作。近幾年有許多團(tuán)隊已經(jīng)摸索出一些有關(guān)人才保留的機(jī)制，比如當(dāng)前的政策留人、待遇留人等，按照崗位進(jìn)行定薪資，使得相關(guān)組織能夠吸引人才保留人才，滿足自身的發(fā)展需要。

4.有利于良好地形成互動與加強(qiáng)組織信心

組織的管理者在面對不同的個體以及組織群體中，需要采用不同的激勵機(jī)制，待遇機(jī)制、民主機(jī)制等等都能夠保證員工的向心力，增強(qiáng)組織的凝聚力，從而使員工能夠自主地進(jìn)行本職性的工作，以此來實現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。在組織與團(tuán)隊管理的內(nèi)部活動中，可以科學(xué)地建立相關(guān)的獎勵內(nèi)容，比如合理化的建議獎項，定期開展業(yè)務(wù)之間的交流或者比拼，宣傳組織的重要性，鼓勵員工要以組織的整體發(fā)展為進(jìn)行工作的第一目標(biāo)。這種方式不僅僅能夠較好地激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，也能夠提升員工的改革創(chuàng)新理念，而在另一方面來看，這種方式還能夠使員工產(chǎn)生組織的認(rèn)同感，潛移默化地將自身的利益與組織的利益進(jìn)行結(jié)合，更加愿意為團(tuán)隊目標(biāo)而進(jìn)行奮斗，發(fā)揮自身的潛能，增強(qiáng)組織的整體核心力量。

三、當(dāng)前人力資源中激勵的主要問題

雖然我國在人力資源的激勵中已經(jīng)取得了相應(yīng)的成果，但是其中仍舊存在著諸多的問題，組織內(nèi)部不能夠很好地進(jìn)行解決，這些問題長期出現(xiàn)在激勵體系當(dāng)中，導(dǎo)致激勵的目的不能完整地實現(xiàn)，員工也不能產(chǎn)生一定的行為動機(jī)，這對于組織的發(fā)展而言具有一定的阻礙，影響了組織內(nèi)部的向好發(fā)展，甚至?xí)种茊T工自身的綜合能力提升，使企業(yè)的競爭力下降。

1.激勵氛圍不充分

在組織的管理當(dāng)中，部分團(tuán)隊受到傳統(tǒng)管理的影響較深，不能夠完好地展現(xiàn)自身的管理優(yōu)勢，并且不愿意主動地更新自身管理觀念，固守成規(guī)地遵循著上下級的管理關(guān)系，員工在這種管理體系中時常會產(chǎn)生不滿意的情緒，并且導(dǎo)致部分員工對組織內(nèi)部的管理內(nèi)容了解不充足。在傳統(tǒng)的管理當(dāng)中，文化的總體建設(shè)多體現(xiàn)在共性較高，不能反映自身組織的個性，標(biāo)語口號較多，但實際的工作責(zé)任落實較少，這使得員工不能深刻理解組織內(nèi)部的精神以及管理的體系，員工自身與組織相脫離，無法產(chǎn)生認(rèn)同感，也就影響了激勵理論的發(fā)揮，組織整體無法得到有效的提升，員工的積極性也會有所降低。

2.缺乏科學(xué)有效性

在我國的人才管理體系與激勵體系當(dāng)中，發(fā)生著日益不同的轉(zhuǎn)變，大多數(shù)團(tuán)隊正在由原本的傳統(tǒng)內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合現(xiàn)代發(fā)展以及人才培養(yǎng)方面，但是在轉(zhuǎn)變的過程中，由于國外的管理體系與激勵理論內(nèi)容繁瑣復(fù)雜，許多組織進(jìn)行開發(fā)時常常遇到難題，因此會產(chǎn)生一些被閑置或者無法進(jìn)行準(zhǔn)確開發(fā)的內(nèi)容，這部分影響了團(tuán)隊與組織管理的發(fā)展，也無法有效地對員工進(jìn)行激勵體現(xiàn)，制定的內(nèi)容極易產(chǎn)生混亂，員工內(nèi)部的矛盾凸顯等等，這就要求組織要對自身的體系進(jìn)行完整的研究，探索科學(xué)合理的激勵內(nèi)容，制定相關(guān)的方案，進(jìn)行長時間的實踐，探討其結(jié)果并進(jìn)行改進(jìn)與更新，盡力將激勵體系進(jìn)行完善，保障企業(yè)的和諧發(fā)展。

