家族企業(yè)要主動接受“共治模式”

程良越

拼多多創(chuàng)始人黃崢辭任CEO在業(yè)界引起不小關(guān)注。事實上，這不只是一個個案。從劉強(qiáng)東辭任京東集團(tuán)CEO，到黃崢辭任拼多多CEO……雖然他們選擇辭職的原因各不相同，但有一點(diǎn)可以斷定：越來越多的中國企業(yè)開始擺脫由單一領(lǐng)導(dǎo)人，轉(zhuǎn)向團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式。

從個人英雄到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

任何一個產(chǎn)業(yè)在發(fā)展初期都需要英雄，也能涌現(xiàn)出很多英雄。但一旦產(chǎn)業(yè)成熟到一定程度，個人英雄主義的時代就將結(jié)束。天才能起到?jīng)Q定性作用的必要背景是競爭對手普遍的弱小和不成規(guī)模。

作為企業(yè)的掌門人，最為重要的是必須永遠(yuǎn)有能力清楚地描述企業(yè)的藍(lán)圖，讓管理團(tuán)隊看到未來的前景，并能忠誠于企業(yè)共同的目標(biāo)。

2006年，微軟公司創(chuàng)始人、董事長比爾·蓋茨宣布正式淡出微軟公司的日常管理工作時，有分析師認(rèn)為，蓋茨的這一決定表明，蓋茨和其他微軟的高管們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，他們已經(jīng)很難在高技術(shù)領(lǐng)域保持同樣的影響力了。像Google等這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開始擁有越來越多的擁躉。因為在軟件付費(fèi)的時代里，比爾·蓋茨無疑是個領(lǐng)袖，他的產(chǎn)品獲得了巨大的利潤。但在軟件免費(fèi)的時代，他可能不大理解如何來參與競爭了。

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，天才型的創(chuàng)業(yè)者對公司長遠(yuǎn)發(fā)展所能帶來的幫助和影響將逐漸變小。相對而言，穩(wěn)定而成熟的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊對于企業(yè)的重要性越來越大。

從英雄般的企業(yè)創(chuàng)始人沒落，到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的興起，比爾·蓋茨不是第一個，也不會是最后一個。越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)，有效地運(yùn)行一個組織越來越難。無論這個企業(yè)是一個大型的股份公司，還是一家中小型家族企業(yè)，在激烈的競爭和無情的變革洪流中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和團(tuán)隊管理者的職責(zé)要求都在不斷地發(fā)生變化。

開啟共同領(lǐng)導(dǎo)的時代

與世界一流的公眾公司一樣，那些卓越的家族企業(yè)總裁身邊，簇?fù)碇蝗褐档眯刨嚨母呒夘檰柡透呒壗?jīng)理，來幫助自己完成組織任務(wù)，已經(jīng)是一個不爭的事實。但是，一個更大的挑戰(zhàn)同時也擺在了企業(yè)掌門人的面前：如何管理一群業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、個性鮮明的精英，推動組織向著正確的方向前進(jìn)？

1972年至1973年，香港利豐家族兩位成員---第三代馮國倫、馮國經(jīng)先后從美國回到香港，開始加入家族企業(yè)時，運(yùn)用從美國高等學(xué)府學(xué)習(xí)到的西方先進(jìn)管理理念，對利豐進(jìn)行了一次哈佛案例式的研究，發(fā)現(xiàn)了公司存在不少的弊端。此時的利豐還是一家傳統(tǒng)的家族企業(yè)。雖然已由創(chuàng)始人第二代的8位子女持有，但早期因深受企業(yè)創(chuàng)始人的影響，所形成的濃厚家族觀念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募易逯贫群图易逍袨橐?guī)則使得家族成員齊心協(xié)力，已經(jīng)無法抵御上個世紀(jì)70年代香港經(jīng)濟(jì)進(jìn)入起飛期所帶來的沖擊。在這種情況下，馮氏家族兄弟倆建議讓利豐公司上市。

上市的建議得到了時任董事局主席和董事總經(jīng)理的兩位家族二代的支持。1973年4月利豐成功在香港掛牌上市。

上市后的利豐著手專業(yè)化管理改造，建立新的經(jīng)營管理制度。公司組織制度的第一個重要變化就是公司董事會走向公眾化。新董事會中，馮氏家族除了繼任家族3位第二代成員之外，專門邀請了香港兩名顯赫的社會人士擔(dān)任董事，使利豐現(xiàn)行的董事會結(jié)構(gòu)，取代了原有的密不透風(fēng)的家族結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化了社會對公司運(yùn)作的監(jiān)督，提高了利豐的知名度和美譽(yù)度，促進(jìn)了公司的持續(xù)發(fā)展。從此，利豐集團(tuán)走上共同領(lǐng)導(dǎo)的時代。