3.基礎(chǔ)工作不完善

對工作進(jìn)行相關(guān)的分析是激勵體系中較為重要的一個環(huán)節(jié)，但是在我國當(dāng)前的發(fā)展過程中，工作分析卻十分少見，有些組織雖然具有工作分析的能力，但也是對國外相關(guān)內(nèi)容的模仿，并沒有形成一套自身的工作分析系統(tǒng)，這也就要求在組織進(jìn)行激勵的過程中，需要對自身的基礎(chǔ)工作進(jìn)行合理的分析，得出相應(yīng)的結(jié)論，將員工的總體意見進(jìn)行匯總，將自身發(fā)展中所存在的漏洞進(jìn)行填補(bǔ)，確保激勵機(jī)制能夠在完整良好的環(huán)境中進(jìn)行，員工的滿意度也會有所提升。

四、激勵理論在人力資源管理中的應(yīng)用策略

1.員工的管理與自身的提高

員工參與到企業(yè)的管理當(dāng)中，不僅僅能夠提高員工自身工作的積極性，更能夠使組織的管理迸發(fā)出新的活力。員工自身的能力與知識獲得提升的同時對組織管理的期望也會隨之增加，組織管理的內(nèi)容必須要最大程度地進(jìn)行公開透明化，以此來增強(qiáng)員工自身的自信心，使員工能夠理解自身工作的環(huán)境，并且深刻地意識到自己是組織中不可缺少的一部分。除此以外還要對員工進(jìn)行各方面能力提升的培訓(xùn)以及訓(xùn)練，提高員工的知識水平以及專業(yè)化的工作能力，使員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我的發(fā)展目標(biāo)，讓員工能夠在未來的發(fā)展中勝任一些新的責(zé)任，這也能反映出組織對于員工個體的重視程度，加強(qiáng)了員工對于組織管理工作的認(rèn)識，也在無形當(dāng)中增強(qiáng)了對自我價值的肯定，將組織內(nèi)部的管理效率進(jìn)行提升，也增強(qiáng)了組織管理的總體效果。

2.酬勞機(jī)制的總體趨于公平

在激勵機(jī)制當(dāng)中，有一個十分重要的影響因素便是員工個體是否認(rèn)為薪資酬勞趨于公平，這也就是激勵理論當(dāng)中的公平理論，員工對自身的酬勞滿意度影響著員工的行為活動，若酬勞與自身的付出相對等，員工自身的工作積極性也會有所提升，其認(rèn)為付出與回報相對平衡穩(wěn)定，更愿意去再進(jìn)行這類的活動。在評判公平的過程中，員工通常會采用比較的方式，將個人的收獲與他人的收獲相對比來判斷自身所得的酬勞是否公平。在組織的管理當(dāng)中，員工的酬勞需要體現(xiàn)在個人的能力、工作的經(jīng)驗、職責(zé)的內(nèi)容、是否進(jìn)行努力等幾大方面，也正因如此，在酬勞公平中不僅僅需要注重組織內(nèi)部各個成員的自身發(fā)展?fàn)顩r，還需要注重組織內(nèi)部人員交際所帶來的影響，防止有關(guān)“行為負(fù)效應(yīng)”的產(chǎn)生，將公平理論最大化地進(jìn)行展現(xiàn)，使團(tuán)隊內(nèi)部員工對于工作的熱情有所高漲，促進(jìn)組織的總體目標(biāo)快速實現(xiàn)。

3.淘汰機(jī)制的適度以及合理

淘汰在組織與團(tuán)隊當(dāng)中是競爭所導(dǎo)致的結(jié)果，這在實際的意義中處于反激勵的效果和手段，讓員工能夠存有一些緊迫和危機(jī)的心理，促進(jìn)員工對自我能力的提升，提高自身的專業(yè)素質(zhì)以及進(jìn)行完善的自我管理。在企業(yè)中員工進(jìn)行晉升或者獲得相應(yīng)的獎勵，都需要觀察其對組織的貢獻(xiàn)，這其中包含了能力以及工作的相應(yīng)成果兩大方面。在淘汰機(jī)制的設(shè)定中，組織的管理人員需要設(shè)定科學(xué)的評分機(jī)制，由相關(guān)的專家以及管理者的參與，來對員工的思想、思維能力、工作行為、和最終的結(jié)果進(jìn)行總體上的綜合評分。運(yùn)用嚴(yán)格的方式來使員工之間產(chǎn)生相對的差距，并且運(yùn)用這種差距來對員工進(jìn)行激勵，使員工能夠在競爭中發(fā)揮自身的潛能，展現(xiàn)自身的才能，促進(jìn)組織內(nèi)部的向好發(fā)展，增強(qiáng)組織與團(tuán)隊在市場中的競爭能力。

4.組織內(nèi)部的總體提升機(jī)制

通過內(nèi)部的提升機(jī)制，員工能夠清楚直觀地了解自己能力與相對努力的最終結(jié)果，與此同時組織還能夠通過內(nèi)部提升機(jī)制來吸引員工，開展相關(guān)的培訓(xùn)增強(qiáng)員工的專業(yè)能力，加強(qiáng)員工的技術(shù)水平，也會防止一些高層次的專業(yè)人才流失，保障了組織的總體綜合能力，避免組織不必要的損失。提升工作效率，這不僅僅能夠體現(xiàn)出組織對員工工作的肯定態(tài)度，也是為補(bǔ)充高層次所缺的人才做準(zhǔn)備，被晉升的人員增加了自身的工作責(zé)任，其自身的薪資以及相關(guān)的待遇也獲得了提高，因此這類的內(nèi)部提升機(jī)制具有雙重激勵的重要作用，能夠滿足員工物質(zhì)與精神的兩方面需求。員工的需求獲得提升的同時也會帶動自身的工作行為，促使組織的平穩(wěn)發(fā)展，增強(qiáng)了組織內(nèi)部的綜合能力。

5.有效信息的溝通機(jī)制建立

溝通能夠有效地傳達(dá)組織的信息，也能夠?qū)T工進(jìn)行表揚(yáng)或者對員工不合理的行為進(jìn)行談話，溝通在組織的管理與激勵中具有重要的作用和地位。管理者與員工之間的溝通影響著組織的發(fā)展，管理者在溝通的過程中需要明確幾點內(nèi)容，首先是對員工要給予充分的尊重，并且對員工要信任，能夠關(guān)心與愛護(hù)員工，其次是在這個基礎(chǔ)上建立良好的管理者與被管理者之間的關(guān)系。在組織的溝通中需要進(jìn)行言論的公開，信息透明化，管理者與員工之間的交流處在平等的地位，鼓勵員工能夠?qū)M織提出自身的意見。這種管理的方式使企業(yè)內(nèi)部的氛圍更為和諧，員工之間也會相互尊重，并且互相之間產(chǎn)生信任，激發(fā)出企業(yè)的工作活力。在溝通的過程中，員工所產(chǎn)生的相應(yīng)情感也會傳達(dá)回員工為企業(yè)目標(biāo)而奮斗的情感當(dāng)中，能夠使員工為組織排憂解難，使組織的上升空間變大，使組織能夠更高效地進(jìn)行發(fā)展，增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力量。

6.考核的目標(biāo)制度有效制定

員工的自身利益與考核的內(nèi)容存在著緊密的聯(lián)系，更是對員工的成就感以及自身的價值觀念有所影響，因此企業(yè)需要對員工進(jìn)行定期的考核與評價，并且對于考核的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，以此來形成對員工信息的反饋，使員工能夠直觀地感受自身付出的價值以及在工作中自身的優(yōu)勢和缺陷，促進(jìn)員工的工作積極性。對員工的獎懲制度，必須要以考核的內(nèi)容與結(jié)果作為相關(guān)依據(jù)，在考核的過程中相關(guān)內(nèi)容的制定以及技術(shù)等方面的觀測，需要由專業(yè)的人員進(jìn)行組織和操作，建立科學(xué)合理的考核制度，以此來確?？己说恼w客觀性以及考核內(nèi)容的全面、精細(xì)。運(yùn)用考核制度來激勵員工的發(fā)展，通過獎懲機(jī)制來促使員工進(jìn)行自我的發(fā)展，建立自身的發(fā)展目標(biāo)，由小的進(jìn)步轉(zhuǎn)化為對組織大的進(jìn)步，使組織與團(tuán)隊的發(fā)展能夠穩(wěn)步向前。

五、結(jié)論

綜上所述，以長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行觀測，隨著我國社會與經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，組織內(nèi)部需要建立更加完善的激勵機(jī)制，激勵也就成為了組織中不可忽略的重點問題。在整體激勵機(jī)制的建設(shè)過程中，組織需要對員工自身的心理進(jìn)行總體上的了解，總結(jié)員工的基本需要，探求員工對工作環(huán)境、工作內(nèi)容等的滿意程度，根據(jù)收集的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)激勵內(nèi)容的展現(xiàn)，積極地與員工進(jìn)行溝通，了解員工的想法并且聽取員工的建議，使員工的總體認(rèn)同感獲得提升，增強(qiáng)組織內(nèi)部精神的影響力，讓員工能夠更加愿意地進(jìn)行積極的工作。與此同時組織還需要建立人才保留的機(jī)制，保障組織或者團(tuán)隊在市場中的競爭力，確保在組織的發(fā)展中有堅實的技術(shù)支撐，運(yùn)用具有針對性的激勵體系來吸引人才，使人才能夠長期進(jìn)行工作，使組織的發(fā)展穩(wěn)定且可持續(xù)地進(jìn)展。

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