設(shè)計良好的高層團(tuán)隊，其工作所能取得的成效是任何傳統(tǒng)組織所無法比擬的。但是另一方面，如果設(shè)計不好的高層團(tuán)隊也會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)之間四分五裂。問題在于，你的組織需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，以及你是否能夠構(gòu)建和支持它取得最大可能的成功。

做好團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)備

從單一領(lǐng)導(dǎo)人模式轉(zhuǎn)向團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式，首先面臨的挑戰(zhàn)是，現(xiàn)任掌門人是否真正準(zhǔn)備好了啟動這種變革過程。

時間回到2001年1月。

經(jīng)過近一年的折騰，阿里巴巴的賬上只剩下了700萬美元。要命的是，馬云和他的阿里巴巴還沒找到一條賺錢的路子。往日闊綽的投資家們，也在納斯達(dá)克網(wǎng)絡(luò)股的泡沫破滅之后，露出了愛財逐利的真面目。

關(guān)明生就是在這樣的時刻加盟阿里巴巴的。

加盟之前，關(guān)明生跟馬云作了一次長達(dá)4個小時的深入交流。主題卻是阿里巴巴的目標(biāo)、使命、價值觀。之后，馬云決定讓關(guān)明生坐自己的位置——總裁兼COO。

剛剛上任阿里巴巴的關(guān)明生，與馬云、金建杭、彭蕾等早期創(chuàng)始人的第一個會議整整開了一天。而會議的內(nèi)容與上次一樣，還是阿里巴巴的目標(biāo)、使命、價值觀。關(guān)明生一再強(qiáng)調(diào)：這個“很重要，很重 要”。

應(yīng)該說，這是阿里巴巴創(chuàng)立近兩年之際，第一次認(rèn)真對待這個問題。

多年以后，有人在回顧阿里巴巴的發(fā)展史時，給出的結(jié)論是：關(guān)明生這位阿里巴巴早期的“鐵血宰相”，是鼎力幫助馬云度過互聯(lián)網(wǎng)“冰河季”的重要人物之一。他還將馬云想到了但卻做不到的團(tuán)隊文化發(fā)揮到極致，并將自己在跨國公司摸索、積累若干年的管理思想精華融合進(jìn)來，打造出一種獨(dú)特而又魅力十足的“阿里文化”。

管理專家的研究一致證明，當(dāng)一家公司出現(xiàn)了諸如“公司里的員工感到白天時間不夠用”、“太多的時間都花在解決麻煩上了”、“多數(shù)人不知道其他人在做什么”等“生長痛”的時候，這便是企業(yè)該向團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)型的信號。

這正是馬云彼時引進(jìn)關(guān)明生，開始阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)型的前奏曲。

這是一個企業(yè)管理變革的過程。當(dāng)企業(yè)的掌門人決定啟動這種變革過程的時候，必須要做好兩件事：

第一，明確企業(yè)未來的發(fā)展方向。

這時，作為企業(yè)的掌門人，最為重要的是必須永遠(yuǎn)有能力清楚地描述企業(yè)的藍(lán)圖，讓管理團(tuán)隊看到未來的前景，并能忠誠于企業(yè)共同的目標(biāo)。只有預(yù)先確定了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能建立一個合作的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

作為家族團(tuán)隊，還應(yīng)該問問自己：我們還在堅持家族最初為企業(yè)發(fā)展制定的藍(lán)圖嗎？我們有沒有對其進(jìn)行修正和完善，從而使之與時俱進(jìn)？

第二，為企業(yè)建設(shè)一個管理團(tuán)隊。

這時的企業(yè)掌門人，最為重要的是明確自己的角色，堅守自己最為擅長、且企業(yè)發(fā)展需要的關(guān)鍵領(lǐng)域，在參與式管理和集權(quán)式管理之間，找到一個理想的平衡點(diǎn)。

一個發(fā)展中企業(yè)的創(chuàng)始人必須問問自己：我到底想要什么？相信什么？公司究竟需要什么樣的管理模式？

組建家族企業(yè)團(tuán)隊的工具

在家族企業(yè)里，不平等問題是一個主要的矛盾根源。對于管理團(tuán)隊來說，這種矛盾可能表現(xiàn)在報酬差異、成員間的能力高下、各自的努力程度，以及彼此間的關(guān)系等等。一句話，只要團(tuán)隊成員感覺到不平等，就很可能發(fā)展沖突。

2011年，張先生和劉女士把兩人聯(lián)手創(chuàng)辦的家族企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)成功地轉(zhuǎn)給了三個孩子。他們自己仍舊擔(dān)任公司董事會成員和指導(dǎo)老師。三個孩子像其它許多企業(yè)里的合作伙伴一樣合作得很好，經(jīng)營的公司也在不斷地壯大。張先生告訴孩子們，他從自身的經(jīng)驗中體會到，任何不平等的待遇——無論它是真實存在還是一種錯覺——都會給合作關(guān)系帶來嫌隙。特別是涉及到金錢的時候。他不希望這種事發(fā)生在他們身上。

張氏家族的三個孩子也意識到，雖然還沒到非解決這個問題不可的時候，但這只是一個時間早晚的問題。于是，在我們顧問的指導(dǎo)下，他們決定共同起草一份“合伙章程”，對合伙事項做了一個全面的闡述：著重說明了各自對自己的期望及以他人的期望;三個人各自在公司里承擔(dān)的職責(zé);如何進(jìn)行溝通、如何解決糾紛;說明了怎樣處理生意上的危機(jī)和個人危機(jī)等。

家族成員間的合作非常復(fù)雜，任何一個問題都可能牽涉到許許多多其他的問題。怎樣緩解和解決這些矛盾？我們的經(jīng)驗是，在企業(yè)家族內(nèi)部建立和應(yīng)用一些有效的工具，來幫助家族團(tuán)隊做得更好。這些工具主要包括4個：

第一，合伙章程。這是為合伙領(lǐng)導(dǎo)人量身訂做的一種團(tuán)隊工具。通過制訂書面章程，合伙領(lǐng)導(dǎo)人在還沒有迎頭遇到困難之前，互相了解彼此之間的期望，以及雙方合作的前景。

需要指出的是，這并非一個傳統(tǒng)意義上的合伙協(xié)議。它的作用不在于這個文件本身，而在于雙方在創(chuàng)建章程過程中的共同經(jīng)歷。因為這個十分富有挑戰(zhàn)性的過程，要求人們在考慮將來的時候，徹底放棄過往的思維方式，從而可以檢驗家族成員間是否可以有效地開展合作。

第二，家族憲章?？偨Y(jié)世界百年家族的經(jīng)驗，企業(yè)所有者會發(fā)現(xiàn)，隨著家族的壯大，生意變得日漸復(fù)雜，這時能給子孫后代的最重要的遺產(chǎn)，就是一份正式的、書面的《家族憲章》。

家族憲章闡述了家族相關(guān)利益者的權(quán)利和責(zé)任。它為有秩序的傳承提供了平臺;為家族決策提供了基準(zhǔn);為家族資源的分配、矛盾和分歧的解決建立了機(jī)制。它是維系家族內(nèi)部的信任、和諧和家族事業(yè)持續(xù)的精神內(nèi)核之所在。

第三，家族議事會。這是在家族企業(yè)管理向團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)型時期，特別有幫助的一個工具。它是家族內(nèi)部，特別是在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的實際交接過程中，交流溝通的主要手段。它可以幫助教導(dǎo)未來的、可能接班的家族后輩，如何把大家族的成員團(tuán)結(jié)在一起，分享家族共同的價值觀。

第四，家族文化檢討會。這是為那些整日為生意操勞，而沒有時間顧及在家族里為一些艱難抉擇做出有效選擇的企業(yè)主們，所量身定做的工具。它可以幫助家族企業(yè)計劃在推進(jìn)的過程中，解決所有權(quán)問題。治愈那些可能具有破壞性的企業(yè)管理疾病和家族心理疾病。

如果從傳統(tǒng)的組織標(biāo)準(zhǔn)來衡量今天中國企業(yè)的創(chuàng)始人，他們無疑都具有作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的所有必要條件：他們作為成功的經(jīng)營者都有過輝煌的業(yè)績;他們的團(tuán)隊成員也往往都是具有才干、經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)，許多都在各自的領(lǐng)域創(chuàng)建過杰出的團(tuán)隊。但是，他們自身卻并非能形成一個偉大的團(tuán)隊。